EPC模式下的裝配式建筑設(shè)計管理

摘要：本文針對EPC模式下的裝配式建筑設(shè)計管理中通常存在的“設(shè)計質(zhì)量差”，“設(shè)計進度慢”，“設(shè)計效率低”的問題，極大的影響整個項目的“成本、進度、質(zhì)量” 目標(biāo)的實現(xiàn)，對此本文從建筑工程質(zhì)量管理中最常用最基本的“人機料法環(huán)”五要素進行分析，著重分析“人”的要素，對組織進入“帕金森”狀態(tài)的原因及解決預(yù)防方法進行闡述。

關(guān)鍵詞：裝配式;EPC;設(shè)計管理;建筑設(shè)計;帕金森定律

伴隨著2016年國務(wù)院發(fā)布71號文《關(guān)于大力發(fā)展裝配式建筑的指導(dǎo)意見》，政府明確提出“力爭用10年左右的時間，使裝配式建筑占新建建筑面積的比例達到30%”的目標(biāo)，同時強調(diào)了總體要求和基本原則，部署了重點任務(wù)及相關(guān)的保障措施。目前在規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)圖集等技術(shù)資料、相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈配套、示范項目上取得了不少成果。 伴隨著2016年建設(shè)部發(fā)布93號文《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》公布，文件明確“政府投資項目和裝配式建筑應(yīng)當(dāng)積極采用工程總承包模式。”從國家政策層面，推動裝配式建筑，推動工程總承包模式，可加速行業(yè)格局變化，提升行業(yè)水平，配合“一路一帶”戰(zhàn)略使建筑企業(yè)具有相應(yīng)的實力開拓廣袤的海外市場。從企業(yè)層面，推動裝配式建筑，推動工程總承包模式，可承攬更多的新項目，也可提升工程質(zhì)量安全水平，強化隊伍建設(shè)，增強企業(yè)核心競爭力。但是在工程總承包模式的項目推進中，在裝配式項目的實施過程中，設(shè)計及設(shè)計管理環(huán)節(jié)仍然有很大的空間可改進，有數(shù)據(jù)顯示，設(shè)計支出占工程建設(shè)總支出的比例低于1%，但會對工程投資造成75%以上的影響，可見建筑設(shè)計對工程投資的重要性。在建筑業(yè)下行、競爭加劇的大環(huán)境下，如何在設(shè)計與設(shè)計管理上挖潛提效降成本就顯得尤為重要了。本文就“如何做好EPC模式下的裝配式建筑設(shè)計管理”展開論述。

1 建筑設(shè)計管理的現(xiàn)狀

近幾年不少從事裝配式建筑預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn)、施工的企業(yè)，無論是為承攬、洽商項目，提供符合裝配式技術(shù)特點的建筑設(shè)計，還是為打通“設(shè)計—生產(chǎn)—施工”全產(chǎn)業(yè)鏈需要，拓展業(yè)務(wù)范圍的需要，相當(dāng)一部分預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn)、施工的企業(yè)都收購了建筑設(shè)計院，或成立了自己的設(shè)計院團隊。這些被收購的設(shè)計院在運營中，或多或少都暴露不少問題，甚至有些問題比設(shè)計院團隊成立前，與其他外聯(lián)設(shè)計院合作時表現(xiàn)出的問題更突出。設(shè)計管理的問題具體表現(xiàn)為，設(shè)計質(zhì)量差，設(shè)計進度慢，設(shè)計效率低，嚴(yán)重拖累項目的進度與效率。明明是企業(yè)自己完全掌握的設(shè)計院團隊，怎么會出現(xiàn)這些設(shè)計管理問題呢？怎么做到比與外聯(lián)設(shè)計院表現(xiàn)得更差呢？

以下將從建筑工程質(zhì)量管理中最常用最基本的“人機料法環(huán)”五要素分析造成設(shè)計質(zhì)量差的原因：

人，指的設(shè)計人員，設(shè)計管理人員。建筑設(shè)計是腦力勞動，在五大要素中，人處于絕對的主導(dǎo)地位。建筑設(shè)計工作主要涵蓋兩個部分：溝通交流和設(shè)計，設(shè)計人員既是與業(yè)主等溝通交流的主體，又是完成設(shè)計工作及后續(xù)設(shè)計制圖、設(shè)計施工服務(wù)的主體。設(shè)計人員及設(shè)計管理人員的技術(shù)水平，人員的組織架構(gòu)直接決定了設(shè)計水平的高低，設(shè)計質(zhì)量的好壞。

機，現(xiàn)在都是計算機輔助設(shè)計，設(shè)計院的硬件設(shè)備主要是電腦及其網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，各個設(shè)計團隊在這方面并無區(qū)別。

料，建筑設(shè)計是腦力勞動，并無客觀生產(chǎn)原料。文本、圖紙、效果圖只是設(shè)計成果的載體，各個設(shè)計團隊在這方面并無區(qū)別。

法，建筑設(shè)計有相對固定“方案——初步設(shè)計——施工圖設(shè)計”的設(shè)計流程，運用的設(shè)計原則都是：1、滿足建筑使用功能的要求;2、確保結(jié)構(gòu)安全;3、適應(yīng)建筑工業(yè)化和建筑施工的需要;4、注重社會、經(jīng)濟和環(huán)境效益;5、注重美觀。設(shè)計手法基本都是：1、平面功能設(shè)計法;2、結(jié)構(gòu)設(shè)計法;3、綜合設(shè)計法;4、符號象征設(shè)計法。無論是傳統(tǒng)建筑設(shè)計，還是EPC項目建筑設(shè)計、裝配式建筑設(shè)計都是采用一樣的設(shè)計原則與方法，但是各個設(shè)計團隊在結(jié)合實際項目運用中，對設(shè)計流程理解不同，以及對設(shè)計步驟的優(yōu)化調(diào)整，最終對設(shè)計質(zhì)量的控制，表現(xiàn)出了顯著偏差。這個“法”終究還是是人制定的。

環(huán)，設(shè)計過程中的環(huán)境，既包括辦公環(huán)境，也包括職場氛圍。職場環(huán)境造成的對設(shè)計人員有影響，是激勵加成，還是“一瓢涼水”？各設(shè)計團隊情況不一，但歸根結(jié)底還是人的原因。

以上分析，對設(shè)計質(zhì)量影響最大的是“人”、“法”、“環(huán)”，歸根結(jié)底，都“人”的因素。“人”是建筑設(shè)計管理中的決定性因素。

對“人”的分析：是專業(yè)水平問題嗎？專業(yè)對口嗎？相關(guān)的制度（生產(chǎn)關(guān)系）與設(shè)計人員（生產(chǎn)力）的關(guān)系相適宜嗎？是培訓(xùn)不夠嗎？有責(zé)任人嗎？設(shè)計人員與就職場氛圍相適應(yīng)嗎？

先拿我熟悉的D設(shè)計團隊分析吧。

D建筑集團，6年前投資設(shè)廠進入裝配式建筑預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn)領(lǐng)域，跟省內(nèi)建筑設(shè)計院合作承建了JS一中遷建項目、QB公租房項目、JS市異地搬遷扶貧多個安置點項目等在當(dāng)?shù)刂捻椖俊?年前兼并了一家原省內(nèi)排名第四的民營設(shè)計院，招募人員重新組建設(shè)計團隊。近一兩年，該設(shè)計院依靠集團承攬了不少中小學(xué)、大學(xué)學(xué)生宿舍項目的初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等工作，項目的概預(yù)算，預(yù)制構(gòu)件深化設(shè)計及生產(chǎn)、吊裝施工均由該集團其他部門配合完成。該設(shè)計團隊組成基本是院長、副院長、總工三名，分別是裝修、結(jié)構(gòu)、建筑專業(yè)的;建筑設(shè)計師4人，總圖設(shè)計師1人，結(jié)構(gòu)設(shè)計師4人，給排水設(shè)計師2人，外協(xié)各專業(yè)設(shè)計師若干，行政人員1人。設(shè)計院成立之初管理制度定制參考省內(nèi)若干大院的制度，設(shè)計院中最重要的薪酬制度也是常見“保底+提成”制度。業(yè)內(nèi)、省內(nèi)組織的研討、培訓(xùn)講座基本基本全參加了。在一般的設(shè)計院中管理人員，院長、副院長、總工、院長助理，項目負(fù)責(zé)人，技術(shù)負(fù)責(zé)人、崗位職級清晰，責(zé)任應(yīng)該是明確的。D設(shè)計院院內(nèi)裝飾水平，辦公環(huán)境連北上廣深等一線大院、知名事務(wù)所都不能與之相媲美。但是做的項目就一言難盡。

JD學(xué)生宿舍項目，項目之初就與建筑方開會溝通業(yè)主需求，建設(shè)方基建辦主任、舍管老師、班主任均到會發(fā)言，通過這次會議，項目的定位，功能需求，建設(shè)方成本、質(zhì)量、進度要求提得詳細且具體。但是會后一個月，設(shè)計院杳無音訊，反倒是建設(shè)方主動咨詢設(shè)計進展情況。原因是設(shè)計師還在搗騰院長、建筑總工、結(jié)構(gòu)總工的8套方案，內(nèi)部意見還沒來得及統(tǒng)一，無法拿圖紙與建設(shè)方溝通確認(rèn)。設(shè)計師這次項目未經(jīng)院長同意被咨詢，事后第一時間主動匯報了甲方最新意見，設(shè)計師反被倒打一耙，被公司禁止與建設(shè)方交流，隨后設(shè)計換人。該項目修修改改，設(shè)計陸陸續(xù)續(xù)做了一年多，最后臨施工前，考慮造價原因，當(dāng)時院長堅持的不適合裝配式的劈檐、造型全部取消。

JSD附屬小學(xué)，QY小學(xué)，這兩個項目基本同期進行設(shè)計，項目涵蓋教學(xué)樓、行政樓、食堂、體育館等。由D設(shè)計院完成初步設(shè)計與施工圖設(shè)計，該項目設(shè)有項目負(fù)責(zé)人，指揮外聯(lián)設(shè)計師或新招的設(shè)計師進行設(shè)計。這兩個項目從始至終都是混亂不堪，方案設(shè)計圖表達得紙粗礦豪放，D設(shè)計院建筑設(shè)計師也漫不經(jīng)心，也不惜出力建個su模型，多畫一兩張地形剖面，畫一兩個典型位置的節(jié)點大樣，梳理清楚項目情況，不清不楚地甩給外聯(lián)設(shè)計師畫，編制的設(shè)計進度計劃表也從未對上過時間節(jié)點。裝配式工藝設(shè)計提出若干意見，外聯(lián)設(shè)計師反復(fù)修改，還不能完全修改到位。因項目進度緊急，工藝設(shè)計師春節(jié)期間都在加班拆分構(gòu)件，畫構(gòu)件詳圖。工藝設(shè)計過程中，建筑、結(jié)構(gòu)專業(yè)兩天一小改，三天一大改，造成工藝設(shè)計重復(fù)工作量激增。過分是施工圖快要送審了，才想起來再與建設(shè)方溝通匯報項目施工圖對方案設(shè)計修改的設(shè)計情況;更過分的是，等這一輪大改修改完了，工藝設(shè)計修改完了，建筑總工想起來審圖了，對工藝設(shè)計又是一輪巨幅修改，場地標(biāo)高修改、軸網(wǎng)修改，房間分格修改......這一波就造成工藝設(shè)計50%重復(fù)工作量，這也不是最后一次，后面還有n次開會討論，修改再修改.....

其他項目就不勝枚舉了。

D設(shè)計院在項目設(shè)計過程中突出表現(xiàn)為與建設(shè)方、業(yè)主單位溝通滯后;對裝配式技術(shù)方面欠考慮，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，造成裝配式實施難度大，成本高;設(shè)計工作效率低，工作拖沓，造成生產(chǎn)、施工環(huán)節(jié)時間更短，“設(shè)計——生產(chǎn)——施工”全產(chǎn)業(yè)鏈人力資源在時間上矛盾加劇，增大管理難度大，提高運營成本;設(shè)計質(zhì)量差，頻繁修改，反復(fù)修改，造成與設(shè)計相關(guān)的造價、預(yù)制構(gòu)件深化設(shè)計等環(huán)節(jié)工作量成倍增加，影響整個項目進度，造成施工返工，零星工程增多。

終于這些情況得到D集團的重視了，開會商量討論，決定從規(guī)范設(shè)計流程和建立獎罰制度兩個方面進行改進。經(jīng)“人機料法環(huán)”五要素分析，我們知道，“人”是建筑設(shè)計管理中的決定性因素，“法”、“環(huán)”也是重要因素，我們就說說怎么做好吧。

先說說“法”、“環(huán)”的因素吧。

EPC模式、裝配式項目可以有針對性的優(yōu)化設(shè)計流程的。某些房地產(chǎn)開發(fā)商為更好的控制進度、造價、質(zhì)量，為服務(wù)“高周轉(zhuǎn)”經(jīng)營模式，很早就按“技術(shù)前置”的要求來管理。在上述幾個項目中，D設(shè)計院占據(jù)的條件可謂是“天時地利人和”，比做“高周轉(zhuǎn)”開發(fā)的房地產(chǎn)商擁有的條件更優(yōu)渥：裝配式、EPC模式的項目近些年國家政策支持力度大;D集團在當(dāng)?shù)赜型顿Y預(yù)制構(gòu)件廠，在當(dāng)?shù)厥侵攸c企業(yè)，與當(dāng)?shù)卣P(guān)系融洽;D集團在當(dāng)?shù)卦薪ㄟ^當(dāng)?shù)卣膸讉€大的項目，與國土、規(guī)劃、住建、教育等各部門關(guān)系良好，溝通順暢。而且學(xué)生公寓、中小學(xué)設(shè)計的難度不大，相關(guān)設(shè)計、生產(chǎn)、建造技術(shù)也很成熟，不存在難點，加上與當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)方、規(guī)劃住建等主管部門的良好的溝通渠道，完全可以做到“技術(shù)前置”，甚至設(shè)計可以一步到位。

EPC模式、裝配式項目還可以針對市場行情、政策導(dǎo)向開展“標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計”研究，建立“標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計產(chǎn)品庫”。這些中小學(xué)教育類建筑設(shè)計，完全可以在項目設(shè)計過程中就考慮設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化，“少規(guī)格，多組合”，減少后續(xù)項目設(shè)計的工作量;提高模具的周轉(zhuǎn)次數(shù)，降低生產(chǎn)成本;為標(biāo)準(zhǔn)化施工提供便利，充分挖掘管理潛能。

EPC模式、裝配式項目還可以采用協(xié)同軟件及配套設(shè)計流程輔助，使得各專業(yè)設(shè)計銜接更緊密，極大的避免設(shè)計上的“錯漏碰缺”問題;減少設(shè)計人員重復(fù)工作量，提升設(shè)計繪圖效率，極大的避免大量的低效繁冗的溝通協(xié)調(diào)工作。

EPC模式、裝配式項目管理中還可以優(yōu)化職場環(huán)境的。很多時候，明明簡單明了的工作，卻因為某些主管領(lǐng)導(dǎo)的騷操作，被人為的搞復(fù)雜，造成大量的無效的重復(fù)工作，讓員工為他們的失誤加班補救。造成有追求的、有能耐的員工大概率會被“休長假”，那些領(lǐng)導(dǎo)再風(fēng)卷殘云般吞掉“休長假”員工的業(yè)績成果，進一步打擊員工積極性......職場氛圍惡性循環(huán)，那叫一個“波云詭異”。

再說說最重要的“人”的因素吧。

像D設(shè)計院這樣的情況是專業(yè)水平的問題嗎？項目干成這樣，肯定有問題的。設(shè)計師，專業(yè)負(fù)責(zé)人，項目負(fù)責(zé)人，院領(lǐng)導(dǎo)，哪一層次出的問題呢？恐怕都有問題，尤其是職位高的未在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，糾正問題，這不只是技術(shù)問題了，這是瀆職。又為什么會這樣呢？這又與人員選拔考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，績效考核制度等管理制度的缺失不無關(guān)系，這樣造成“做好做差一個樣”，“做多做少差不多”，甚至“演得好的”的比“干得好的”升職快加薪快績效高，這樣就形成一個“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。然而，為什么肩負(fù)發(fā)展的院領(lǐng)導(dǎo)們沒發(fā)現(xiàn)這個問題，或者說沒去解決這個問題呢？

這就到了本文最重要的部分，這個問題曾經(jīng)困擾我很久，直到我學(xué)習(xí)到了企業(yè)管理中著名的“帕金森定律”。

比如：有一個管理者覺得手頭上的工作挑戰(zhàn)非常大，那么他有三種選擇：第一是申請卸職，把位置留給有能力的人;第二是讓一個有能力的人來協(xié)助自己工作;第三是任用兩個水平比自己低的人來當(dāng)助手。你覺得管理者會選哪個方法？第一種情況有違管理者的個人權(quán)益，第二種情況有能力的可能會對管理者形成挑戰(zhàn)，影響管理者的個人權(quán)益;大多數(shù)情況下，人們會選第三種方案，就是找兩個比自己稍微弱一點的人，協(xié)助自己完成手頭的工作。于是問題來了。既然你沒有能力完成這個工作，還找了兩個比你能力更弱的人協(xié)助自己，那么就會造成這兩個人再去找四個比自己更弱的人來協(xié)助他們，低效浮腫的團隊就這樣形成了。

恩格斯曾經(jīng)說過：“自從階級社會產(chǎn)生以來，人的惡劣的情欲、貪欲和權(quán)勢欲就成為歷史發(fā)展的杠桿。”人作為社會性和動物性的復(fù)合體，因利而為，是很正常的行為。假設(shè)他的既有利益受到威脅，那么本能會告訴他，一定不能喪失這個既得利益，這也正是帕金森定律起作用的內(nèi)因。上文提到D設(shè)計院只從規(guī)范設(shè)計流程和建立獎罰制度兩個方面進行改進管理，而回避最關(guān)鍵的“人”的因素這就正常了?！胺ā?、“環(huán)”的因素呢，在這樣的管理者領(lǐng)導(dǎo)下，上行下效，有樣學(xué)樣，職場環(huán)境惡化，相互排擠，爾虞我詐就很正常了。

如何解決或預(yù)防這些問題呢？

首先要有實事求是的態(tài)度。是“人”的問題，就解決人;是“方法”的問題，就結(jié)合實際學(xué)習(xí)借鑒同行的“方法”和經(jīng)驗;是“責(zé)權(quán)利”不匹配，就統(tǒng)一“責(zé)權(quán)利”的關(guān)系，盡可能的從人性角度實現(xiàn)企業(yè)利益與員工利益的高度統(tǒng)一，何愁員工做事不主動，積極性不高？很多管理者具有突出的一元思維行為特征，他們只歡迎對他的技術(shù)權(quán)威構(gòu)不成挑戰(zhàn)的團隊成員。這不難理解。管理者首先要是技術(shù)者。沒有實事求是的態(tài)度，那只能是妒賢嫉能，打壓使絆，騷操作不斷。

其次要建立學(xué)習(xí)型的組織。只有組織內(nèi)的每一個成員都善于學(xué)習(xí)、不斷進取的時候，才能保證管理者能夠持續(xù)的滿足管理崗位的需求。社會經(jīng)濟發(fā)展日新月異、新情況、新技術(shù)、新知識、新問題層出不窮，只有管理者不斷學(xué)習(xí)、不斷進步才能夠滿足管理的需要。

再次，招聘員工要公平公開和透明。建立全方位的招聘機制，不能夠讓被招聘員工的直接上級來全權(quán)招聘，而應(yīng)該讓更高級別的管理者參與進來，這樣就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的員工。

再次，建立人才培養(yǎng)機制。組織內(nèi)部要建立積極的人才培養(yǎng)或儲備制度。對于一定級別的管理者，在其績效考核中要加入下屬員工的培養(yǎng)指標(biāo)。管理者必須每年要有向上層輸送管理人才的指標(biāo)，要有發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的任務(wù)。這樣，則可以防止管理者只任用能力比自己低的人。

最后，定期對勞動分配率和人事費用率進行考核。勞動分配率=人工成本/產(chǎn)出增加值，反映的是企業(yè)新創(chuàng)造價值對員工分配的份額。人事費用率=人工成本/銷售收入，反映勞動投入占實現(xiàn)價值的總產(chǎn)出的比例。定期對部門或組織進行這兩個重要指標(biāo)的考核，使其維持在合理的范圍之內(nèi)。這兩個指標(biāo)在一段時期內(nèi)持續(xù)的增長，那就意味著帕金森定律產(chǎn)生了作用。

如何做好EPC模式下的裝配式建筑設(shè)計管理，尤其是在建筑業(yè)下行、競爭加劇的大環(huán)境下，就要正確認(rèn)識到設(shè)計單位是技術(shù)密集型企業(yè)，而不是勞動密集型企業(yè)，“人”才是企業(yè)的核心競爭力。再好的設(shè)計軟硬件，再好的設(shè)計方法、流程都離不開“人”去實施。要高效的發(fā)揮“人”的作用就務(wù)必要避免組織陷入“帕金森”狀態(tài)。這樣需要實事求是的精神，需要將團隊建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織，需要建立公開公正的人才遴選及招聘、培養(yǎng)制度，完善績效考核制度，及時發(fā)現(xiàn)管理中的問題形成PDCA循環(huán)，避免積羽成舟。

參考文獻：

[1]《裝配式建筑的設(shè)計方法概述》 張志全

[2]《EPC模式下裝配式建筑設(shè)計》 張志全

[3]《帕金森定律》 諾斯古德·帕金森