論企業(yè)收并購后的財務管理重點、難點及解決方案

摘要：目前，我國物業(yè)服務行業(yè)正處于上市、收并購頻現(xiàn)的高速發(fā)展期。市場（投資者）對物業(yè)服務行業(yè)越來越青睞，在地產(chǎn)行情低迷時，物業(yè)服務行業(yè)卻呈現(xiàn)較好的抗壓能力，甚至表現(xiàn)出強勁的上升態(tài)勢?！傲髁咳肟凇薄吧鐓^(qū)增值服務”等新詞匯，使得物業(yè)服務行業(yè)一下子沖向了歷史高位，并且正孕育著更大的增長與上升空間。許多龍頭物業(yè)公司競相跑馬圈地，“收并購”現(xiàn)象也成為了物業(yè)服務行業(yè)現(xiàn)階段的一大特征?！笆詹①彙睙o疑是擴大規(guī)模的一個重要“捷徑”，但收并購后的融合以及管理也需要提醒各企業(yè)管理層注意。如果管理不好，有可能導致收購失敗，不但沒有規(guī)模增長，反而成為企業(yè)的負擔。本文就關于物業(yè)服務行業(yè)收并購后的財務管理重點、難點以及解決方案給予研究。

關鍵詞：物業(yè)服務;收并購整合;財務管理

中圖分類號：F275? 文獻識別碼：A? 文章編號：2096-3157（2020）09-0097-03

為了更好地說明問題，如非特殊指出，本文所說的“收并購”是指一家物業(yè)企業(yè)通過股權收購等方式達到對另一家物業(yè)企業(yè)進行控制的收并購類型。即平行企業(yè)的收并購，非上下游企業(yè)的收并購。

一、企業(yè)收并購整合的財務管理重點

不同階段的企業(yè)收并購，側重點會有所不同，但終究一點，最終都是體現(xiàn)在企業(yè)整體利潤的增長上。因此，如何保障被收并購企業(yè)利潤的長遠增長，是每一次并購整合的重點以及目的。而并購整合中，財務的整合及財務管理是至關重要的一環(huán)。

1.掌控被收并購企業(yè)的資金及證照章

從簽訂收并購協(xié)議起，或者管理人員的派駐，企業(yè)的收并購整合工作就已啟動，根據(jù)過往企業(yè)經(jīng)驗，整個整合過程至少3～6個月。那么在整合的最初，財務管理方面，需要重點掌控/關注被收并購企業(yè)的資金及其相關證照章。具體可從以下方面著手：

（1）根據(jù)協(xié)議等，派駐關鍵崗位管理人員，例如出納、財務負責人等。

（2）根據(jù)協(xié)議等，確認交接時點，做好財務交接工作，特別是資金的交接，包括銀行存款、庫存現(xiàn)金、票據(jù)、財務專用章、公章、營業(yè)執(zhí)照。

（3）確認相關交接的清單，按照清單逐一核實，并雙方簽字確認。

（4）做好被收并購企業(yè)銀行存款賬戶Ukey的移交（一般對復核key進行移交）。

（5）做好每日/每周資金上報工作。重點關注非常規(guī)資金的流入流出。

2.梳理被收并購企業(yè)的權責流程

企業(yè)的內(nèi)控管理工作是否完善往往是企業(yè)管理中不可缺少的一環(huán)，而內(nèi)控管理的重要檢驗標準就是：是否已建立完善的權責管理流程，是否按照權責流程進行審批，審批是否合理。因此，權責流程的梳理至關重要，我們不需要具體去管理個體，只需要建立流程、規(guī)章制度，以及檢驗流程是否正確執(zhí)行的措施。

權責流程的梳理是一個龐大且涉及企業(yè)上下的一項工作。它不僅僅是一個審批權責的梳理，同時也是基于對業(yè)務的梳理及標準化的一個過程。在梳理的過程中，需要將業(yè)務進行劃分并且劃分到對應的流程負責人，流程負責人要對流程進行設計以及檢驗、修訂等。

最終要將梳理后的權責流程反映在對應的辦公軟件上，例如OA等，使得每一次的審批都能線上查詢、追蹤。

3.信息系統(tǒng)的植入與管理

信息化的管理能夠降低企業(yè)經(jīng)營管理風險，提高資金安全。對于物業(yè)服務企業(yè)來說，信息系統(tǒng)主要涉及物業(yè)收費系統(tǒng)以及財務軟件系統(tǒng)。有條件的企業(yè)，業(yè)財能做到一體化，這樣就省去很多中間環(huán)節(jié)，提高數(shù)據(jù)的時效性以及準確性。但往往對于收并購企業(yè)來說，要短時間內(nèi)做到業(yè)財一體化是很難的。在實踐過程中，往往分開業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)兩大塊進行植入與管理。

對于物業(yè)服務行業(yè)來說，物業(yè)收費系統(tǒng)是重要的業(yè)務系統(tǒng)，在收購后需要盡快展開系統(tǒng)上線工作。系統(tǒng)的上線工作主要分三個階段。第一個階段，基礎資料的整理，包括項目單價、面積、收費類型、欠費資料等;第二個階段，系統(tǒng)初始化設置以及期初數(shù)據(jù)的導入;第三個階段，系統(tǒng)測試與運行，一般來說時間為1～2個月，系統(tǒng)運行階段，需要同時運作舊系統(tǒng)或者手工表等。對于財務系統(tǒng)的植入與管理，首先也是進行數(shù)據(jù)的期初錄入、科目體系的對照等。此部分即是并購整合的重點也是難點，后續(xù)在第二部分著重講解。

二、企業(yè)收并購整合的財務管理難點及解決方案

1.不同收并購模式下，財務關鍵崗位的派駐運用

在企業(yè)收并購整合中，人的整合、融合是最困難、最關鍵的一環(huán)。派駐人員的能力往往影響著整個收并購整合的進度以及質量。在收并購協(xié)議設置時，會對關鍵管理人員的派駐進行約定，包括物業(yè)總經(jīng)理、財務負責人、出納崗位、人力、行政等。一般情況下，有以下兩種模式：

（1）維持原有運營團隊，物業(yè)總經(jīng)理由原來股東進行任命，財務負責人由乙方（主動收購企業(yè)）進行任命。這種模式往往存在于非100%股權收購的企業(yè)。

（2）被收購企業(yè)所有或部分關鍵崗位由乙方派駐。包括物業(yè)總經(jīng)理、財務負責人等。這種模式往往存在于100%收購的企業(yè)。

由于資金是企業(yè)的血脈，因此不管何種模式，財務負責人都是由乙方進行派駐。但不同的模式，對派駐財務負責人的要求不盡相同。對于模式一的要求更高，需要財務負責人有較強的溝通協(xié)調(diào)、組織能力，需要融合原來管理團隊，并且要將乙方的管理模式植入到被收并購企業(yè)。但不管是模式1還是模式2，乙方派駐的財務負責人必須熟悉乙方的財務管理體系。因此一般建議，派駐人員最好從乙方體系內(nèi)進行調(diào)任。但在實踐的過程中，人員派駐往往面臨“用人荒”的現(xiàn)象，沒有人愿意到新崗位，或者派駐人員的素質與崗位不匹配。

針對這一問題，提出以下解決方案及思路：（1）完善乙方內(nèi)部人才培養(yǎng)與輸送體系，一方面保障人才輸送的質量、數(shù)量，另一方面要從崗位、薪酬、福利等設置相應的激勵條件，鼓勵人才往外流動。（2）做好乙方財務管理體系的標準化建設，使得派駐人員在崗學習，“邊學邊做”。經(jīng)過一段時間考核后，再轉正。這個操作適合經(jīng)驗不足但有沖勁的“新人”，既能及時滿足企業(yè)對人的需求，又能一定程度上降低用工成本。但不足的是，由于人員經(jīng)驗不足，會有管理風險。（3）過渡期內(nèi)，各財務崗位的安排以“穩(wěn)”為主。一般情況下，為了保障員工穩(wěn)定性，除財務負責人變動外，其他崗位都維持不變。那么新派駐財務負責人如何與原財務負責人磨合、工作分工等需要妥善處理。作為乙方派駐的新財務負責人需要對原財務負責人表示充分的尊重，但關鍵事項需要掌控。（4）財務負責人是必須更換嗎？我們來思考一下這個問題。什么情況下可以不更換？如果沒有合適的人選，是否可以考慮原來負責人在崗考核一段時間后大膽任用呢？因為原來負責人對被收并購企業(yè)非常了解，如果本人綜合素質比較過硬，能夠適應乙方的管理要求，建議可以留用。

2.被收并購企業(yè)歷史財稅合規(guī)問題的處理

為了避免收購后因收購前期原因導致財稅上的處罰等給公司造成損失，因此在收購協(xié)議上，會設置相應的補償條款，以保障乙方的利益。

除了上述保障條款外，在并購整合初期，需要對被收并購企業(yè)做一次稅務自查清理，最大限度地發(fā)現(xiàn)問題，提前鋪排處理。稅務自查一般情況下分稅種自查，首先確定公司所涉及的稅種。對于物業(yè)服務企業(yè)來說，包括增值稅及其附加稅、企業(yè)所得稅、個人所得稅、預提所得稅等。自查方向主要包括繳納稅是否按期、足期申報并繳納，發(fā)票是否真實（一般查大額發(fā)票），增值稅進項抵扣是否符合規(guī)定，所得稅申報是否準確，是否存在納稅特殊事項。

如果發(fā)現(xiàn)存在重大稅務風險，且留存公司歸屬原股東的未分配利潤不足以覆蓋的情況下，還需進一步與原股東進行協(xié)商談判，將有可能導致公司損失的風險降到最低。

3.新舊財務管理模式的轉換所面臨的問題

在收購例子中，往往被收并購的企業(yè)的人員素質普遍較低、人員年齡結構偏大，日常的財務工作僅僅局限于記賬，且每月結賬時間幾乎是報稅前（即每月15左右）甚至更久，有些企業(yè)可能到次月的25號才完成上月的結賬工作。因此系統(tǒng)切換中新舊財務管理模式的轉換，面臨很大的“人”的問題。常見問題1：財務人員薄弱，崗位編制少，無法支撐乙方的財務管理要求。常見問題2：如要滿足乙方財務管理要求，需要投入人力、物力，影響到業(yè)績對賭（原股東利益），原股東會有不配合的情況。

面對以上問題，解決方案及思路可以從以下幾方面著手：（1）過渡期間（一般是收并購后半年）乙方協(xié)調(diào)資源幫扶被收并購企業(yè)各項財務管理工作。具體措施包括協(xié)調(diào)人力現(xiàn)場幫扶、提供必要的培訓支持、提供相關的文件資源等，建立一對一的幫扶工作。（2）從內(nèi)部選拔骨干到被收并購企業(yè)，或者從被收并購企業(yè)培養(yǎng)骨干，或者到外面招聘對應的人才，以點帶面，逐步提升團隊的整體水平。（3）建立簡明扼要的財務管理清單，分為正面清單與負面清單。正面清單即財務管理需要做的事情，負面清單即日常工作中要避免發(fā)生的事項。日常工作使用清單式管理，簡明扼要，使得每一項工作能落實執(zhí)行到位。（4）加強人員素質培訓，包括職業(yè)道德培訓，財務管理意識培訓。首先，要強調(diào)職業(yè)道德的重要性及不可逾越性，明確任何違反員工職業(yè)道德操守的事項都有相應的處罰。其次，要宣貫財務的職能，既要提供數(shù)據(jù)支持，數(shù)據(jù)分析和建議，又要有監(jiān)管的職能。不能僅僅做賬房先生，還要助力經(jīng)營。

4.內(nèi)控體系的建立，收支兩條線管理

內(nèi)控體系的建立，能夠保障企業(yè)經(jīng)營健康發(fā)展，也是每一個上市企業(yè)投資者會關注的事項。只有建立必要的內(nèi)控體系，才能為企業(yè)保駕護航。對于物業(yè)服務企業(yè)來說，內(nèi)控體系的建立分收支兩條線管理。

收：①規(guī)范收費渠道，去現(xiàn)金化，推行無現(xiàn)金交易渠道，例如微信、POS機具，停車收費系統(tǒng)與物業(yè)收費系統(tǒng)的連接;②打通收費端—物業(yè)系統(tǒng)端—票據(jù)開具渠道，即每一次收費能及時寫到物業(yè)收費系統(tǒng)自動存進公司賬戶，且收費即開票;③加強庫存現(xiàn)金的抽盤。

支：建立完善的權責審批流程，每一筆支出必須得到相應的審批，且審批附件完備。大額資金支付需要上報集團審批。日常執(zhí)行費用支付檢查。

三、企業(yè)收并購整合的相關建議

1.做好充分的盡職調(diào)查工作，建立問責機制，防止盲目擴張

投資標的的選擇，往往是企業(yè)收并購整合是否成功的一個關鍵前提。因此，做好前期的盡職調(diào)查，有著重要的意義。一般盡職調(diào)查需要財務、法務、業(yè)務線條參與。盡職調(diào)查時間根據(jù)項目的體量，一般至少一個月以上。只有前期做好充分的數(shù)據(jù)調(diào)查研究，才能為后續(xù)接管整合做好準備。

實際操作中，企業(yè)需要建立相應的項目上會流程，經(jīng)各線條負責人審批通過后，才能執(zhí)行交易。同時，做好投資后評估，如有與前期調(diào)查不相符或者未了解的且影響后期運營的事項，需要問責到人，確保每一次的過會都是已經(jīng)風控評估的，防止盲目擴張[1]。

2.在合規(guī)前提下，建立靈活的運營體系，抓大放小

投資標的的選擇一般是從補充現(xiàn)有企業(yè)領域空白的出發(fā)點，比如企業(yè)在上海地區(qū)沒有項目，則希望通過收購一家上海企業(yè)，以此打開上海的市場，樹立口碑。又或者企業(yè)一般以住宅項目為主，希望增加商業(yè)體、公建項目等類型，則收購標的選擇的時候就偏向于該類市場上有影響的企業(yè)。由于收并購標的來自于市場不同領域，因此收并購企業(yè)要有更靈活的運營體系，集團管控角色要相對弱化，建議不要過于參與被收并購企業(yè)的實際運營，抓大放小。在合規(guī)前提下，鼓勵企業(yè)百花齊放。

3.做好財務管理工作，抓大放小，適當放權

正如本文前述所提到的，收并購的目的最終也是利潤的增長。因此，對于收并購企業(yè)的財務管理來說，財務負責人要做好“管家婆”角色，既要會算賬，還要會經(jīng)營，從財務專業(yè)角度助力經(jīng)營[2]。

對于乙方來說，在合規(guī)前提下，同樣要給收并購企業(yè)財務更靈活的管理，抓大放小，適當放權。比如資金理財?shù)念~度，允許收并購企業(yè)在經(jīng)過審批后開展資金理財，增加收益等。

四、結語

綜上所述，物業(yè)服務企業(yè)的收并購工作對于很多企業(yè)來說還是實踐中的新事物，需要不斷總結經(jīng)驗，才能真正在擴張的同時也能健康發(fā)展。以上僅為個人拙見，歡迎批評指正。

參考文獻：

[1]張迪.企業(yè)兼并重組后的財務整合研究——以煤炭企業(yè)為例[J].煤炭經(jīng)濟研究，2018，（4）：22～25.

[2]梁顯群.新形式下企業(yè)并購中存在的財務風險及對策探析[J].中國集體經(jīng)濟，2018，（22）：133～134.

[3]張小芳.論物業(yè)企業(yè)的會計核算和財務管理[J].全國商情（經(jīng)濟理論研究），2013，（13）：71～72.

作者簡介：馬劍英，供職于碧桂園智慧物業(yè)服務集團股份有限公司。