保有現(xiàn)金流

陳春花

“現(xiàn)金就是錢，而現(xiàn)金流，顧名思義，就是錢的流動，可以是現(xiàn)金流入，也就是收錢，也可以是現(xiàn)金流出，也就是花錢。顯然，你收了一些錢又花了一些錢之后，你手里錢的數(shù)量就會發(fā)生變化，流入大于流出，錢就變多，反之則變少”，清華大學肖星老師對于現(xiàn)金流的解釋通俗易懂。

從會計的角度看，所有的企業(yè)都是做三件事：經(jīng)營、投資和融資。相對應地，企業(yè)的現(xiàn)金流也有三個方面的來源和去向。經(jīng)營現(xiàn)金流主要來自銷售產(chǎn)品或提供服務，主要去向是采購、發(fā)工資、交稅等；投資現(xiàn)金流主要來自出售固定資產(chǎn)、股權等資產(chǎn)或得到分紅等投資收益，主要去向是購買固定資產(chǎn)、出資入股其他企業(yè)等；融資現(xiàn)金流主要來自接受他人入股或借款、發(fā)行債券及其他債務融資，主要去向則是給股東分紅、還本付息等。

此次疫情防控措施，對于一些行業(yè)，一些企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金流影響會很大，餐飲、旅游和出行、電影院和實體店、制造業(yè)等行業(yè)，尤其是中小企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金流都會受到負面沖擊，甚至會導致經(jīng)營活動現(xiàn)金流突然變成負數(shù)。如果企業(yè)原本的現(xiàn)金來源主要依靠經(jīng)營活動，而且有比較剛性的投資支出，就可能把凈現(xiàn)金流變成負數(shù)，那樣的話就是單純消耗手里的現(xiàn)金，加之情況不能在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)，一旦手里的錢花完，企業(yè)就面臨倒閉的危險。

事實上，很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)已經(jīng)明確感受到此次危機對現(xiàn)金流的沖擊，我們也很清楚，真正可以幫助企業(yè)的，首先還是自己能夠擁有現(xiàn)金流。

因此，在危機中，保有現(xiàn)金流才可以讓企業(yè)獲得應對危機的時間和空間，這就要求企業(yè)把有效價值做到極致。如何才可以做得到？第一，挑戰(zhàn)極限式地降低成本；第二，業(yè)務價值“加減法”；第三，釋放員工的能量。

挑戰(zhàn)極限式地降低成本

成本能力是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的基礎保障，成本作為衡量企業(yè)管理水平的關鍵要素，令成本備受關注。大部分情況下，我們都把成本看作獨立的、必須消耗的要素，所以，很多企業(yè)會一直想辦法降低成本，如何節(jié)約以及如何改變成本結(jié)構(gòu)是管理者努力的方向。在面對危機之時，降成本依然是一個最直接有效的企業(yè)自救方式，但是需要關注的核心是如何理解成本的價值，如何讓成本管理能力在危機之時，成為企業(yè)自我發(fā)展的關鍵要素。

如何正確認識成本呢？首先一定要認識到，成本是商品價值的完整組成部分，成本在本質(zhì)上是一種價值的犧牲。在考慮公司價值的時候，一定要記住成本是最重要的價值，成本損耗越多，價值損耗越大；成本損耗越多，在行業(yè)內(nèi)的競爭力損耗越大，一定要這樣去理解成本。換個角度說，如果企業(yè)愿意在成本部分做犧牲，但是這種犧牲必須是有意義的，必須是獲得價值并被感知到，這樣的犧牲越大，價值獲取越大；這樣的犧牲越大，在行業(yè)內(nèi)的競爭力越大，唯有這樣去理解和去做，成本的效能才會被釋放出來。

在以往帶領企業(yè)應對危機的過程中，我常常和團隊分享兩個案例：一個是在1997年亞洲金融危機時崛起的三星案例；另一個是稻盛和夫帶領日本航空擺脫危機的案例。

三星在1997年亞洲金融危機之時崛起的案例，總是給我極大的幫助。亞洲金融危機風暴席卷韓國是在1997年11月，在它發(fā)生一個月之后，也就是12月，韓元兌美元的匯率由850韓元兌1美元下跌到1500韓元兌1美元，韓元迅速貶值。三星當時詳盡地對公司的財務報表進行了分析，得出的結(jié)論是，三星公司已經(jīng)倒閉了，光匯率損失就達到了30億美元。

但是三星告訴自己要活下來。有了活下來的強烈意愿后，三星公司開始制訂結(jié)構(gòu)調(diào)整行動計劃，用一年的時間完成。第一個階段是克服這種危機，讓一家已經(jīng)倒閉的公司活過來，包括確保現(xiàn)金流、挑戰(zhàn)極限式地降低成本等，甚至規(guī)定了每一個行動的細節(jié)，比如減少公司司機數(shù)量，鼓勵管理層自己開車；免掉大型會議的聚餐，專務人員乘飛機只坐經(jīng)濟艙；會議室不再放置飲料，工廠里也不再發(fā)免費的制服，等等。第二個階段是確保公司的競爭力，想辦法轉(zhuǎn)變業(yè)務模式，朝著真正有價值的方向做一些加法。就是這樣，亞洲金融危機后，三星反而一舉成為全球消費電子的行業(yè)領袖。

2009年年末，當時的日本航空已經(jīng)陷入了深度的經(jīng)營危機。在日本政府的再三邀請下，稻盛和夫出任日航會長。一個航空業(yè)的門外漢，78歲高齡接手日本航空，3個月就讓這個航空界巨無霸扭虧為盈。到了2010年財年日本航空實現(xiàn)營業(yè)利潤1884億日元，盈利居全球第一；2011年財年，在受到日本大地震的巨大影響下，實現(xiàn)營業(yè)利潤2049億日元，盈利再創(chuàng)新高，稻盛和夫功成身退。

人們非常驚訝稻盛和夫在日本航空創(chuàng)造的神話，于是從稻盛和夫的經(jīng)營哲學、個人領導力、經(jīng)營能力，以及金融機構(gòu)和日本政府給予的政策支持等角度來分析其成功的秘訣，但是我發(fā)現(xiàn)其中一個特別重要的因素，是稻盛和夫?qū)τ谌毡竞娇杖绾慰焖倩謴徒?jīng)營現(xiàn)金流所做的努力。

稻盛和夫首先公布自己零薪酬工作，同時導入管理會計系統(tǒng)，也就是阿米巴經(jīng)營模式。阿米巴經(jīng)營是他獨創(chuàng)的一種獨特的管理會計系統(tǒng)，不僅在京瓷和KDDI中運用，而且也已經(jīng)在日本和中國的很多企業(yè)中運用。阿米巴經(jīng)營的核心要點，就是要把經(jīng)營的理念貫穿到全員，讓全員學會如何建立利潤中心，掌握如何確定與市場直接掛鉤部門的部門核算制度，徹底實現(xiàn)銷售最大化、費用最小化。稻盛和夫認為，如果日本航空不建立即時反映各條航線、各個航班收支狀態(tài)的體系，就無法提高公司整體效益。在我看到的日本航空2010年盈利結(jié)構(gòu)圖中，接近60%的利潤貢獻來自內(nèi)部成本的降低。

通過這兩個案例，我們可以看到在危機之時，從內(nèi)部挖潛，挑戰(zhàn)自我去降低成本，是很多企業(yè)立即可以采用的方式?！胺堑洹睍r期，攜程也遭遇了現(xiàn)金流入斷崖式下跌的情況，攜程也是快速實行一線人員輪崗、管理人員和部分部門每天只上半天班、發(fā)60%工資的政策，快速保有現(xiàn)金流，讓攜程度過危機。

如何讓企業(yè)具有真正的成本能力？如何讓成本成為對顧客價值的投入，而不是一種價值犧牲？我在企業(yè)經(jīng)營管理的研究中反復強調(diào)，我非常希望大家對此能夠深入去理解，不僅僅是因為要面對此次危機。在危機發(fā)生的時候，我更強調(diào)挑戰(zhàn)極限式地降低成本，尤其是對中小企業(yè)而言，其根本目的只有一個，就是保住現(xiàn)金流。在現(xiàn)金流緊張的情況下，顯然要盡可能壓縮投資支出，暫緩一切不必要的投資現(xiàn)金流出。在萬不得已的情況下，甚至可以考慮出售一些非關鍵資產(chǎn)來自救。而對于具有良好現(xiàn)金流的企業(yè)而言，我也依然建議重構(gòu)自己的成本能力，因為應對不確定性是一種常態(tài)能力。

業(yè)務價值“加減法”

迅速關注業(yè)務價值，如何在做“減法”的同時關注“加法”，是開辟現(xiàn)金來源的一個非常值得探索的方向，也是為企業(yè)在危機中崛起奠定基礎。所以，我把業(yè)務價值“加減法”作為保有現(xiàn)金流的第二項內(nèi)容。

比如，三星在挑戰(zhàn)極限式地降低成本的同時，卻加大了芯片廠的投資，理由很簡單：在行業(yè)低潮時期進入，可以在將來行業(yè)回暖時獲得更高回報。如今看來，這無疑是一個最正確的決定。在經(jīng)濟危機中成功運用了加減法的三星終于獲得了重生?！胺堑洹睍r期，攜程爭取到了與招商銀行合作開展信用卡電話銷售的項目，同時向招商銀行出租攜程閑置的呼叫中心，為招商銀行外呼發(fā)卡，獲得現(xiàn)金流入。

在這個特殊的春節(jié)，原計劃于春節(jié)檔上映的7部電影全部宣布撤檔。就在網(wǎng)友紛紛感嘆“沒有電影的春節(jié)檔”時，1月24日，曾與橫店影業(yè)簽訂24億元高額保底協(xié)議的歡喜傳媒宣布，《囧媽》將在大年初一免費上線抖音、今日頭條、西瓜視頻、歡喜四大視頻平臺進行網(wǎng)絡首映。贏得全國觀眾好評的同時，也引發(fā)電影業(yè)同行的質(zhì)疑。但是如果你理解其背后的行業(yè)邏輯，也許你不得不為其快速應對危機、回籠現(xiàn)金的能力點贊。

知乎上的一個分析我覺得很到位：《囧媽》在大年初一免費上線，得到4贏。①制作方6.3億元直接回本。之前預估電影院上映必須達到24億元才能回本，現(xiàn)在直接回本了。②本來賀歲檔影片撤檔，幾千萬的宣發(fā)費用就直接打水漂，現(xiàn)在全國人民免費看，這個流量是10億元都買不下來的。等于抖音等App用了6.3億元，換來了價值不止10億元的流量。③廣告公司直接植入廣告，所有三方都賺到了錢。④觀眾免費觀看。其實還有資本市場上的市值增長的收獲，可以說幾乎全贏。這個春節(jié)，電影業(yè)是受到?jīng)_擊最大的行業(yè)之一，但是《囧媽》變被動為主動，不僅快速獲得現(xiàn)金流，還獲得多贏以及長久的口碑。

我再向大家介紹另一家公司——美菜，他們的做法也很值得借鑒。美菜是一家B2B生鮮電商，為了應對這次的疫情，美菜聯(lián)合愛心企業(yè)捐贈的33.5噸蔬菜從北京新發(fā)地開始，緊急送達湖北武漢。同時，美菜在全國范圍內(nèi)啟動了個人和家庭服務。美菜的相關負責人說，在美菜購物中心，不僅菜單很齊全，而且價格也很穩(wěn)定。美菜網(wǎng)澧縣公司想出“無人售貨菜架”，組織約10人，每天連夜去采購，然后包裝搭配好商品，分別在早上和下午分批把商品送到小區(qū)。經(jīng)過試驗，這樣做的效果是比較不錯的，很多商品都會當天售完。經(jīng)過幾天的測試，一般情況下，每個包裝中都裝有一定的白菜、菜花，還有胡蘿卜、白蘿卜等各種蔬菜，重量在10斤左右，價格是10元，可以說是非常平民。消費者只需要掃碼支付，就能夠把一袋商品帶回家。目前美菜網(wǎng)已經(jīng)聯(lián)系近20個小區(qū)開展這種無人菜架服務，收到的稱贊也是非常多的。

據(jù)騰訊新聞2月9日消息，生鮮電商平臺美菜網(wǎng)宣布將面向全國40個城市招聘6000名司機和4000名分揀員。美菜網(wǎng)方面表示，目前美菜網(wǎng)的一線員工已處于工作的極限狀態(tài)，但還在全力以赴。為此，美菜特別發(fā)布臨時招募信息，面向全國招聘短期服務人員，包括司機、倉配分揀員在內(nèi)的一線崗位。同時，美菜網(wǎng)也歡迎全國暫停用工的中小企業(yè)與其開展異業(yè)合作，輸送閑置員工在美菜網(wǎng)各地倉儲中心參與倉儲分揀、菜品配送等工作。美菜網(wǎng)及時關注危機帶來的變化，并適時對業(yè)務價值做“加減”，一方面保障了民生，另一方面增加了現(xiàn)金流。

在每一次危機中，都有企業(yè)能夠快速評估業(yè)務價值，及時做好加減法。順豐就是在2003年“非典”時期，借航空運價大跌之機，與揚子江快運簽下包機5架的協(xié)議，專門用于運送快遞，第一個將民營快遞業(yè)帶上天空，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。在北京、上海、深圳等干線，即便頭一天下午6點取件，第二天一早也能收到。通過租飛機，順豐實現(xiàn)了全天候、全年365天無節(jié)假日派送，為順豐的“快”奠定了行業(yè)引領者的地位。

這些企業(yè)的實踐都表明，在危機中，評價業(yè)務的有效價值，針對業(yè)務價值調(diào)整，是獲得現(xiàn)金來源的一個有效途徑。同時，借助業(yè)務有效價值評價，做出相應的業(yè)務價值加減，更可以幫助企業(yè)在應對危機的同時，獲得新的業(yè)務能力和新的業(yè)務價值。

釋放員工的能量

通常，一家公司資產(chǎn)的50%-90%都是無形的，這些無形資產(chǎn)包括員工、觀念、顧客等，但是現(xiàn)實中有多少公司認真地分析過這些資產(chǎn)，或者計劃過如何保護這些資產(chǎn)呢？多年前，我在講課的時候和大家溝通企業(yè)最重要的三項資產(chǎn)是什么，很多企業(yè)家和經(jīng)理人參與了這個課程，但是并沒有多少人能回答出來，其實這三項資產(chǎn)是：員工、顧客和文化。

對于很多企業(yè)的管理者而言，他們更關心盈利和規(guī)模的增長，更關心市場變化和對手的變化，一些管理者還會認為企業(yè)發(fā)展中，員工的作用沒有管理者發(fā)揮的作用大。隨著數(shù)字化時代的到來，人們越來越感受到個體價值的崛起，企業(yè)管理者也開始認真去理解員工價值創(chuàng)造，并為員工提供價值創(chuàng)造的平臺與發(fā)揮作用的機會。人們開始理解，如果管理者不能注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力及潛力，那么公司最有效的一項創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費掉了。

員工最懂顧客。接觸顧客最多、創(chuàng)造價值最直接的正是員工，公司只要把員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會具有明顯的競爭優(yōu)勢，那么，在危機時期，員工依然是公司在危機中獲得主動權、快速反應的最重要的影響因素。

也許大家還記得，正是“非典”期間員工的建議，成為京東的歷史轉(zhuǎn)折點。2003年前，京東還和電商沒有任何關系，是家主要賣CD光盤和刻錄機的公司。突如其來的“非典”，讓京東21天虧掉了800多萬。當時京東賬面上有2000多萬資金，只能撐3個月了。而傳言“非典”至少要6個月才能過去，不得已之下，劉強東把12家店全部關閉，大部分人員暫時回家，只有他自己和6名員工留守辦公室。

有一天，一個留守員工說，我們?yōu)槭裁床辉诰W(wǎng)上賣東西呢？后來，劉強東靠著在網(wǎng)上賣貨，撐過了“非典”時期。

“非典”過后，京東線下又迎來火爆的生意。但是劉強東經(jīng)過“非典”期的試水，判斷中國將迎來電子商務的大爆發(fā)，于是決定自己開一個電商網(wǎng)站。2004年1月1日京東電商網(wǎng)站上線，到了2004年年底，劉強東力排眾議，關閉了占凈利潤90%的線下業(yè)務，全心全意做網(wǎng)站，并把京東發(fā)展為中國第二大電商公司。很多年以后，劉強東說，是“非典”成就了我，成就了京東。

因為員工在一線，離顧客最近，也最熟悉公司，所以釋放員工的能量，依靠員工的創(chuàng)造力，往往能夠獲得最直接的績效。正如俗語所言，“最長的腳趾最先知道疼”，一線員工對市場的敏感度及對顧客的敏感度，有時會超過管理者，如果管理者愿意給員工授權，員工會貢獻很大的價值。