汽車制造企業(yè)對標生產(chǎn)過程質(zhì)量管理中存在的問題分析及解決辦法

孫傲 楊瑤 汪小文 倪偉強 朱亮

摘 要：文章講述了在汽車制造公司中對標和生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的重要意義;講述了汽車制造企業(yè)在對標及生產(chǎn)過程質(zhì)量管理中存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的改善方案，對其他企業(yè)的對標過程和生產(chǎn)過程質(zhì)量管理提升具有參考價值。

關(guān)鍵詞：汽車制造企業(yè);對標;生產(chǎn)過程質(zhì)量管理;問題及改善方案

Abstract： The article describes the significance of benchmarking and production process quality management in automobile manufacturing companies; Introduces the main problems existing in the benchmarking and quality management of produc -tion process by automobile manufacturers ， and proposes corresponding improvements， it has reference value to benchmar -king process and improve the quality management of the production process of other enterprises.

Keywords： Automobile manufacturing enterprise; Benchmarking process; Production process quality management; Problems and improvement plan

前言

對標是所有企業(yè)快速找出發(fā)展方向的重要措施。目前，行業(yè)受國內(nèi)外形勢的影響，現(xiàn)在所有汽車制造企業(yè)都面臨著新的競爭機遇和挑戰(zhàn)，最為明顯的就是在本次新冠病毒疫情中，不少企業(yè)都因為特性和資本的差異而導(dǎo)致多種不同的結(jié)果。在競爭中作出選擇，參照同行或者跨界多維度的進行對標學(xué)習(xí)，并根據(jù)所取經(jīng)驗調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方法，緊握當(dāng)前情勢下企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的主題，提升企業(yè)自身生產(chǎn)過程中對質(zhì)量控制的能力，通過不斷的對標學(xué)習(xí)的過程中找出適合企業(yè)本身的管控手段。但是，這確實是一個艱難的過程。提質(zhì)降本可持續(xù)發(fā)展是永恒不變的關(guān)鍵詞，輕量化、信息化升級將成為未來持續(xù)推進的方向，安全節(jié)能環(huán)保將成為衡量產(chǎn)品在市場中競爭力的最重要指標。企業(yè)在不斷的學(xué)習(xí)發(fā)展過程中實現(xiàn)體系結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，產(chǎn)品的更新?lián)Q代，時刻保持明確的方向，選定業(yè)界先進企業(yè)作為標桿，實施對標管理，尋找生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的差距，系統(tǒng)分析，取長補短，直至超越，尋標準、對標準、立標準、創(chuàng)標準，在不斷對標的過程中實現(xiàn)精進，成為行業(yè)標桿。

1 對標及生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的內(nèi)容和意義

對標管理（Benchmarking Management）是由美國公司首創(chuàng)，并被認為是在不斷地開展企業(yè)活動的競爭過程中支撐企業(yè)獲得優(yōu)勢的重要管理方式之一，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代的三大管理方法。

對標管理主要是指企業(yè)本身通過選取本行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的龍頭企業(yè)作為標桿參考對象，比較企業(yè)本身與標桿對象，分析并判斷二者的差異，再通過學(xué)習(xí)標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗、處理手段、管理方式等來改進本身的不足之處，從而達成追趕甚至超越標桿企業(yè)的目的。

對標中要注意“三對”理念，即：對標、對表、對照。

①對標：對標即是選取標桿，標桿的選取代表了企業(yè)已經(jīng)暴露和想要解決的問題，而標桿對象即是在這一部分表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，對象的選取也在一定程度上決定了對標的高度;

②對表：表格是在汽車制造類甚至所有企業(yè)最能在生產(chǎn)實際中體現(xiàn)問題也可以量化數(shù)據(jù)進行展示的存在，它將企業(yè)所規(guī)定的標準制度與員工本身的工作相連接，提取出最關(guān)鍵的部分進行展示，通過表格可以清晰快速的發(fā)現(xiàn)并了解問題。

③對照：根據(jù)標準的操作執(zhí)行過程來進行比較從而找出問題，在實際成產(chǎn)過程中，因為人機料法環(huán)等種種因素影響，不可能一切都按照想想完美進行，而所造成的偏差就有可能積累造成最終的失敗原因，通過對照標準或標桿的過程逐步檢查，找出問題所在，只有發(fā)現(xiàn)問題，才能制定相應(yīng)措施并解決問題。

一般來說對標對象的選取可分為四類：

①內(nèi)部對標：企業(yè)內(nèi)部各部門因職能職責(zé)的不同而被劃分，在企業(yè)自身內(nèi)部尋找相同問題上處理的好的部門進行分析學(xué)習(xí)，這是最為快速且所能得到的情報最多的對標方法，但缺點是可能獲得信息較為單一。

②競爭性對標：通過參考競爭對手的工作處理流程進行對標，這是最具有針對性的對標方法，通過比較可以直擊問題關(guān)鍵，但缺點是獲取的信息可能不完全，并不是最佳的處理辦法。

③行業(yè)對標：與同一行業(yè)但并非統(tǒng)一市場的其他企業(yè)進行對標，好處是因為相互并無太多的利益干涉，能夠得到的信息量較多但所需時間長，缺點是對自身問題的針對性可能不是很強并且往往附帶著其他的條件。

④程序?qū)耍涸谧R別到自身問題后細化分解出某一問題工作程序，就這一程序與其他公司開展對標，限制性大且執(zhí)行困難，最終所獲得的成果與對標內(nèi)容相關(guān)。

在對標的對象選取過程中需要多維度多方向的參考，對標對象除了本行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)之外，還可以以自身為目標進行內(nèi)部對標，最優(yōu)秀的企業(yè)不代表全領(lǐng)域均為最佳，燃油車生產(chǎn)水平技術(shù)最佳并不代表著對于新能源燃料的研究也處于世界的前列，且不同企業(yè)有適用于自身的管理方式和手段，要根據(jù)自身的生產(chǎn)現(xiàn)狀進行篩選，發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、執(zhí)行措施、解決問題，最終實現(xiàn)自身成為企業(yè)標桿的目的。

生產(chǎn)過程質(zhì)量管理：汽車制造業(yè)中對于生產(chǎn)過程的質(zhì)量管理主要包含四大分廠（沖壓廠、焊裝廠、涂裝廠、總裝廠）對于現(xiàn)場質(zhì)量信息的采集和錄入。四分廠員工根據(jù)MES系統(tǒng)及隨車質(zhì)量責(zé)任卡（以下簡稱流程卡）運用標準化的手法對零部件、車身的等良好或失效模式相關(guān)信息進行紙質(zhì)記錄和電子信息錄入，包含整車VIN碼、零部件批次號、問題部位、失效模式名稱、嚴重等級、所屬責(zé)任部門等。四分廠根據(jù)其相應(yīng)職能錄入信息各不相同，即使相同的失效模式在原因分析后所導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因也大不相同，發(fā)現(xiàn)問題后在生產(chǎn)過程中進行返修及確認可以極大地減少因時候返修造成的成本、時間、人員和因返修造成的質(zhì)量問題而產(chǎn)生的損失，所以對生產(chǎn)過程中質(zhì)量的管控尤為重要。

受國際及市場形勢影響，目前國內(nèi)外各汽車企業(yè)銷量均有不同程度的降低，即便如此，受疫情影響開頭艱難的2020年也有可能成為未來行業(yè)形勢較好的幾年。正因為如此，注重行業(yè)中其他企業(yè)在此時期的做法并進行對標就相當(dāng)重要，而對于汽車制造企業(yè)來說，從生產(chǎn)過程進行質(zhì)量管理無疑是最好的能夠管控成本，提升質(zhì)量的方法之一。在進行對標學(xué)習(xí)生產(chǎn)過程質(zhì)量管理經(jīng)驗的過程之中，因?qū)私?jīng)驗不足、選取目標不對、結(jié)果流于形式、過程管控不到位等問題造成最終結(jié)果不佳，平白浪費時間經(jīng)費的情況時有發(fā)生，影響企業(yè)的收益。本文將對對標生產(chǎn)過程質(zhì)量管理中存在的問題進行分析及解決。

2 對標及生產(chǎn)過程質(zhì)量管理存在的問題

2.1 對標范圍覆蓋不到位

當(dāng)前汽車制造企業(yè)在對標管理的過程中，對于對標范圍的選擇還僅僅停留在國內(nèi)的各制造公司中，事實上參考國外汽車制造企業(yè)發(fā)展史，有很多類似的問題在歷史記錄中都有體現(xiàn)，可以很快的找到對標提升的信息;對于對標對象的選擇也僅僅是處于競爭關(guān)系的同行，對標的指標只停留在對方的銷量等財務(wù)指標上，并沒有開展業(yè)務(wù)對標，學(xué)習(xí)對方的工作流程，尤其是在對于生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的對標過程中，最重要的就是對過程質(zhì)量問題管控及預(yù)防的措施的學(xué)習(xí)，產(chǎn)品的質(zhì)量是制造出來的，指標數(shù)據(jù)的提供也是基于生產(chǎn)的，忽視生產(chǎn)過程只關(guān)注指標對標就失去了意義。而且因為對標對象是市場競爭關(guān)系，導(dǎo)致即使對標所獲得的收貨往往不盡人意。

2.2 對改善執(zhí)行不到位

對標的目的在于找出行業(yè)中其他企業(yè)做的相較于自身完成度更高的點，分析學(xué)習(xí)后并完成自身的改善，最終達到提升產(chǎn)品質(zhì)量的目的。改善方法提出后必須要保證措施落地，但當(dāng)改善需要多部門配合完成時難以開展，生產(chǎn)過程質(zhì)量管理更是基于日常生產(chǎn)，必須做好每日點檢或管控目標，根據(jù)計劃按節(jié)點驗收整改成果并進行匯報，否則隨著日常生產(chǎn)而產(chǎn)生的變更事項只會導(dǎo)致生產(chǎn)過程質(zhì)量管理更加困難。部分生產(chǎn)班組長的管理能力和執(zhí)行力有待提高，團隊管理手段需要強化學(xué)習(xí)，且因為基層員工對命令的執(zhí)行意義沒有明確的認知，導(dǎo)致對改善措施執(zhí)行不到位的情況發(fā)生。

2.3 產(chǎn)品質(zhì)量問題較多

制造生產(chǎn)的產(chǎn)品是企業(yè)獲得利潤最重要主要途徑，汽車制造作為制造業(yè)中的龍頭企業(yè)，生產(chǎn)過程中需要經(jīng)過復(fù)雜的工藝流程，前一個工序的失誤并沒有做好自檢導(dǎo)致問題流出就會想象到整車的質(zhì)量，凹坑、凸包、掉漆、色差等外觀項的問題可以通過油漆修復(fù)來解決但難免留下返修痕跡，被顧客注意勢必會相應(yīng)產(chǎn)品銷售，而錯裝、漏裝、未裝到位等性能類的問題嚴重的會造成車輛拋錨甚至影響到乘客的生命安全。而為保證產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)置的質(zhì)量控制點及關(guān)鍵工序會跟隨所生產(chǎn)的車型進行變更，而部分員工對變更點及相應(yīng)工藝文件的學(xué)習(xí)不到位，操作不規(guī)范，熟練度不高，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中質(zhì)量波動大，且在事后開展的產(chǎn)品故障再現(xiàn)中對問題的分析不徹底，就會導(dǎo)致問題不了了之，使問題重復(fù)性、批量性的出現(xiàn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量。因此對生產(chǎn)過程中的質(zhì)量管理就尤為重要。

3 方案建議

3.1 建立完善對標制度

體系制度是一個企業(yè)保證正確發(fā)展路向的根本，建立完善的體系制度保證對標執(zhí)行有法可依，過程追責(zé)有據(jù)可循。

對標對象的選擇決定了對標內(nèi)容是否充足，通過明確規(guī)定來確定相應(yīng)項目對標企業(yè)的選取標準，對于企業(yè)對標而言，一般選擇與自身發(fā)展歷史相近的，但是建立時間更長規(guī)模更大的企業(yè)進行選擇，這樣收獲到得具有參考價值的信息會更多。對標對象也可以根據(jù)所對標的內(nèi)容選取為當(dāng)前行業(yè)標桿企業(yè)，根據(jù)標桿企業(yè)數(shù)據(jù)制定本企業(yè)的標準并保證執(zhí)行。

對標前要明確對標的內(nèi)容，對標的范圍可以使全局參考，也可以是局部學(xué)習(xí)。根據(jù)本企業(yè)的實際生產(chǎn)情況與對標企業(yè)進行學(xué)習(xí)，不能盲目的將對方全部的管理方式照搬照抄，因規(guī)模及業(yè)務(wù)的差異會導(dǎo)致統(tǒng)一流程所完成的內(nèi)容，提交的輸出物也各不相同，單純的照搬照抄只會徒增自身的工作。

將對標內(nèi)容選擇標準方式，措施執(zhí)行管控責(zé)任制度，績效KPI落實考核制度填寫在體系文件中，使各項業(yè)務(wù)管理都有標準值和標桿值，量化指標落實至具體責(zé)任部門和責(zé)任人，細化分解為責(zé)任廠部、責(zé)任人、監(jiān)督人、開展工作項目、開展要求、驗收時間、驗收地點等，即規(guī)定5W1H的項目標準，為工作執(zhí)行指定方向，最終逐漸達到定標準、對標準、達標準、創(chuàng)標準的層次，通過對完成情況進行評分，實施責(zé)任人嘉獎或考核，并規(guī)定監(jiān)督人指導(dǎo)過程操作，保證過程受控，以此形成完整的對標管理體系，保證對標達成預(yù)計的目標。

3.2 全流程管控生產(chǎn)過程質(zhì)量

企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量是保證產(chǎn)品在市場中銷售額最關(guān)鍵的衡量標準，為了要管控生產(chǎn)過程質(zhì)量，要從零部件的采購、入庫檢驗、生產(chǎn)過程工藝、生產(chǎn)流程、下線質(zhì)量檢驗、倉儲入庫各環(huán)節(jié)進行入手，提升各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制措施，增設(shè)防呆防錯設(shè)施，完善自互檢體系，三級追責(zé)質(zhì)量問題責(zé)任到廠部、班組、個人，做到自工序完結(jié)，確保產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)全流程受控。產(chǎn)品質(zhì)量過程是在生產(chǎn)過程中控制的，而不是靠下線檢驗的，下線檢驗出的問題經(jīng)過反修會增加問題流入市場的概率，有可能解決了一個問題而因為拆裝導(dǎo)致了更多的問題。但質(zhì)量檢驗也是必須的，強化對質(zhì)量檢驗人員的培訓(xùn)教育，提升質(zhì)量檢驗人員的檢驗眼光，保證產(chǎn)品質(zhì)量問題管控在廠內(nèi)，實現(xiàn)問題內(nèi)部追蹤落實，最終將產(chǎn)品以合格的狀態(tài)投入市場。

為此，要做好全流程的掃描錄入和質(zhì)量追溯。通過掃描記錄保證質(zhì)量追溯能力，在物料收入儲存前、庫中按先進先出原則發(fā)出時、相應(yīng)零件裝配前都要進行掃描，在車輛裝配過程中，經(jīng)歷沖焊涂總四廠部的過程中，根據(jù)各裝配生產(chǎn)工序確認實際裝配班組和個人，根據(jù)下線前流程卡上的檢驗確認實名制蓋章，根據(jù)檢驗結(jié)果對操作員、檢驗員進行實名制獎勵或懲罰，使員工意識到操作手法等不對的地方，暴露并解決問題。

以來料檢為例，汽車制造企業(yè)中來料檢是供應(yīng)商質(zhì)量管理（SQE）和廠內(nèi)物流管理和質(zhì)量共同確認的關(guān)卡，是保證整車裝配物料與車型匹配無誤的第一關(guān)，其重要性不言而喻。物料在入庫前需要掃描，根據(jù)物料上的供貨批次號記錄下物料批次的同時檢驗物料治療，根據(jù)物料的重要等級及數(shù)量進行全檢或抽檢，檢驗合格后在庫中根據(jù)入庫時間和相應(yīng)配置劃分儲藏區(qū)域，做好物料的先進先出，防止發(fā)生錯漏裝。為了保證來料檢的合格率首要是將物料的質(zhì)量的控制做在相應(yīng)供應(yīng)商廠內(nèi)，而不是在入庫前的檢驗中，成箱已經(jīng)包裝好的物料會給檢驗帶來極大的麻煩而且物料的數(shù)量也會提升檢驗時間，物料到位后才發(fā)現(xiàn)問題也極大地影響到裝配的正常進行。

對于汽車制造企業(yè)生產(chǎn)過程質(zhì)量管控內(nèi)容，無非五點要素：人機料法環(huán)，而其中人是最難以掌控但又是最重要的。以檢驗員為例，檢驗員要熟悉整車出廠環(huán)節(jié)自己班組所負責(zé)的各方面技術(shù)參數(shù)，還需要擁有充足的工作經(jīng)驗和足夠的判斷能力來確定所檢驗的項目是否達標。檢驗員自身對自己所檢驗的產(chǎn)品和記錄的數(shù)據(jù)要保證真實有效性和可追溯性，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錯誤會導(dǎo)致計算層面對產(chǎn)品校核失真，影響產(chǎn)品質(zhì)量。

員工的工作能力和質(zhì)量意識是保證生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量的重要因素，為保證員工工作能力，要充分運用管理的手段強化團隊之間的合作能力，優(yōu)化工作操作手法，告訴員工每一個裝配的零部件的作用和意義，使員工認識到如果產(chǎn)生問題會造成什么樣的后果，提升整體質(zhì)量責(zé)任意識，使員工自主的發(fā)現(xiàn)并嘗試解決問題，形成良性循環(huán)，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)效率。

4 結(jié)論

逆水行舟，不進則退，日新月異的市場變化帶來的影響顯而易見，客戶擁有多種選擇的權(quán)利，隨著產(chǎn)品逐漸多元化，顧客對產(chǎn)品質(zhì)量以及相應(yīng)的服務(wù)水平有了更高的需求，面對競爭激烈的汽車市場，同價位車輛在功能與品質(zhì)方面的差異越來越小，在這個信息爆炸的時代，任何一點的質(zhì)量問題都有可能降低顧客的滿意度，產(chǎn)生嚴重的后果，影響到整個企業(yè)的利益。因此，在當(dāng)前的時代發(fā)展浪潮中，唯有不斷的進行內(nèi)外對標管理，提升生產(chǎn)效率和質(zhì)量，保證產(chǎn)品競爭力，才能獲得發(fā)展壯大的資本。產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計出來的，是生產(chǎn)出來的，而不是QC檢驗出來的，不在生產(chǎn)過程中進行管控而依靠最終的檢驗把控質(zhì)量不但會造成大量的時間浪費，還會產(chǎn)生很多不必要的工序，最重要的是在拆解和恢復(fù)的過程中產(chǎn)生的變動更是難以把控，影響生產(chǎn)節(jié)奏，浪費生產(chǎn)成本。通過生產(chǎn)過程質(zhì)量管理提升裝配工質(zhì)量意識，保證每一步的不良品不接受，不制造，不傳遞，第一次就把質(zhì)量做好，對自己負責(zé)，也對產(chǎn)品負責(zé)。通過四化管理做到人人有職責(zé)，事事有程序，作業(yè)有標準，檢驗有規(guī)程，體系有監(jiān)督，不良有糾正，缺陷有預(yù)防，作業(yè)有創(chuàng)新，持續(xù)改進固化成果，不斷提升工作效率。

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