新型人力資源模式下HRBP的價值實現(xiàn)研究

摘要：隨著人力資源管理的理論不斷發(fā)展，三支柱模型已被廣泛熟知，該理論是將人力資源部與業(yè)務部更緊密的結(jié)合，以業(yè)務為主導，但企業(yè)在對三支柱模型應用的過程中，遇到了不少挑戰(zhàn)。本文對HRBP概念及工作職責進行分析，并將傳統(tǒng)的HR與HRBP進行比較，找出企業(yè)中HRBP當前面臨的挑戰(zhàn)，并提出優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：HRBP;三支柱;優(yōu)化

1 HRBP的概念分析

20世紀末，尤里奇（Ulrich）系統(tǒng)闡述了HRBP的內(nèi)涵、外延及其在組織中的實踐途徑。這一理念經(jīng)過發(fā)展，形成了新的人力資源管理模式——“三支柱模式”。三支柱具體包含“專家中心”（center of expertise，COE）、“人力資源業(yè)務伙伴”（Human resource business partner，HRBP）和“人力資源共享中心”（Human resource shared service center，HRSSC）。COE 主要對企業(yè)人力資源管理問題進行研究并設(shè)計有效的解決方案，SSC主要負責人力資源的基礎(chǔ)事務性工作。在三支柱模式中更加貼近業(yè)務的“HRBP”，受到了學界和實踐領(lǐng)域的廣泛關(guān)注。相對于傳統(tǒng)的HR，HRBP增加了“Business Partner”的部分。下面分別介紹傳統(tǒng)HR與HRBP之間的概念。

傳統(tǒng)HR崗位在各個企業(yè)中主要從事六個模塊，這六個模塊體現(xiàn)了傳統(tǒng) HR 的三個角色：首先是職能性角色，掌握招聘、社保、與處理員工勞動關(guān)系等通用模塊;其次是業(yè)務性人力資源角色的扮演，根據(jù)各企業(yè)業(yè)務部門需求，開展招聘與配置、培訓、考核、薪酬等工作;最后是戰(zhàn)略性人力資源傳遞角色的扮演，發(fā)揮戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為企業(yè)提高效益。

HRBP是人力資源管理業(yè)務工作的合作伙伴，是企業(yè)指派專門工作者到業(yè)務部門中實施綜合性的管理工作，最為關(guān)鍵的崗位職責是要促進企業(yè)的人力資源管理工作，對人力資源管理相關(guān)的政策內(nèi)容進行貫徹落實，對業(yè)務經(jīng)理實施人才資源的規(guī)劃方案進行輔助，積極開展對人才各項能力的有效培養(yǎng)。HRBP 的出現(xiàn)將業(yè)務部與人力資源部的連接由多模塊減為一人，有利于減少溝通成本，提升集約化管理水平，對業(yè)務部門的成長和發(fā)展發(fā)揮著重要作用?？墒瞧湓诮M織架構(gòu)上HRBP面臨很多問題，要積極進行科學有效的優(yōu)化處理，以此為企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展貢獻力量。

在一些公司的職責劃分中，同時存在傳統(tǒng)的HR和HRBP。HR屬于企業(yè)人力部，HRBP屬于企業(yè)的各個事業(yè)部，HR負責傳統(tǒng)的六大模塊，而HRBP主要負責事業(yè)部內(nèi)其他工作，不僅僅是考核績效等傳統(tǒng)人力職責。由于隸屬于企業(yè)不同的部門，使得HR與HRBP溝通不暢，導致各種問題，因此，了解HRBP面臨的問題對每個企業(yè)來說至關(guān)重要。

2 HRBP面臨的挑戰(zhàn)

2.1HRBP角色定位和工作任務不清晰

HRBP的主要職責是協(xié)助公司中高層領(lǐng)導進行戰(zhàn)略規(guī)劃，為業(yè)務部門戰(zhàn)略提供建議，以及協(xié)助業(yè)務部門方案的落地與實施。企業(yè)對人力資源管理沒有清晰的定位，沒有全面的三支柱模型，只是單獨設(shè)立了HRBP這一支柱，沒有HRSSC來支持HRBP的日常性工作，使一些崗位的職責重疊或發(fā)生沖突。很多人力資源管理工作者每天都要積極應對各種不同的事務性工作，并且要面對可能存在的隱患問題和突發(fā)事件，難以再分出精力站在更高的角度上，為企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展提供服務工作。

2.2HRBP專業(yè)能力不足

HRBP作為公司的業(yè)務伙伴，需要將業(yè)務部門作為自己的客戶對象，滿足業(yè)務部門的咨詢、方案解決。這就要HRBP不但需要扎實的專業(yè)知識，還要轉(zhuǎn)變思維模式，提升業(yè)務能力，用業(yè)務部門語言與思維邏輯提供個性化服務。HRBP的發(fā)展有兩種形式，直接從一線業(yè)務員工培訓成 HRBP 和從傳統(tǒng)HR職能部門選拔。雖然業(yè)務員出身的HRBP能更快融入各個業(yè)務，但對企業(yè)人力資源的整體能力的提升及轉(zhuǎn)型不利，企業(yè)要培養(yǎng)職能性HRBP人才。

3 HRBP的優(yōu)化措施

3.1公司要重視人力資源部，設(shè)立共享中心

HRBP作為一種新型業(yè)務和管理模式，若將原有人力資源部門直接轉(zhuǎn)到一線業(yè)務陣地，會受到傳統(tǒng)部門的阻礙，因此企業(yè)應從上而下地重視起人力資源管理，設(shè)計與戰(zhàn)略發(fā)展和管理比較一致的組織構(gòu)架，并建構(gòu)強有力的HR權(quán)力體系和能力培養(yǎng)計劃。由企業(yè)總部派出HRBP，并將完整的“三支柱”模型提升到戰(zhàn)略高度，給HRBP 提供支撐。

3.2HRBP需要對人力資源的各領(lǐng)域知識有深入了解，提高核心競爭力

為了使HRBP體現(xiàn)出不可替代的角色價值，需要做到以下幾點：一是企業(yè)價值觀的傳承管理。企業(yè)文化協(xié)同建設(shè)是 HR與BP合作的根本，HRBP要做企業(yè)文化的宣傳者和執(zhí)行者，打造濃厚的文化氛圍，推動協(xié)調(diào)融合。二是溝通能力、市場的敏感度，以及業(yè)務的管理能力等，要承擔業(yè)務部與人力資源部的溝通交流責任。三是變革推動者，勇于參與戰(zhàn)略決策，引導變革，因此需要有廣闊的視野，協(xié)助企業(yè)進行決策。

3.3適當采用人力資源外包的方式

隨著社會不斷發(fā)展，很多企業(yè)不能建立專業(yè)的人力資源體系，可以巧妙運用人力資源外包，由專業(yè)公司處理委托事務，企業(yè)可以集中全力處理戰(zhàn)略發(fā)展問題。

4 小結(jié)

本文通過對HRBP的定位，將傳統(tǒng)的HR與HRBP進行比較分析，提出了現(xiàn)在企業(yè)中HRBP可能面臨的挑戰(zhàn)，并提出了優(yōu)化建議?？傊O(shè)立三支柱模型并不全適用于所有公司，每個公司需要根據(jù)其發(fā)展情況和規(guī)模來確定，對企業(yè)的不同時期進行靈活變化，找到HRBP模式的價值實現(xiàn)。

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作者簡介：

李璇，山西財經(jīng)大學工商管理學院2018（人力資源管理）學術(shù)碩士研究生，研究方向：戰(zhàn)略人力資源管理