管好“出狀況”的遠(yuǎn)程銷售人員

Suzanne M.Paling

幾十年前，只有大公司才有能力部署直接的遠(yuǎn)程銷售隊(duì)伍。這些組織會(huì)用在某一地理區(qū)域分配六個(gè)以上的現(xiàn)場(chǎng)銷售代表，再雇用區(qū)域銷售經(jīng)理來(lái)監(jiān)督他們。這些遠(yuǎn)程銷售代表定期通過電話向他們的區(qū)域銷售經(jīng)理匯報(bào)，并提交各種報(bào)告。銷售經(jīng)理乘飛機(jī)或駕車與銷售代表會(huì)面，并陪同他們拜訪客戶。在趕往下一次會(huì)面的途中，他們會(huì)就特定的交易向銷售代表提問，并指導(dǎo)銷售代表提高銷售技巧。

如果銷售代表出現(xiàn)問題，則區(qū)域銷售經(jīng)理會(huì)與該銷售代表、銷售副總裁和人力資源部門商議。公司會(huì)采取措施糾正，必要時(shí)甚至?xí)馄浮?/p>

擁有遠(yuǎn)程銷售團(tuán)隊(duì)的公司還會(huì)聘用客戶服務(wù)人員，他們負(fù)責(zé)接聽銷售代表的電話，處理所有訂單問題，并回答可能出現(xiàn)的問題。

技術(shù)的進(jìn)步使得各種規(guī)模的公司如今都能雇用遠(yuǎn)程銷售代表，要么在內(nèi)部進(jìn)行電話銷售，要么到公司之前從未納入考量的國(guó)家/地區(qū)現(xiàn)場(chǎng)銷售。這些銷售人員是組織的雇員，僅代表雇主的商品和服務(wù)。盡管從能力上來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在所有公司都可以雇傭遠(yuǎn)程銷售人員，但許多公司仍然缺乏支持這些代表的基礎(chǔ)設(shè)施。大多數(shù)公司的遠(yuǎn)程銷售代表的運(yùn)作在很大程度上管理不足。

與客戶核實(shí)

不論是遠(yuǎn)程或本地，一旦新的銷售代表開始與客戶會(huì)面，銷售主管就應(yīng)選擇一些客戶進(jìn)行跟進(jìn)。如果你平時(shí)很少與銷售代表隨同拜訪，或者干脆從沒這么做過，那就更有必要跟進(jìn)了。如果銷售主管定期跟進(jìn)，那么可能會(huì)盡早發(fā)現(xiàn)很多問題。

選擇要致電的客戶時(shí)，建議你通讀CRM注釋以查找特定類型的信息。如果遠(yuǎn)程銷售代表報(bào)告顯示出以下信息，那么就有必要跟這樣的客戶聯(lián)系：

拜訪多次；留過多個(gè)語(yǔ)音郵件信息；發(fā)送過大量電子郵件。

在與客戶交談期間，請(qǐng)勿在任何方面表示出對(duì)遠(yuǎn)程銷售代表的懷疑或失望。致電的理由應(yīng)當(dāng)只與客戶及其對(duì)銷售人員的滿意度有關(guān)。你要詢問的是，該銷售人員是否：

按照約定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)；為會(huì)面做好了準(zhǔn)備；以專業(yè)的方式與他們接觸；回復(fù)了客戶的電話；再次拜訪客戶時(shí)針對(duì)客戶的提問給出了解答；發(fā)送了所需的信息。

打兩三個(gè)電話之后，大多數(shù)銷售主管就發(fā)現(xiàn)銷售代表對(duì)其現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)沒說(shuō)實(shí)話。他們說(shuō)拜訪過客戶幾次，結(jié)果客戶只見過他們一次；他們聲稱留了幾個(gè)語(yǔ)音郵件，但該客戶實(shí)際只收到一個(gè)或沒有收到。

新的遠(yuǎn)程銷售代表的異動(dòng)或由此引發(fā)的疑問最早可能會(huì)在其入職的第六周出現(xiàn)，往往不會(huì)晚于入職的第一個(gè)完整業(yè)務(wù)季度。此時(shí)其入職時(shí)間不長(zhǎng)，可能不足以從營(yíng)收數(shù)字上看到明顯變化。如果你為探訪潛在客戶、電子郵件、銷售線索跟進(jìn)、演示和提案等項(xiàng)目分別設(shè)置了入職第30、60和90天的及格目標(biāo)，則遠(yuǎn)程銷售代表應(yīng)逐步趕上甚至開始超越這些目標(biāo)。看看遠(yuǎn)程銷售代表在30天之后是否會(huì)出現(xiàn)增加活躍度的跡象。大多數(shù)情況下，如果他們還有其他工作或職責(zé)，則在30天和60天的生產(chǎn)率目標(biāo)之間不會(huì)有太明顯的變化。

應(yīng)對(duì)銷售代表的問題

根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，在你當(dāng)面對(duì)質(zhì)之后，遠(yuǎn)程銷售代表的反應(yīng)有三種：第一種，顯得受到了侮辱，因?yàn)槟憔谷粫?huì)認(rèn)為他們?cè)诠ぷ髦形幢M全力。第二種，一副公事公辦的態(tài)度，回答說(shuō)沒有什么事妨礙他們充分利用工作時(shí)間。第三種，滔滔不絕地提起病假、計(jì)算機(jī)故障或交通擁堵之類的理由。

可以先聽著，但不要揭穿他們。在屏幕上顯示違規(guī)記錄，但只在極為必要時(shí)才拋出來(lái)（因?yàn)槟憧赡芨居貌簧希?。有趣的是，在這種情況下，銷售代表很少質(zhì)疑其中最明顯的問題，比如“你為什么要這么問？”，或者是“到底出了什么事才引發(fā)這次談話？”

銷售人員很可能在入職的時(shí)候就清楚，他們無(wú)法在這份工作上全力以赴。有什么事，或者什么人拖累了他們。在第一次進(jìn)行這樣的談話之后，他們明白了兩件事：他們無(wú)法永遠(yuǎn)“一腳踏兩船”，而且你已經(jīng)盯上了他們。

暫時(shí)先按兵不動(dòng)，你已闡明了自己的觀點(diǎn)，其余一切照常。在接下來(lái)的幾天內(nèi)安排時(shí)間再聊一次，這一次不要等太久。

人總是免不了遇到問題。但有些問題太復(fù)雜，而且壓力太大。如果作為銷售經(jīng)理，你認(rèn)為這名銷售代表仍有成功的潛力，那么請(qǐng)這樣說(shuō)：“我非常感謝你跟我說(shuō)了實(shí)話。我們不妨再詳細(xì)地談?wù)?。”你?yīng)當(dāng)開始提出問題，以確定這種情況已經(jīng)持續(xù)了多久，解決問題所需的時(shí)間表，以及他們需要什么樣的支持。

與人力資源一起制定出各方都能接受的計(jì)劃。該銷售代表可能會(huì)在幾個(gè)月內(nèi)每周少上四分之一的班，或者轉(zhuǎn)為兼職。又或許暫時(shí)實(shí)行每周四天工作制。記得對(duì)其薪水做出相應(yīng)的調(diào)整。

定期安排時(shí)間專門談?wù)撍麄兊那闆r。最重要的是，給這種特殊狀況設(shè)置一個(gè)最終期限。筆者本人不建議讓這種情況持續(xù)超過90天。

從容應(yīng)對(duì)一切

在遭到質(zhì)疑，并意識(shí)到他們?cè)僖矡o(wú)法繼續(xù)這種模式之后，有些銷售代表會(huì)辭職，還有些干脆消失了。你再也沒有收到他們的來(lái)信，他們停止登錄公司計(jì)算機(jī)或輸入筆記，有些會(huì)等到公司給出警告并最終解聘。

不管銷售代表選擇哪種方式，如果你在第二次對(duì)話后看不到任何改善，那就該讓他們進(jìn)入考察期。請(qǐng)遵循貴公司的標(biāo)準(zhǔn)政策和程序進(jìn)行。

應(yīng)對(duì)其余的員工：任何銷售代表的不履約問題都應(yīng)當(dāng)保密，不需要讓其他銷售人員卷進(jìn)來(lái)。如果你手下還管理著其他的遠(yuǎn)程銷售代表，且公司打算對(duì)聘用合同進(jìn)行更改，請(qǐng)與他們協(xié)商，告知其需要簽署的相關(guān)更新文檔。

招聘：在開始搜索之前，請(qǐng)對(duì)聘書、雇傭合同和任何其他相關(guān)文件進(jìn)行適當(dāng)?shù)母摹?/p>

如果申請(qǐng)人曾遠(yuǎn)程工作過，請(qǐng)?jiān)儐枺耗闶欠衲芨艺f(shuō)一遍你跟老板/總部溝通的流程？你被要求參加哪些遠(yuǎn)程會(huì)議？你們當(dāng)時(shí)用的是視頻會(huì)議還是電話會(huì)議？你曾如何解決客戶出現(xiàn)的問題？關(guān)于遠(yuǎn)程工作，你最喜歡/不喜歡的是什么？如果你覺得缺乏動(dòng)力，你會(huì)怎么改變這種情況？公司方面能做些什么來(lái)盡可能地保障遠(yuǎn)程工作方式順暢運(yùn)行呢？

如果申請(qǐng)者從未有過遠(yuǎn)程工作的經(jīng)歷，應(yīng)當(dāng)詢問：你是否認(rèn)識(shí)曾在遠(yuǎn)離總部的地方遠(yuǎn)程工作的人？他們是怎么談?wù)撟约旱倪@一經(jīng)歷的？你現(xiàn)在每天的時(shí)間是怎么安排的？你覺得獨(dú)立工作最困難的會(huì)是什么？

大衛(wèi)·索耶（David Sawyer）是在私人安全行業(yè)擁有超過35年經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士，并且是背景篩選公司Safer Places， Inc.的總裁，他建議使用背景調(diào)查和數(shù)據(jù)庫(kù)搜索。你應(yīng)當(dāng)要求招聘流程中加入背景調(diào)查。大多數(shù)新員工簽署的免責(zé)聲明在他們身為雇員期間一直有效。

許多背景篩查公司將其員工證明的部分外包給其他公司。搜索此數(shù)據(jù)庫(kù)可能顯示出受聘者的職稱和工作日期。如果受聘日期一直延續(xù)到當(dāng)下，你就知道他們還有第二份工作。

新員工入職培訓(xùn)：大多數(shù)公司都會(huì)讓遠(yuǎn)程銷售代表到總部參加為期一周的入職培訓(xùn)，銷售主管會(huì)給他們介紹經(jīng)常打交道的部門主管和其他員工。

許多管理者在這次拜訪之后往往就松懈了。在第一季度，最好安排遠(yuǎn)程銷售代表與他們?cè)诳偛坑龅降娜诉M(jìn)行后續(xù)的溝通，不要都甩給銷售代表一個(gè)人去進(jìn)行，要讓這種溝通常態(tài)化。

每個(gè)月抽時(shí)間與遠(yuǎn)程銷售代表在他們負(fù)責(zé)的地方進(jìn)行隨同拜訪，至少持續(xù)幾個(gè)月。觀察遠(yuǎn)程銷售代表與客戶的互動(dòng)、銷售風(fēng)格、組織技能和產(chǎn)品知識(shí)。在兩次通話之間留出足夠的時(shí)間來(lái)提供幫助和指導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)：許多銷售主管在其職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)候都為新的計(jì)劃或項(xiàng)目而奮斗過，或者提出過方案，提供過創(chuàng)意。有時(shí)，這些舉措在第一階段就失敗了。不要放棄，拿出斗志，失望之后再試一次就好。

如果遠(yuǎn)程銷售代表占公司的便宜，與其因?yàn)閷擂味裁匆膊蛔觯蝗缰泵鎲栴}。如果你犯了錯(cuò)誤，就要承認(rèn)，向其他人請(qǐng)教，讓他們說(shuō)說(shuō)覺得是哪里出錯(cuò)了。如果有任何你希望在下一個(gè)遠(yuǎn)程銷售代表身上做出的改變，讓他們?cè)敿?xì)說(shuō)說(shuō)。

成功雇用和管理遠(yuǎn)程銷售人員會(huì)大大增加你公司在特定地區(qū)的影響力，搞定這項(xiàng)工作可以顯示出你具有超前思維和開創(chuàng)精神。