直面顛覆性變革挑戰(zhàn)

克萊頓·克里斯坦森 邁克爾·奧弗多爾夫

這個(gè)時(shí)代令大型公司的管理者感到恐慌。即便在互聯(lián)網(wǎng)和全球化出現(xiàn)之前，他們?cè)趹?yīng)對(duì)顛覆性變革方面也未有佳績(jī)。比如在數(shù)百家百貨商店中，只有代頓哈德遜（Dayton Hudson）成為了折扣零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。沒(méi)有一家小型計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商在個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域取得成功。醫(yī)學(xué)院和商學(xué)院正在努力改進(jìn)課程，培養(yǎng)出市場(chǎng)需要的醫(yī)生和管理者，但尚未成功。諸如此類(lèi)的事例不勝枚舉。

并非大公司的管理者覺(jué)察不到顛覆性變革的到來(lái)。通常情況下，他們可以，也不缺乏應(yīng)對(duì)變革的資源。多數(shù)大公司都有杰出管理者和專(zhuān)家、強(qiáng)大產(chǎn)品組合、一流技術(shù)實(shí)力和雄厚財(cái)力。管理者缺乏的是思維習(xí)慣，即像考慮個(gè)人能力一樣，認(rèn)真考慮組織能力。

優(yōu)秀管理者的特質(zhì)之一，是能夠做到以事?lián)袢?、人崗相適，并培訓(xùn)員工在自己的崗位上取得成功。但可惜，大多數(shù)管理者認(rèn)為，如果每個(gè)參與項(xiàng)目的人都能勝任工作，他們所在組織也適合開(kāi)發(fā)這一項(xiàng)目。事實(shí)往往并非如此。如果你將兩組能力相當(dāng)?shù)娜税才旁诓煌M織中工作，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們所取得的成就大不相同。這是因?yàn)榻M織本身能力存在差異，與人才等資源無(wú)關(guān)。為持續(xù)成功，優(yōu)秀管理者必須既擅長(zhǎng)人才評(píng)估，也要對(duì)整個(gè)組織的能力和缺陷有正確判斷。

本文提供的理論框架有助于管理者了解所在組織的能力，并展示了公司缺陷日益明晰的過(guò)程（即便其核心能力在增強(qiáng)）。管理者還能通過(guò)這一框架確定不同的變革類(lèi)型，并對(duì)變革帶來(lái)的機(jī)會(huì)做出恰當(dāng)?shù)慕M織響應(yīng)。本框架還提供一些基礎(chǔ)建議，盡管與我們的“敢做”商業(yè)文化中許多假設(shè)背道而馳，比如：如果組織面臨重大挑戰(zhàn)，比如顛覆性創(chuàng)新，那么最糟糕的方法也許是對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行大幅調(diào)整。在試圖轉(zhuǎn)變企業(yè)的過(guò)程中，管理者可能會(huì)損害企業(yè)的生存能力。

在大刀闊斧改革前，管理者必須準(zhǔn)確了解現(xiàn)有組織能夠和不能夠處理哪些類(lèi)型的變革。為此，我們首先要系統(tǒng)地了解如何在組織層面上確定公司的核心能力，之后查看這些能力如何隨著公司的成長(zhǎng)和成熟而轉(zhuǎn)移。

組織能力所在

我們的研究表明，組織能力受三大因素影響：組織資源、流程和價(jià)值觀。管理者在考慮組織能夠接受何種創(chuàng)新時(shí)，必須評(píng)估上述因素會(huì)如何影響所在組織的變革能力。

資源。管理者在問(wèn)“本公司能做什么”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，尋求的答案往往與資源相關(guān)——包括有形資源，如人才、設(shè)備、技術(shù)和現(xiàn)金，以及相對(duì)無(wú)形的資源，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息、品牌和與供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、客戶(hù)的關(guān)系。毫無(wú)疑問(wèn)，獲得大量高質(zhì)量資源有利于組織應(yīng)對(duì)變革。但資源分析并不能說(shuō)明全部問(wèn)題。

流程。影響公司能力的第二個(gè)因素是流程。所謂流程是指員工在將資源轉(zhuǎn)化為更有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，使用的互動(dòng)、協(xié)作、溝通和決策模式。即刻可以想到的流程例子如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和預(yù)算管理。有些流程因?yàn)橛忻鞔_規(guī)定和記錄，所以較正式。其他則屬于非正式流程，即隨著時(shí)間推移而逐漸形成的慣例或工作方式。前者往往顯而易見(jiàn)，后者則不太明顯。

管理的困境之一是，流程就本質(zhì)而言，是為了讓員工持續(xù)以統(tǒng)一方式執(zhí)行任務(wù)。流程不應(yīng)改變；即便必須改變，也要通過(guò)嚴(yán)格流程來(lái)調(diào)整。按照流程來(lái)完成相應(yīng)任務(wù)的話(huà)，流程很可能高效。但如果用同樣的流程來(lái)處理截然不同的任務(wù)，流程的效率就會(huì)大打折扣。舉例來(lái)說(shuō)，若公司只專(zhuān)注于開(kāi)發(fā)新型藥物化合物并得到FDA批準(zhǔn)，那么在研制醫(yī)療設(shè)備和獲得批準(zhǔn)方面，表現(xiàn)很可能不盡如人意，因?yàn)楹笳咝枰厝徊煌墓ぷ鞣绞?。事?shí)上，有執(zhí)行某類(lèi)任務(wù)能力的流程在執(zhí)行其他任務(wù)時(shí)恰恰會(huì)失去能力。

最重要的能力和缺陷不一定體現(xiàn)在最顯而易見(jiàn)的流程中，如物流、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)或客戶(hù)服務(wù)，反而更可能出現(xiàn)在不太明顯的后端流程中，支持對(duì)資源投入方向的決策——這些流程定義了市場(chǎng)研究的固定開(kāi)展方式、市場(chǎng)分析轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的方式，內(nèi)部協(xié)商計(jì)劃和預(yù)算的方式等。很多組織應(yīng)對(duì)變革的最嚴(yán)重缺陷正是出現(xiàn)在這些流程中。

價(jià)值觀。影響組織能力的第三個(gè)因素是價(jià)值觀。“企業(yè)價(jià)值觀”這一短語(yǔ)有時(shí)和倫理相關(guān)，比如強(qiáng)生（Johnson&Johnson）確保患者健康的原則，或美國(guó)鋁業(yè)（Alcoa）指導(dǎo)員工安全決策的原則。但在我們的框架內(nèi)，“價(jià)值觀”有更廣泛的含義。我們將組織的價(jià)值觀定義為，員工確定優(yōu)先事項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)，幫助他們判斷訂單是否有吸引力、客戶(hù)的重要程度、新產(chǎn)品創(chuàng)意是否有價(jià)值潛力等。優(yōu)先事項(xiàng)的決定由各級(jí)員工做出。銷(xiāo)售人員做出的是日?，F(xiàn)場(chǎng)決定，即向客戶(hù)推銷(xiāo)或不著重介紹哪些產(chǎn)品。管理層通常會(huì)決定是否投資于新產(chǎn)品、服務(wù)和流程。

公司越大、越復(fù)雜，高層管理者就越有必要培訓(xùn)整個(gè)組織的員工，就優(yōu)先事項(xiàng)做出與公司戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式一致的獨(dú)立決策。實(shí)際上，卓越管理的一個(gè)關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)是，明確且統(tǒng)一的價(jià)值觀是否已經(jīng)滲透到整個(gè)組織中。

但達(dá)成廣泛一致和理解的價(jià)值觀也定義了組織的缺陷。公司價(jià)值觀定義了員工為公司發(fā)展而必須遵守的規(guī)則，進(jìn)而反映了企業(yè)成本結(jié)構(gòu)或商業(yè)模式。舉例來(lái)說(shuō)，如果公司的間接成本要求其達(dá)到40%的毛利率，那么新的價(jià)值或決策規(guī)則就會(huì)形成，鼓勵(lì)中層管理者扼殺那些可能帶來(lái)低于40%毛利率的創(chuàng)意。組織會(huì)因此失去對(duì)低利潤(rùn)市場(chǎng)項(xiàng)目（如電子商務(wù)項(xiàng)目）進(jìn)行商業(yè)化的能力，但由不同成本結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)的組織價(jià)值觀可能會(huì)促成同一項(xiàng)目。

當(dāng)然，不同的公司體現(xiàn)了不同的價(jià)值觀。但我們特別關(guān)注兩大價(jià)值觀體系，這兩種價(jià)值觀在多數(shù)公司中都以可預(yù)測(cè)的方式持續(xù)演變，讓公司越來(lái)越難應(yīng)對(duì)顛覆性變革。

與上述案例一樣，第一類(lèi)價(jià)值觀決定了公司對(duì)“合理”毛利率的判斷。公司會(huì)在產(chǎn)品和服務(wù)中逐漸添加更多特性和功能，從而吸引更多更具吸引力的高端市場(chǎng)客戶(hù)。但與此同時(shí)，公司的間接成本會(huì)增加，曾經(jīng)誘人的毛利率也失去了吸引力。比如豐田（Toyota）用卡羅拉（Corona）車(chē)型進(jìn)入北美市場(chǎng)并將目標(biāo)定位低端市場(chǎng)。同款車(chē)型本田（Honda）、馬自達(dá)（Mazda）和日產(chǎn)（Nissan）也涌入這一細(xì)分市場(chǎng)，激烈競(jìng)爭(zhēng)壓低了利潤(rùn)率。為提升自身利潤(rùn)率，豐田隨后針對(duì)更高端市場(chǎng)開(kāi)發(fā)更復(fù)雜的汽車(chē)。凱美瑞（Camry）和雷克薩斯（Lexus）等車(chē)型的開(kāi)發(fā)流程增加了豐田的運(yùn)營(yíng)成本。豐田隨后決定退出低端市場(chǎng)；由于成本結(jié)構(gòu)及價(jià)值觀發(fā)生了變化，公司因此判斷利潤(rùn)率不再合理。

豐田放棄了上述模式，最近推出了Echo車(chē)型，希望以?xún)r(jià)值一萬(wàn)美元的車(chē)型重回低端市場(chǎng)。推出新車(chē)型的決定僅代表豐田高層的想法。豐田體系中很多人（包括經(jīng)銷(xiāo)商）則認(rèn)為，相比售出更多凱美瑞、阿瓦隆（Avalon）和雷克薩斯，以更低利潤(rùn)率售出更多汽車(chē)，更有利于提高利潤(rùn)和股權(quán)價(jià)值。只有時(shí)間才能告訴我們，豐田這一低端市場(chǎng)攻略是否有效。要想讓Echo獲得成功，公司管理層必須“逆流而上”——豐田當(dāng)前的企業(yè)價(jià)值觀。

第二類(lèi)價(jià)值觀關(guān)于對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)誘人程度的判斷。公司股價(jià)代表其預(yù)期收益流的貼現(xiàn)值，所以多數(shù)管理者都認(rèn)為自己有責(zé)任在保持增長(zhǎng)的同時(shí)，維持穩(wěn)定的增長(zhǎng)率。

能力的轉(zhuǎn)移

組織在初創(chuàng)階段完成的大部分工作都有賴(lài)于資源，尤其是人。關(guān)鍵人物的加入或離開(kāi)都會(huì)對(duì)其成功產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。然而，隨著時(shí)間的推移，組織能力的核心會(huì)轉(zhuǎn)向流程和價(jià)值觀。人們?cè)谔幚碇貜?fù)任務(wù)時(shí)，流程逐漸明確。隨著商業(yè)模式的形成，以及對(duì)不同業(yè)務(wù)類(lèi)型優(yōu)先級(jí)的劃分變得清晰，價(jià)值觀就會(huì)統(tǒng)一。實(shí)際上，很多蓬勃發(fā)展的年輕公司在基于單一熱門(mén)產(chǎn)品進(jìn)行IPO后就偃旗息鼓。原因之一是，這些公司最初的成功建立在資源（往往是創(chuàng)建公司的工程師）之上，但之后未能建立流程，打造一系列熱門(mén)產(chǎn)品。

數(shù)字電視編輯系統(tǒng)生產(chǎn)商Avid Technology就是典型案例。Avid的技術(shù)讓視頻編輯流程不再單調(diào)乏味，因此廣受好評(píng)。在明星產(chǎn)品加持下，Avid股票從1993年IPO時(shí)的每股16美元上漲到1995年年中的49美元。然而，Avid之后面臨諸多問(wèn)題，如市場(chǎng)飽和、庫(kù)存和應(yīng)收賬款不斷增加、競(jìng)爭(zhēng)加劇和股東訴訟，只有“一招鮮”的Avid很快就感到壓力?？蛻?hù)喜歡Avid的產(chǎn)品，但公司沒(méi)有有效流程來(lái)持續(xù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，控制質(zhì)量、交付和服務(wù)，并因此陷入困局，股價(jià)回落。

相較之下，麥肯錫（McKinsey & Company）等成功公司的流程和價(jià)值觀則極其高效，所以“誰(shuí)被分配到哪個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”的問(wèn)題幾乎已無(wú)關(guān)緊要。每年都有數(shù)百名MBA加入公司，也有幾乎同樣多的人離開(kāi)。麥肯錫之所以能夠年復(fù)一年地高質(zhì)量完成大量工作，是因?yàn)楣竞诵哪芰υ谟诹鞒毯蛢r(jià)值觀，而非資源。

如果公司的流程和價(jià)值觀形成于創(chuàng)建初期和中期，那么創(chuàng)始人往往能產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。創(chuàng)始人通常決定員工的工作流程以及組織的優(yōu)先事項(xiàng)。當(dāng)然，如果創(chuàng)始人的判斷有誤，公司很可能會(huì)失敗。但如果其判斷合理，員工本人就能切實(shí)感受創(chuàng)始人解決問(wèn)題和決策方法的可取之處。于是流程逐漸明晰。同樣，如果公司以創(chuàng)始人對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的判斷為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配資源，并取得財(cái)務(wù)上的成功，那么公司價(jià)值觀就會(huì)圍繞這些標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成統(tǒng)一。

隨著成功公司走向成熟，員工會(huì)逐漸以為，自己經(jīng)常使用的高效流程和優(yōu)先事項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是正確的工作方式。他們開(kāi)始遵循流程，自然而然（而非有意識(shí)地選擇）地決定優(yōu)先事項(xiàng)，而一旦出現(xiàn)這些情況，流程和價(jià)值就開(kāi)始構(gòu)成組織文化了。隨著公司雇員人數(shù)從幾個(gè)增長(zhǎng)到成百上千，讓所有員工的必做事項(xiàng)和工作方式達(dá)成一致，即便對(duì)最優(yōu)秀的管理者來(lái)說(shuō)，也是極其艱巨的挑戰(zhàn)。在這些情況下，文化是強(qiáng)有力的管理工具——既能促使員工自主行動(dòng)，也讓他們行動(dòng)一致。

因此，決定組織能力和缺陷的因素會(huì)隨著時(shí)間的推移而變化——從最初的資源到明確可見(jiàn)的流程和價(jià)值觀，最終轉(zhuǎn)移到文化上。只要組織長(zhǎng)期以來(lái)面臨的問(wèn)題都可以靠流程和價(jià)值觀來(lái)解決，那么組織管理并不復(fù)雜。

持續(xù)性創(chuàng)新與顛覆性創(chuàng)新

持續(xù)性技術(shù)的創(chuàng)新能提升產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)，但這種提升本身是主流市場(chǎng)客戶(hù)已經(jīng)認(rèn)可的方式?？蛋赜?jì)算機(jī)（Compaq）早期采用了英特爾（Intel）的32位386微處理器，而不是16位286芯片，所以算是持續(xù)性創(chuàng)新的案例。美林證券（Merrill Lynch）推出的現(xiàn)金管理賬戶(hù)也是如此：客戶(hù)能用新賬戶(hù)從自己的股票賬戶(hù)里開(kāi)具支票。這些突破性創(chuàng)新通過(guò)提供比以前更好的產(chǎn)品，來(lái)維護(hù)公司最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)。

顛覆性創(chuàng)新引入的新產(chǎn)品或服務(wù)雖然創(chuàng)造了全新的市場(chǎng)，但按照主流客戶(hù)認(rèn)可的性能指標(biāo)來(lái)評(píng)判，可能還不如原來(lái)的產(chǎn)品或服務(wù)。相對(duì)于美林證券等提供全面服務(wù)的投資銀行，嘉信理財(cái)（Charles Schwab）最初進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)只提供折扣經(jīng)紀(jì)服務(wù)，因此屬于顛覆性創(chuàng)新。美林最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)想要更多嘉信理財(cái)這樣的服務(wù)。早期的個(gè)人計(jì)算機(jī)相對(duì)于大型機(jī)和小型機(jī)，也算是顛覆性創(chuàng)新。早期的個(gè)人計(jì)算機(jī)功能并不強(qiáng)大，無(wú)法運(yùn)行當(dāng)時(shí)已有的計(jì)算應(yīng)用程序。這些創(chuàng)新并沒(méi)有滿(mǎn)足現(xiàn)有市場(chǎng)中主流客戶(hù)對(duì)下一代產(chǎn)品的需求，而是促成了新的市場(chǎng)應(yīng)用，所以具有顛覆性。因?yàn)轭嵏残詣?chuàng)新的發(fā)展速度很快，所以最終也能滿(mǎn)足主流市場(chǎng)的客戶(hù)需求。

持續(xù)性創(chuàng)新的開(kāi)發(fā)和引進(jìn)幾乎都是由成功的行業(yè)領(lǐng)袖主導(dǎo)。但這些公司從未引入顛覆性創(chuàng)新，面對(duì)顛覆性創(chuàng)新時(shí)也束手無(wú)策。原因何在？我們的“資源-流程-價(jià)值觀”框架給出了答案。行業(yè)領(lǐng)袖有組織地開(kāi)發(fā)和引進(jìn)持續(xù)性技術(shù)，月復(fù)一月、年復(fù)一年地推出新產(chǎn)品和改進(jìn)產(chǎn)品，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。他們?yōu)榇私⒘鞒?，評(píng)估持續(xù)性創(chuàng)新的技術(shù)潛力以及客戶(hù)對(duì)替代產(chǎn)品的需求。對(duì)持續(xù)性技術(shù)的投入也符合領(lǐng)先公司的價(jià)值觀，因?yàn)橥ㄟ^(guò)向主流客戶(hù)出售更好的產(chǎn)品，公司能獲得更高利潤(rùn)率。

顛覆性創(chuàng)新總是斷斷續(xù)續(xù)出現(xiàn)，因此沒(méi)有一家公司擁有常規(guī)的應(yīng)對(duì)流程。此外，顛覆性產(chǎn)品的單位利潤(rùn)率一般較低，對(duì)企業(yè)最優(yōu)質(zhì)客戶(hù)沒(méi)有吸引力，所以不符合在位企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值觀。美林擁有持續(xù)性創(chuàng)新（現(xiàn)金管理賬戶(hù)）和應(yīng)對(duì)近期行業(yè)中顛覆性創(chuàng)新（單項(xiàng)折扣經(jīng)紀(jì)服務(wù)）所需的人力、財(cái)力和技術(shù)資源。但公司流程和價(jià)值觀只支持持續(xù)性創(chuàng)新，而在公司需要了解和應(yīng)對(duì)折扣和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，就變成了障礙。

大公司通常會(huì)放棄新興增長(zhǎng)市場(chǎng)，原因在于，顛覆性創(chuàng)新能力強(qiáng)的小公司更擅長(zhǎng)把握其中機(jī)會(huì)。初創(chuàng)企業(yè)缺少資源，但這并不重要。他們的價(jià)值觀適合小市場(chǎng)，成本結(jié)構(gòu)也能承擔(dān)低利潤(rùn)率；市場(chǎng)研究和資源分配流程有助于管理者憑直覺(jué)推進(jìn)項(xiàng)目，所做決定也無(wú)需經(jīng)過(guò)詳細(xì)研究和論證。以上這些優(yōu)勢(shì)合在一起，構(gòu)成了初創(chuàng)公司接受甚至發(fā)起顛覆性創(chuàng)新的能力。但大公司如何培養(yǎng)這些能力呢？

培養(yǎng)應(yīng)對(duì)變革的能力

盡管當(dāng)下流行的變革管理和流程再造方案有眾多后續(xù)的理論支持，但流程的靈活性和適應(yīng)性遠(yuǎn)不如資源——價(jià)值觀更是如此。因此，當(dāng)組織為獲取新能力而開(kāi)發(fā)新的流程和價(jià)值觀時(shí)，管理者必須為新能力的培養(yǎng)創(chuàng)造相應(yīng)的組織空間，對(duì)持續(xù)性創(chuàng)新還是顛覆性創(chuàng)新都如此。這可以通過(guò)三種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)：

*在公司內(nèi)創(chuàng)建新的組織結(jié)構(gòu)，用于開(kāi)發(fā)新流程。

*從現(xiàn)有組織中衍生出獨(dú)立組織，用于開(kāi)發(fā)出解決新問(wèn)題所需的新流程和價(jià)值觀。

*收購(gòu)一家流程和價(jià)值觀與新任務(wù)匹配的公司。

在內(nèi)部建立新能力。如果公司的能力體現(xiàn)在流程上，并且必須用新流程來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)（也就是說(shuō)，公司中不同的人員和群體必須以新方式互動(dòng)和協(xié)作），那么管理者要從現(xiàn)有組織中抽調(diào)合適人員，建立新團(tuán)隊(duì)并劃定邊界。組織邊界最初會(huì)促進(jìn)現(xiàn)有流程的運(yùn)行，但阻礙新流程的出現(xiàn)。新的團(tuán)隊(duì)邊界促進(jìn)新合作方式，并最終形成新流程。史蒂文·惠爾賴(lài)特和金·克拉克（Kim Clark）在《革新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)》一書(shū)中，將這類(lèi)團(tuán)隊(duì)稱(chēng)為“重量級(jí)團(tuán)隊(duì)”。這些團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)，所有成員在同一地點(diǎn)辦公，每位成員都要為整個(gè)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)。有不少公司借助重量級(jí)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建新流程，從而以更快速度開(kāi)發(fā)出更好的產(chǎn)品。

通過(guò)衍生組織建立新能力。組織的主流價(jià)值觀可能會(huì)阻礙創(chuàng)新項(xiàng)目得到所需資源，因此公司可為新項(xiàng)目建立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的衍生組織。大型組織很難成功分配關(guān)鍵的財(cái)力和人力資源，在小型新興市場(chǎng)中建立自己的權(quán)威地位。此外，大公司的成本結(jié)構(gòu)適合在高端市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，在低端市場(chǎng)中很難贏利。對(duì)還在苦苦思索如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊的傳統(tǒng)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，衍生組織是非常新的概念。但衍生組織絕非萬(wàn)能。衍生組織只適用于以下情況：顛覆性創(chuàng)新要求公司改變成本結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)盈利并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；相較于現(xiàn)有組織的增長(zhǎng)需求，當(dāng)前機(jī)遇顯得微不足道。

惠普在愛(ài)達(dá)荷州博伊西的激光打印機(jī)部門(mén)曾經(jīng)十分成功，有頗高利潤(rùn)率以及高品質(zhì)產(chǎn)品的美譽(yù)。遺憾的是，惠普顛覆性創(chuàng)新的代表產(chǎn)品噴墨打印機(jī)，在公司的打印機(jī)業(yè)務(wù)中表現(xiàn)不佳。盡管這兩種打印機(jī)的開(kāi)發(fā)流程基本相同，但價(jià)值觀存在差異。要在噴墨打印機(jī)市場(chǎng)內(nèi)獲得成功，惠普必須適應(yīng)更低的毛利率和比激光打印機(jī)小一些的市場(chǎng)，并且接受相對(duì)低的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。后來(lái)惠普的管理者決定將噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)遷至加拿大溫哥華市并成立獨(dú)立部門(mén)，與本公司的激光打印機(jī)業(yè)務(wù)正面交鋒，這才終于迎來(lái)噴墨打印機(jī)的成功。

衍生組織和現(xiàn)有組織之間應(yīng)保持多大距離呢？公司不必尋找新辦公地點(diǎn)。最關(guān)鍵的是，現(xiàn)有組織中的項(xiàng)目不能和新項(xiàng)目爭(zhēng)奪資源。正如我們所見(jiàn)，很多公司最后才會(huì)考慮與自身主流價(jià)值觀不一致的創(chuàng)新項(xiàng)目。衍生組織與現(xiàn)有組織的地理距離并不重要；重要的是，在資源分配流程中，衍生組織是否能獨(dú)立于現(xiàn)有組織進(jìn)行決策。

管理者認(rèn)為，開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)必然意味著放棄舊業(yè)務(wù)。他們不愿意放棄，因?yàn)楝F(xiàn)有業(yè)務(wù)仍可高效完成原定目標(biāo)。但顛覆性創(chuàng)新一旦出現(xiàn)，管理者就必須在主流業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊前，配備對(duì)抗這種變化的能力。實(shí)際上，管理者需要先后運(yùn)作兩類(lèi)業(yè)務(wù)，第一類(lèi)業(yè)務(wù)的流程適應(yīng)公司現(xiàn)有的商業(yè)模式，第二類(lèi)業(yè)務(wù)的流程適應(yīng)新商業(yè)模式。舉例來(lái)說(shuō)，美林通過(guò)認(rèn)真執(zhí)行既定規(guī)劃、收購(gòu)和發(fā)展伙伴關(guān)系，在全球范圍內(nèi)強(qiáng)勢(shì)拓展機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)。然而，面對(duì)現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)世界，公司需要以更快速度規(guī)劃、收購(gòu)和建立伙伴關(guān)系。這是否意味著，美林應(yīng)改變傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務(wù)中行之有效的流程？如果用我們的框架來(lái)考慮這一問(wèn)題，這樣做只會(huì)給公司帶來(lái)滅頂之災(zāi)。相反，美林在拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)該保留原流程（公司還可能用原商業(yè)模式賺到幾十億美元），同時(shí)創(chuàng)建新流程來(lái)處理新問(wèn)題。

我們?cè)谘芯窟@一挑戰(zhàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)所有公司都是在CEO本人嚴(yán)陣以待的前提下，才成功應(yīng)對(duì)了顛覆自身主流價(jià)值觀的變革，而也正是強(qiáng)大的價(jià)值觀確定了平常的資源分配流程。只有CEO才能確保新組織獲得所需資源，并有自由創(chuàng)建專(zhuān)門(mén)應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)的流程和價(jià)值觀。如果CEO只想利用衍生組織這一工具從個(gè)人日程表中消除顛覆性創(chuàng)新的威脅，就難免會(huì)遭遇失敗。我們還沒(méi)有看到任何例外。

通過(guò)收購(gòu)建立能力。創(chuàng)新經(jīng)理需要對(duì)公司資源、流程和價(jià)值觀包含的能力，以及相對(duì)應(yīng)的缺陷分別進(jìn)行評(píng)估；對(duì)通過(guò)收購(gòu)得來(lái)的能力，也需要采取同樣措施。公司要想成功通過(guò)收購(gòu)獲得所需能力，就必須弄清如何在收購(gòu)中找到這些能力，然后獲得相應(yīng)能力。收購(gòu)經(jīng)理從一開(kāi)始就要問(wèn)自己：“我花重金購(gòu)買(mǎi)的價(jià)值是如何創(chuàng)造出來(lái)的？這些價(jià)值來(lái)自被收購(gòu)方的資源，還是大部分來(lái)自其流程和價(jià)值觀？”

如果通過(guò)收購(gòu)得來(lái)的能力存在于流程和價(jià)值觀中，那么收購(gòu)方經(jīng)理絕不能將被收購(gòu)公司整合到母公司中。整合之后，被收購(gòu)公司的流程和價(jià)值觀就會(huì)消失。一旦被收購(gòu)方的管理者被迫要采用收購(gòu)方的運(yùn)營(yíng)方式，自身的組織能力會(huì)隨之消失。更好的策略是，被收購(gòu)公司保持獨(dú)立性，但將母公司的資源投入到自身流程和價(jià)值觀中。只有用這種方式，公司才真正能通過(guò)收購(gòu)來(lái)獲得新能力。

但若被收購(gòu)公司的資源是其成功的關(guān)鍵以及被收購(gòu)的主要理由，與母公司進(jìn)行整合就十分有必要了?；蛘哒f(shuō)，將被收購(gòu)公司的人才、產(chǎn)品、技術(shù)和客戶(hù)整合到母公司的流程中，也是利用母公司現(xiàn)有能力的有效方式。

從這一角度來(lái)看，當(dāng)前戴姆勒-克萊斯勒（Daimler Chrysler）合并案的風(fēng)險(xiǎn)就很容易理解了?？巳R斯勒幾乎沒(méi)有獨(dú)一無(wú)二的資源，最近在市場(chǎng)上的成功源于自身流程，特別是產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程和子系統(tǒng)供應(yīng)商的整合流程。戴姆勒對(duì)克萊斯勒能力的最佳利用方式是什么？目前華爾街正在向管理層施壓，要求通過(guò)合并來(lái)削減成本。但如果兩家公司合并，那么體現(xiàn)克萊斯勒收購(gòu)價(jià)值的流程恰恰可能會(huì)被廢棄。

這個(gè)案例和IBM在1984年對(duì)電信公司Rolm的收購(gòu)案有相似之處。IBM已經(jīng)具備Rolm的所有資源，但Rolm開(kāi)發(fā)和尋找新市場(chǎng)的流程對(duì)IBM自身PBX產(chǎn)品的推廣有很大借鑒意義。最初，IBM非常注重保留Rolm的非正式和非常規(guī)文化，這種文化與IBM有條不紊的風(fēng)格形成了鮮明對(duì)比。但在1987年，IBM不再將Rolm定位為子公司，而是將之完全納入自己的公司結(jié)構(gòu)。IBM高管很快就意識(shí)到這是個(gè)愚蠢決定。他們?cè)噲D用大型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的流程來(lái)運(yùn)作Rolm的產(chǎn)品和客戶(hù)資源，導(dǎo)致Rolm的業(yè)績(jī)一落千丈。對(duì)于一直以18%利潤(rùn)率為價(jià)值觀的計(jì)算機(jī)公司來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)低得多的產(chǎn)品沒(méi)有任何吸引力。IBM對(duì) Rolm的整合破壞了本次交易的最初價(jià)值來(lái)源。戴姆勒-克萊斯勒迫于來(lái)自投資界的提效壓力，現(xiàn)在站在了懸崖邊上。財(cái)務(wù)分析師似乎對(duì)資源價(jià)值的直觀判斷，往往比對(duì)流程價(jià)值的判斷更準(zhǔn)確。相較之下，思科系統(tǒng)（Cisco Systems）的并購(gòu)流程就正確運(yùn)作了資源、流程和價(jià)值觀。1993年至1997年間，思科主要收購(gòu)成立不到兩年的小公司和初創(chuàng)公司，這些公司的市場(chǎng)價(jià)值主要建立在資源之上，尤其是工程師和產(chǎn)品。思科將這些資源投入公司自身高效的研發(fā)、物流、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)流程中，摒棄被收購(gòu)公司剛剛形成的流程和價(jià)值觀，因?yàn)檫@些并不是收購(gòu)的價(jià)值所在。在其他情況下，比如1996年收購(gòu)StrataCom公司時(shí)，思科并沒(méi)有直接整合，而是讓StrataCom獨(dú)立運(yùn)營(yíng)并投入大量資源，幫助其更快成長(zhǎng)。

面臨組織變革的管理者，首先必須判斷自己是否具備成功所需資源。之后他們要問(wèn)另一問(wèn)題：在目前新形勢(shì)下，組織是否具有成功所需的流程和價(jià)值觀？大多數(shù)管理者不會(huì)自發(fā)想到第二個(gè)問(wèn)題，因?yàn)楝F(xiàn)有工作流程和員工決策所用的價(jià)值觀，一直都運(yùn)作良好。我們希望本文為管理者帶來(lái)新的理念，即組織獲得成功的能力，也正決定了組織的缺陷，因此，管理者若能花些時(shí)間深入考慮這些問(wèn)題，將獲益良多。

本文作者克萊頓·克里斯坦森是哈佛商學(xué)院工商管理教授。邁克爾·奧弗多爾夫是哈佛商學(xué)院高級(jí)研究員。