淺談平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的運用

閆新燕

摘 要：平衡記分卡（簡稱BSC）是以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，基于財務(wù)、患者、內(nèi)部工作流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度以及業(yè)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，整體管理與評估醫(yī)院的整體業(yè)績，以達(dá)到醫(yī)院績效評估的目的、指標(biāo)、目標(biāo)以及行動。文章首先介紹了醫(yī)院實行BSC時常見的問題，然后詳細(xì)闡述了醫(yī)院績效控制中應(yīng)用BSC的具體內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院? 績效管控? BSC? 應(yīng)用分析

一、醫(yī)院實行BSC時常見的問題

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)很難平等劃分

醫(yī)院以為醫(yī)療需要群體帶來優(yōu)質(zhì)服務(wù)為戰(zhàn)略目標(biāo)，基于同類競爭的市場環(huán)境。但伴隨醫(yī)療市場的激烈競爭，突出職工個人價值，提高醫(yī)院價值和品牌，建立技術(shù)溢流、服務(wù)先進(jìn)、設(shè)備完整、環(huán)境良好、管理科學(xué)的現(xiàn)代化整體醫(yī)院是完成發(fā)展戰(zhàn)略的總體目標(biāo)。如此就會有不同的項目目標(biāo)，無法令醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略一致化，且獲得有價值的資源，必定導(dǎo)致醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)很難實行。

醫(yī)院管理者是組織戰(zhàn)略分級任務(wù)的初始點，基于指標(biāo)量化，劃分傳送至職能部門，職能部門結(jié)合本身的實際情況進(jìn)行重新劃分，建立科室級BSC，傳達(dá)至小組和個人。劃分的量化環(huán)節(jié)原本就非常復(fù)雜，難以在科室間實現(xiàn)分化，難以做到平等、公正。

（二）指標(biāo)難以革新，很難量化

醫(yī)院績效控制中采取BSC尚處在主觀評估和量化考評相融合的階段。在應(yīng)用環(huán)節(jié)，原本的績效指標(biāo)沒有變化，納入新的BSC指標(biāo)中，未按照具體情況設(shè)置合適的指標(biāo)值。醫(yī)院指標(biāo)通常采取原已采納和經(jīng)常性應(yīng)用的績效指標(biāo)，如此工作簡易化，卻無法契合現(xiàn)狀。

二、醫(yī)院績效控制中應(yīng)用BSC的內(nèi)容

BSC中強調(diào)的“平衡”主要指財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡均是平衡管理評定，在財務(wù)因素以外引進(jìn)用戶、內(nèi)部工作流程、學(xué)習(xí)和成長，促使財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有效補充，得到良好的平衡。財務(wù)屬于BSC的立足點與歸宿，但以符合用戶需求為基礎(chǔ)條件，從用戶需求著手完善內(nèi)部工作流程，內(nèi)部工作流程的完善取決于學(xué)習(xí)與成長方面，進(jìn)而實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。BSC的四個維度銜接成了一個“閉路循環(huán)”。這幾個維度涉及了領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)。常見的滯后指標(biāo)即財務(wù)指標(biāo)，其僅能體現(xiàn)上年度、季度和月度出現(xiàn)的狀況;BSC更重視領(lǐng)先指標(biāo)，令管理層更重視過程，而不只是關(guān)注事后結(jié)果。這樣有利于全面評估且及時提高醫(yī)院管理質(zhì)量以取得更顯著的結(jié)果。

（一）明確醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略

確定醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略，方可確定詳細(xì)的執(zhí)行辦法。經(jīng)調(diào)查收集醫(yī)院的多種信息資料，對內(nèi)外環(huán)境與條件極其現(xiàn)狀展開全面、系統(tǒng)以及深入的研究。公立醫(yī)院以不斷提升醫(yī)療服務(wù)效果為主，滿足患者基本醫(yī)療要求為目的。

（二）設(shè)置績效計劃與明確考評指標(biāo)

組織績效管理工作的核心是按照醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)與年度計劃確定醫(yī)療機構(gòu)的績效計劃與績效目標(biāo)，把醫(yī)療機構(gòu)績效目標(biāo)劃分為科室績效目標(biāo)。結(jié)合各科室各種指標(biāo)歷史運用信息，并借鑒其他醫(yī)院和本院其他部門的狀況，為各部門各種指標(biāo)設(shè)置績效考評目標(biāo)。在設(shè)置指標(biāo)時，與各級管理者和有關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行良好交流，確定有關(guān)指標(biāo)的考評目的和計量方法。

（三）績效考評的后期工作

部門績效考評目標(biāo)設(shè)置后，應(yīng)當(dāng)與部門主任展開面談，盡量一對一面談。基于面談獲得考核主體對考評目標(biāo)的認(rèn)可。若考核主體對考評目標(biāo)不認(rèn)可，將影響績效控制作用與實行成效。實行績效考評按照指標(biāo)性質(zhì)差異，考核時間也不一樣。對臨床科室來說，通常把財務(wù)、用戶與內(nèi)部流程指標(biāo)確定為月度考評，有些指標(biāo)也能夠展開季度考評，而學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)通常設(shè)置成年度考評。當(dāng)績效目標(biāo)獲得考核主體的認(rèn)同之后，績效考評自身較為簡單?？冃Э荚u完成后，要組織績效反饋，能夠以書面模式，如對考核主體各種指標(biāo)的完成狀況展開簡單反饋，也能夠通過會議和一對一大當(dāng)面反饋。開展績效反饋的本質(zhì)在于幫助考核主體找到差別，主動優(yōu)化績效，具備較強的激勵作用。實施績效優(yōu)化不只是考核主體的責(zé)任，而且還是考核人員的責(zé)任。該項工作基于績效反饋，以科學(xué)的績效輔導(dǎo)為前提。所以，考核主體應(yīng)當(dāng)仔細(xì)研究考核結(jié)果，制定績效改進(jìn)方法，并經(jīng)過定時組織績效會議展開績效輔導(dǎo)，推動優(yōu)化績效，完善下個年度的績效控制。

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