誰說經(jīng)營不需要哲學(xué)？

文 | 黃瑞華

越是經(jīng)濟(jì)蕭條時，越需要回歸經(jīng)營的哲學(xué)。

在本書中，稻盛先生分10 章分別講述了企業(yè)經(jīng)營中哲學(xué)的重要性，企業(yè)經(jīng)營的原理原則，有關(guān)企業(yè)管理的思維方式和組織架構(gòu)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人以及員工各自應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和應(yīng)該發(fā)揮的作用，經(jīng)營者應(yīng)該如何工作，如何創(chuàng)造高收益，如何在大蕭條中實(shí)現(xiàn)飛躍，以及企業(yè)的自我革新等企業(yè)經(jīng)營管理的精髓。

在市場環(huán)境充滿不確定性的當(dāng)下，本書中的內(nèi)容能夠及時回答經(jīng)營中的若干疑惑，幫助企業(yè)管理者重新思考、發(fā)現(xiàn)機(jī)會，形成企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的健康穩(wěn)定的經(jīng)營體制。

作者：[日]稻盛和夫譯者：曹岫云出版社：機(jī)械工業(yè)出版社

經(jīng)營需要哲學(xué)

每一個企業(yè)都應(yīng)該有自己的一套經(jīng)營“哲學(xué)”，并且領(lǐng)導(dǎo)層和員工要理解、擁護(hù)這種哲學(xué)，和公司一條心，朝著相同的方向努力奮斗。

那么，經(jīng)營為什么需要哲學(xué)呢？稻盛和夫給出了三個理由：

1.所謂“哲學(xué)”，首先是經(jīng)營公司的規(guī)范、規(guī)則或者說必須遵守的事項(xiàng)

古今中外，我們會發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)因?yàn)闆]有遵守規(guī)則、規(guī)范而釀成不可挽回的大錯。在日本，有因食品作假的雪印乳業(yè)公司、因做假賬粉飾財務(wù)數(shù)據(jù)的鐘紡公司；在美國，大型能源企業(yè)安然公司、美國第二的世界通信公司都因財務(wù)作假而崩潰；在中國，大型乳制品企業(yè)三鹿集團(tuán)，因三聚氰胺事件導(dǎo)致資不抵債而破產(chǎn)，前不久瑞幸咖啡因財務(wù)造假一時間將自己推上風(fēng)口浪尖……

以上的例子，起因都是企業(yè)忽視了經(jīng)營企業(yè)必須遵守的規(guī)范、規(guī)則。沒有明確確立自己的“哲學(xué)”或者說這種“哲學(xué)”沒有在企業(yè)里面滲透，結(jié)果一犯錯就是大錯。

2.所謂“哲學(xué)”，用來表明企業(yè)的目的和企業(yè)的目標(biāo)，即要成為一個什么樣的企業(yè)

每一個企業(yè)的目標(biāo)都不一樣，但是需要明確為了實(shí)現(xiàn)自己希望的、理想的企業(yè)目的，需要有什么樣的思維方式。

稻盛先生用“要攀登什么樣的山”來比喻企業(yè)經(jīng)營非常貼切，也就是說，你想創(chuàng)辦怎么樣的公司，目標(biāo)不同，規(guī)范公司需要的哲學(xué)、思想也不同。一旦樹立了高目標(biāo)，就需要與之適應(yīng)的思維方式及方法論，就比如像遠(yuǎn)足一樣去爬附近的小山，不需要任何的訓(xùn)練，輕裝去爬山就行了，但如果要攀登險峻的高山，就需要嚴(yán)格的訓(xùn)練和充足的裝備。當(dāng)然了，攀登的山是實(shí)實(shí)在在存在的，是通過努力奮斗是能達(dá)到的，而不是虛幻的，不切實(shí)際的想當(dāng)然。

3.這種“哲學(xué)”可以賦予企業(yè)一種優(yōu)秀的品格。就像人具備人格一樣，企業(yè)有企業(yè)的品格

人要具備優(yōu)秀的人格，企業(yè)要具備優(yōu)秀的品格。書中提到：不管什么集團(tuán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人決定了這個組織的盛衰。領(lǐng)導(dǎo)人的資質(zhì)對于組織具有巨大的影響。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者，一定要有自己的品行和品德。也就是說要把企業(yè)經(jīng)營好，首先要把人做好。

但人的人格不是一成不變的，受環(huán)境的影響，時時刻刻都可能往好的或者壞的方向變化。有不少經(jīng)營者一朝權(quán)力在手或者功成名就后，不知不覺就放松努力，甚至想自己一個人獨(dú)享經(jīng)營成果，結(jié)果將企業(yè)葬送在自己手中。所以領(lǐng)導(dǎo)人必須天天反省自己，去努力實(shí)踐正確的為人之道，維持自己的高尚人格，防患于未然。但企業(yè)的生存與發(fā)展絕對不是老板一個人的事情，需要全體員工上下齊心協(xié)力才行。

把蕭條看作再發(fā)展的飛躍平臺

特別是今年受到疫情的影響，經(jīng)濟(jì)不景氣，這個時候管理者就需要把蕭條看作再發(fā)展的飛躍平臺。

對于蕭條的對策，稻盛先生在書中提出了五種方法：全員營銷、開發(fā)新產(chǎn)品、降低成本、保持高生產(chǎn)率，構(gòu)建良好的人際關(guān)系。

全員營銷：蕭條時期，全體員工都應(yīng)當(dāng)成為推銷員。一方面，員工雖處于不同的崗位，但或許會有自己的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子，企業(yè)就可以將這些好的想法結(jié)合到商品中向客戶推銷。另一方面，可以讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營企業(yè)有多難，明白銷售不易。讓大家切實(shí)感受到賣東西、銷售產(chǎn)品是企業(yè)經(jīng)營的根本。

全力開發(fā)新產(chǎn)品：平時因?yàn)楣ぷ髅β刀鵁o暇顧及的產(chǎn)品，沒空聽取客戶的意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團(tuán)結(jié)一致?？煽紤]主動拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點(diǎn)子，對老產(chǎn)品有什么不滿，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。

徹底削減成本：蕭條時期競爭愈加激烈，訂單數(shù)量、單價不斷下降，要維持盈利就必須徹底削減成本，就跟看似干的毛巾還要用力絞一樣的道理。例如，“走廊里的燈只開一半”“廁所里的燈不常開，養(yǎng)成隨手關(guān)燈的好習(xí)慣”……這些看起來是小事，但是與員工一起實(shí)實(shí)在在地削減經(jīng)費(fèi)是最切實(shí)有效的辦法。

保持高生產(chǎn)率：為什么經(jīng)濟(jì)蕭條還要保持高生產(chǎn)效率呢？稻盛先生在書中是這樣說的，因?yàn)楣ぷ魃倭?，人還是以前那么多的人，工作卻輕松了很多，工作氣氛就會松弛。這種時候需要把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，用最少的人維持生產(chǎn)效率，依然讓他們保持著高度緊張的狀態(tài)上。

稻盛先生指出，當(dāng)時在石油危機(jī)的時候，大家都第一反應(yīng)就是裁員，但是他不想讓員工失業(yè)，在訂單減少時，訂單減少多少，現(xiàn)場制造的人員也相應(yīng)地減少多少，那么減下來這部分人，去從事維修，去培訓(xùn)班學(xué)習(xí)知識。這樣就使企業(yè)內(nèi)全體員工有共同的思維，他們就會覺得這是一個整體，由他們共同來維護(hù)。這反而可以增強(qiáng)凝聚力。

構(gòu)建良好的人際關(guān)系：蕭條時期就是考驗(yàn)勞資關(guān)系的試金石。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)景氣時，這些問題不會顯現(xiàn)出來。蕭條來臨時，本該齊心協(xié)力克服困難，但當(dāng)有些經(jīng)營者到蕭條期要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲，但員工不接受甚至?xí)种?。這時經(jīng)營者就要認(rèn)真反省為何會出現(xiàn)這種情況，思考如何解決，如何與員工建立信賴關(guān)系，共渡難關(guān)。

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢，混沌不清、迷霧重重。但是前景越是不明朗越是要回到經(jīng)營的原理原則。正如櫻花，冬天越是嚴(yán)寒，春天越是櫻花爛漫。企業(yè)和個人也是一樣，要把逆境作為動力，實(shí)現(xiàn)更大的飛躍。