轉(zhuǎn)型金融科技的正確姿勢

魏煒 王冠霓

【編者按】科技對企業(yè)商業(yè)模式正產(chǎn)生越來越重要的影響。從此次新冠肺炎疫情的影響來看，具有較強(qiáng)數(shù)字化能力、科技實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)，能夠更快地從沖擊中恢復(fù)，甚至逆勢增長。企業(yè)如何運(yùn)用科技轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)新的增長？我們邀請北京大學(xué)匯豐商學(xué)院教授魏煒，以金融業(yè)的科技轉(zhuǎn)型為例，探討科技轉(zhuǎn)型的落地實(shí)踐，希望能夠給其他行業(yè)帶來啟發(fā)。

過去三年，中國絕大多數(shù)具有變革實(shí)力的主流金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)將數(shù)字化作為未來競爭的最核心能力之一，并著力建設(shè)——CEO親自掛帥，并任命具有豐富經(jīng)驗(yàn)的CIO或CDO，將金融科技作為核心戰(zhàn)略，撥出巨量預(yù)算用于未來三到五年數(shù)字化建設(shè)的投資，組建專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，力圖從技術(shù)、場景和流量三個(gè)端口打通數(shù)字化轉(zhuǎn)型的脈絡(luò)，應(yīng)機(jī)豹變。

頭部金融機(jī)構(gòu)在金融科技領(lǐng)域內(nèi)快速推進(jìn)，搶占先發(fā)優(yōu)勢。優(yōu)質(zhì)客戶被逐層蠶食，仍然采用傳統(tǒng)方式運(yùn)作的金融機(jī)構(gòu)感覺越發(fā)吃力，由此形成“激進(jìn)帶動(dòng)穩(wěn)健”，金融行業(yè)的商業(yè)模式正在面臨集體轉(zhuǎn)型。科技的融入，使金融機(jī)構(gòu)原本F2B和F2C的商業(yè)模式發(fā)生了顛覆式的變化，最直接的，就是科技力量加入核心業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)，形成T2F2B/C甚至T2B/C的綜合模式（圖1）。

圖1 金融科技對金融機(jī)構(gòu)商業(yè)模式的影響

其中，科技直接介入金融對客戶端的服務(wù)，比如以數(shù)字金融的方式獲取長尾客戶，我們稱之為賦能展業(yè)（Go Digital），領(lǐng)先的Fintech公司甚至做到反客為主，以金融牌照為通道，自行開拓新型業(yè)務(wù)領(lǐng)域；而科技賦能金融機(jī)構(gòu)自身運(yùn)營和管理過程，我們稱之為賦能經(jīng)營（Be Digital），賦能過程以降本增效為主要出發(fā)點(diǎn)，如數(shù)據(jù)資產(chǎn)的整合應(yīng)用，數(shù)字化組織和人才，等等，也是大型金融公司著力投入的關(guān)鍵方向。

從角色定位上看，監(jiān)管之外，其他三種利益相關(guān)角色都有金融機(jī)構(gòu)廣泛滲入，股權(quán)投資、組建科學(xué)家團(tuán)隊(duì)、內(nèi)置PMO機(jī)構(gòu)等形式變得越來越常見。同時(shí)，移動(dòng)支付在反洗錢領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，央行發(fā)行數(shù)字貨幣以強(qiáng)化對融通環(huán)節(jié)的把控等趨勢，意味著監(jiān)管政策導(dǎo)向具有決定性影響的金融行業(yè)，正在面對相較其他行業(yè)更為積極的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

這場變革沒有成熟路徑可以沿循仿擬。一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)報(bào)告稱，大概79%的公司級數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作面臨失敗，其中19%是完全失敗。重量級資源的投入意味著相對較窄的容錯(cuò)空間，對于最高經(jīng)營層而言，找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的正確姿勢，是這場生死戰(zhàn)的首要之事。

金融機(jī)構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五種模式

結(jié)合實(shí)踐研究，我們重點(diǎn)介紹目前金融機(jī)構(gòu)推動(dòng)數(shù)字化建設(shè)的五種常見模式。

模式一：設(shè)立獨(dú)立科技子公司 這是大型金融機(jī)構(gòu)最常采用的方式，幾乎成為一線金控、銀行、保險(xiǎn)集團(tuán)的標(biāo)配。這些科技公司最大的已經(jīng)具有上萬人的規(guī)模，大部分與信息科技部門緊密綁定，配合業(yè)務(wù)單元或職能部門完成諸如App開發(fā)、客戶畫像建模、數(shù)據(jù)湖等工作；少數(shù)科技子公司能夠走得更靠前些，定位也更加獨(dú)立，強(qiáng)調(diào)以技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級，或自行孵化新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品。

模式二：引入外部專業(yè)機(jī)構(gòu)合作 對于未能建立完備科技力量的中小型金融機(jī)構(gòu)，則更加青睞借助外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的啟動(dòng)和進(jìn)行；它們尋找具備類似經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)機(jī)構(gòu)，希望將相對成熟的體系或產(chǎn)品直接引入，以降低風(fēng)險(xiǎn)。大型金融集團(tuán)的業(yè)務(wù)公司也常常會(huì)跨過集團(tuán)內(nèi)部平行的科技公司，引入外部智庫，針對自身業(yè)務(wù)發(fā)起更為直接、更為貼身的智能化項(xiàng)目。

模式三：業(yè)務(wù)單元內(nèi)部自建獨(dú)立的科技部門 當(dāng)這些業(yè)務(wù)公司積累了較多數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，或迫于市場競爭需要更為敏捷的變革，便開始組建自己的科技團(tuán)隊(duì)。由于金融行業(yè)細(xì)分賽道內(nèi)頭部專業(yè)公司自身的力量甚至?xí)?qiáng)于大多數(shù)集團(tuán)公司，它們擁有足夠的業(yè)務(wù)場景，也不吝惜資源的投入，組建科技團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是更為專注，對單一業(yè)態(tài)的理解深刻，以中臺(tái)模式操作，與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)物理距離也更為接近。

模式四：與科技公司共建 最早發(fā)起數(shù)字化轉(zhuǎn)型的金融機(jī)構(gòu)通常已經(jīng)至少完成一輪系統(tǒng)性的變革，它們更為清醒地認(rèn)識到自身能力邊界與迭代改進(jìn)的極限所在。金融機(jī)構(gòu)立身之本在于風(fēng)險(xiǎn)作價(jià)，擅長業(yè)務(wù)邏輯和流程更新，線上化的場景和流量能力則是互聯(lián)網(wǎng)公司所長，而專項(xiàng)數(shù)據(jù)技術(shù)則很難標(biāo)化采購，因而與數(shù)據(jù)/AI公司、互聯(lián)網(wǎng)公司協(xié)作共建成為新興趨勢，這一趨勢在許多客戶網(wǎng)絡(luò)單薄的中小型金融機(jī)構(gòu)身上也有諸多體現(xiàn)，并有從單點(diǎn)協(xié)作向大生態(tài)轉(zhuǎn)換的顯著傾向。

模式五：內(nèi)部業(yè)務(wù)崗位與數(shù)字化崗位無縫協(xié)同 這是一種新型的內(nèi)部合作模式，在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部配置專門的技術(shù)崗位及數(shù)字化崗位，組成合一團(tuán)隊(duì)——這些崗位的作用不是連接或溝通，它們的存在也不是短期項(xiàng)目制的，它們是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的額定組成，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)崗位坐在一起，工作在一起，匯報(bào)給同一個(gè)業(yè)務(wù)主管。當(dāng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)得到每一項(xiàng)工作任務(wù)，比如為開拓一類潛在客戶群體，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)人員和數(shù)字化人員共同研究工作方案并執(zhí)行，無縫協(xié)同。

表1 五大模式與各端關(guān)系

圖2 成本-收益分析模型

圖4 模式二：外部專業(yè)機(jī)構(gòu)合作

圖5 模式三：業(yè)務(wù)單元自建科技部門

模式三，業(yè)務(wù)單元自建科技團(tuán)隊(duì)往往能夠更好地做到量入為出，其中領(lǐng)跑者也愿意進(jìn)行深度技術(shù)開發(fā)以維持其市場地位，甚至愿意以此對外輸出，獲取額外收益。同時(shí)我們也看到，圍繞現(xiàn)行業(yè)務(wù)所做的工作大于創(chuàng)新，圍繞單體業(yè)務(wù)條線所建立的系統(tǒng)鮮少考慮公司數(shù)字系統(tǒng)的整體性，若豎井建立過高，則公司建立統(tǒng)一平臺(tái)、打通數(shù)據(jù)和流程將愈發(fā)困難（圖5）。

選用模式四，比較理想的情況是找到一家或幾家擁有科技衍生能力的戰(zhàn)略合作者，在共建協(xié)作中磨合走位、分屬聚焦，雙方應(yīng)具有相對一致的市場地位，并在動(dòng)態(tài)發(fā)展中保持金融領(lǐng)域和科技領(lǐng)域的貢獻(xiàn)始終持平，它將成為性價(jià)比較高的一種轉(zhuǎn)型姿勢（圖6）。

圖6 模式四：科技共建

圖7 模式五：無縫協(xié)調(diào)

模式五具有三大顯著優(yōu)點(diǎn)，有利于產(chǎn)生中長期收益，其一是業(yè)務(wù)與科技直接鏈接，良好轉(zhuǎn)化；其二是合作機(jī)制固化，易于管理；其三在于組織能力內(nèi)化，難以被抄襲或挖角。正因?yàn)槿绱?，公司?nèi)部廣泛建立崗位無縫協(xié)同的復(fù)合式團(tuán)隊(duì)，不是搭班子的簡單事，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中批量磨合出來的最小作戰(zhàn)單元，可能成為最難被復(fù)制的制勝法寶（圖7）。

有效處理兩種力量的博弈

基于成本-收益的分析選擇適合自身能力和目標(biāo)的轉(zhuǎn)型姿勢，而確保成本的有效使用和預(yù)期收益的達(dá)成，具體執(zhí)行過程亦不得有失?；诎l(fā)力點(diǎn)的不同，我們可以看到兩種力量在數(shù)字體系建設(shè)過程中的博弈。

一是從技術(shù)端發(fā)起，以新型智慧技術(shù)（典型如大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、人工智能等）為內(nèi)核，解析現(xiàn)有業(yè)務(wù)的應(yīng)用場景，嵌入技術(shù)模塊以增強(qiáng)洞察或體驗(yàn)，提高效能。這類產(chǎn)品在內(nèi)部成熟后也會(huì)外向輸出，有選擇性地賣給不具備直接競爭關(guān)系的外部機(jī)構(gòu)，甚至孵化非相關(guān)業(yè)務(wù)線，新創(chuàng)場景和產(chǎn)品，開拓新的市場并培育消費(fèi)習(xí)慣，形成專項(xiàng)盈利點(diǎn)。我們把技術(shù)端發(fā)力稱作藍(lán)色力量，藍(lán)色力量強(qiáng)調(diào)以相對成熟的技術(shù)革新驅(qū)動(dòng)顛覆性的商業(yè)創(chuàng)新，以智能平臺(tái)衍生卓越運(yùn)營，進(jìn)而帶來持續(xù)增長。

二是從業(yè)務(wù)端發(fā)起，建立以客戶和業(yè)務(wù)流程為核心的數(shù)字化戰(zhàn)略，不斷解構(gòu)業(yè)務(wù)場景，深挖客戶畫像和需求，從戰(zhàn)略和運(yùn)營視角找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)，以商業(yè)化模型帶動(dòng)智能產(chǎn)品的敏捷開發(fā)，其工作方向或是致力于內(nèi)部運(yùn)營優(yōu)化以降本提效，或是從主營業(yè)務(wù)創(chuàng)新挖掘增長潛力，或是標(biāo)桿建設(shè)加標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制拓展業(yè)務(wù)邊界，我們稱之為紅色力量。紅色力量強(qiáng)調(diào)以客戶為中心打造技術(shù)能力，對于內(nèi)部研發(fā)有著快速、高彈性、熱插拔的顯著訴求。

這兩種力量博弈的底層邏輯在于誰能夠?qū)τ跀?shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值判斷與決策發(fā)揮統(tǒng)籌作用，如“整體規(guī)劃管理”的職責(zé)、“平臺(tái)架構(gòu)打通”的職責(zé)、“統(tǒng)一數(shù)據(jù)中臺(tái)”的職責(zé)。單點(diǎn)優(yōu)化相對容易建立，亦相對容易模擬，一家金融機(jī)構(gòu)從傳統(tǒng)模式向數(shù)字化模式轉(zhuǎn)換的真正命門，在于建立并保持一致性力量。

圖8 轉(zhuǎn)型中兩種力量的博弈

采用模式一的企業(yè)中，往往藍(lán)色力量占據(jù)優(yōu)勢，模式二、三、四則以紅色力量為主要發(fā)力點(diǎn)，模式五則將兩種力量進(jìn)行糅合——打破專項(xiàng)業(yè)務(wù)或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)兩類部門的壁壘，使數(shù)字化不再是孤島職能，而是均勻分布在眾多業(yè)務(wù)單元之中，耦合成為數(shù)字化業(yè)務(wù)能力；技術(shù)團(tuán)隊(duì)不再后置，而是共同面對終端客戶，端到端提升流程質(zhì)量，以終為始地解決問題。

由于業(yè)務(wù)慣性、組織文化、歷史沿革種種條件所限，模式五中提到的無縫協(xié)同常常不是企業(yè)開始邁步的第一選擇，但從實(shí)踐來看，卻是失敗概率最低的一種模式。

在理想架構(gòu)下，卓越運(yùn)營端是有效捏合在一起的，金融機(jī)構(gòu)希望在業(yè)務(wù)端和運(yùn)營端都達(dá)成經(jīng)營活動(dòng)的自動(dòng)化與智能化執(zhí)行，而要實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果，數(shù)字化賦能體系需要一個(gè)具有穩(wěn)定拓展和平滑演進(jìn)功能的技術(shù)平臺(tái)予以支撐，以及在底層建立網(wǎng)狀數(shù)據(jù)（合規(guī)情況下）。

正因?yàn)槿绱耍覀兛吹皆S多金融機(jī)構(gòu)都在不同程度地盡力打通三大中臺(tái)——“風(fēng)控中臺(tái)”“運(yùn)營中臺(tái)”和“數(shù)據(jù)中臺(tái)”，其中尤以數(shù)據(jù)中臺(tái)的打通最能產(chǎn)生非凡價(jià)值。一座高效運(yùn)用的數(shù)據(jù)中臺(tái)可以成為外部營銷、客戶服務(wù)、金融商品設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、流程優(yōu)化和內(nèi)部運(yùn)營的重要基礎(chǔ)，進(jìn)而建立起數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一致性力量（圖8）。

圖9 數(shù)據(jù)打通的價(jià)值

在數(shù)字化的浪潮中，無論一家企業(yè)從哪種模式開始轉(zhuǎn)身，只有將上述鏈條全部打通，才是正確的轉(zhuǎn)型姿勢。在這個(gè)過程中，技術(shù)與業(yè)務(wù)距離越遠(yuǎn)，對話周期越長，轉(zhuǎn)型失敗的可能性就越大；相反地，越早將數(shù)字化理念、工具、工作方式滲透到業(yè)務(wù)單元之中，越成功地通過組織內(nèi)部的布朗運(yùn)動(dòng)將二者無縫協(xié)同，就越容易在競爭環(huán)境中建立難以復(fù)制的壁壘優(yōu)勢。

直接打通金融團(tuán)隊(duì)與科技團(tuán)隊(duì)，除了技術(shù)平臺(tái)的門檻之外，還有兩項(xiàng)功課需要重點(diǎn)準(zhǔn)備。

其一，戰(zhàn)略及頂層設(shè)計(jì)。無論是顛覆式創(chuàng)新，抑或漸進(jìn)式改變，金融科技大戰(zhàn)略的制定都是變革起始點(diǎn)的必備工作，與宏觀戰(zhàn)略相比，數(shù)字化戰(zhàn)略應(yīng)該具有強(qiáng)可執(zhí)行性和強(qiáng)貫通性兩個(gè)特征。強(qiáng)可執(zhí)行性是指戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)與頂層設(shè)計(jì)同時(shí)完成，如同一張藍(lán)圖，在搭建結(jié)構(gòu)之外，明確金融科技詳細(xì)商業(yè)模式、推進(jìn)步驟、時(shí)間計(jì)劃等要素，并為監(jiān)管、市場和技術(shù)革新預(yù)留空間。強(qiáng)貫通性是指至少需要在股東、董事會(huì)、管理層和中層管理團(tuán)隊(duì)幾個(gè)層面達(dá)成完全的共識認(rèn)知，保證拼圖完整。

其二，文化、人才和團(tuán)隊(duì)。我們很難在一家金融企業(yè)一味鼓吹創(chuàng)新，行業(yè)屬性如此，過猶不及的故事屢屢發(fā)生。基礎(chǔ)規(guī)則之下的創(chuàng)新，更多在于跨領(lǐng)域之間的理解與共事，這點(diǎn)在打造復(fù)合型團(tuán)隊(duì)的時(shí)候尤其重要。技術(shù)人才或數(shù)字化人才，與商業(yè)型人才就像在同一座山峰的南北兩坡，雙方都需要努力向另一個(gè)方向攀爬，才會(huì)在山頂見面。企業(yè)內(nèi)部需要具有足夠的包容性鼓勵(lì)多元文化、多類別人才、多能力團(tuán)隊(duì)的存在，并通過良好的機(jī)制確保這種包容長期穩(wěn)定，不會(huì)隨著業(yè)務(wù)波動(dòng)或管理者崗位的調(diào)換而改變。