貴州×貿(mào)易公司煤炭裝運(yùn)物流流程的優(yōu)化改造

汪霄

[摘 要]文章詳細(xì)描述了×貿(mào)易公司煤炭裝運(yùn)過(guò)程中所遇到的問(wèn)題，通過(guò)公司總經(jīng)理李總對(duì)企業(yè)面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力及尋求突破展開，介紹了×公司的發(fā)展背景，描述了公司流程優(yōu)化的前因后果，包括流程優(yōu)化準(zhǔn)備、現(xiàn)狀分析、流程優(yōu)化方案設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化效果及持續(xù)改善等。

[關(guān)鍵詞]煤炭裝運(yùn)流程;物流管理;流程改造

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.24.171

1 公司背景

貴州×商業(yè)貿(mào)易有限公司在省內(nèi)F縣成立至今4年之久，注冊(cè)資金1001萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋廢棄物資的綜合開發(fā)利用及銷售;煤炭、建筑材料銷售;汽車維修和零配件銷售;道路普通貨物運(yùn)輸?shù)?，公司目前?shí)際主營(yíng)業(yè)務(wù)為煤炭資源貿(mào)易。F縣內(nèi)有一大型火力發(fā)電廠H，是該縣少數(shù)工業(yè)企業(yè)之一，該火電廠主要利用煤作為燃料生產(chǎn)電能，而在該縣內(nèi)，有另一大型煤礦公司S，年核定生產(chǎn)能力為170萬(wàn)噸，服務(wù)年限65年。

×公司李總曾多年供職于H火電廠十余年，任燃料部職工，在該廠內(nèi)積累了一定的人脈關(guān)系。李總于2011年辭職創(chuàng)業(yè)創(chuàng)辦×公司，而后利用人脈關(guān)系成為該火電廠煤炭供應(yīng)合同中標(biāo)方之一，因此，×公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)煤炭資源交易，實(shí)際上就是在S煤礦與火電廠之中周旋，充當(dāng)中間者采購(gòu)各種質(zhì)量原煤，通過(guò)自家洗煤廠加工制作成精煤，轉(zhuǎn)銷至火電廠，從中獲取利潤(rùn)。

目前，該公司的經(jīng)營(yíng)效率成果大部分受車輛管理部及生產(chǎn)技術(shù)部管理水平影響。×公司經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)作已有了良好的基礎(chǔ)，但始終是一個(gè)成長(zhǎng)中的青年企業(yè)，經(jīng)過(guò)一系列調(diào)研盤查，發(fā)現(xiàn)還是存在應(yīng)對(duì)宏觀環(huán)境變化準(zhǔn)備不足、物流運(yùn)輸效率低下、現(xiàn)金流占用、成本升高、場(chǎng)地有限、計(jì)劃不準(zhǔn)等問(wèn)題。因此，優(yōu)化改造公司關(guān)于煤炭采供銷為一體的裝運(yùn)流程成為×公司李總2019年業(yè)務(wù)流程改革中首要考慮的問(wèn)題。

2 流程優(yōu)化準(zhǔn)備

在正式優(yōu)化之前，公司李總利用MBA導(dǎo)師關(guān)系邀請(qǐng)行業(yè)內(nèi)專家A及其團(tuán)隊(duì)為公司員工培訓(xùn)流程優(yōu)化相關(guān)知識(shí)，讓員工真正理解此次物流管理流程優(yōu)化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性。為營(yíng)造良好的組織和實(shí)施氛圍，李總提出以公司生產(chǎn)部主任為組長(zhǎng)，車管部主任為副組長(zhǎng)，倉(cāng)管部、銷售部、財(cái)務(wù)部、行政辦等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人共同組成物流流程優(yōu)化工作小組，為整個(gè)優(yōu)化流程做實(shí)堅(jiān)實(shí)保障，勢(shì)必通過(guò)此次流程優(yōu)化解決上述幾個(gè)突出問(wèn)題。

3 現(xiàn)狀分析

3.1 倉(cāng)儲(chǔ)入庫(kù)流程現(xiàn)狀分析

優(yōu)化小組排查從采購(gòu)物流這一線條開始，對(duì)于公司采供銷為一體的裝運(yùn)流程而言，貨物入庫(kù)流程的重要性不言而喻。由于原煤種類繁多且價(jià)格不盡相同，有的庫(kù)存品種不多但價(jià)值很高，而有的庫(kù)存品種很多但價(jià)值不高，倉(cāng)儲(chǔ)貨場(chǎng)場(chǎng)地有限，公司不可能對(duì)所有種類煤炭的管理做到同樣重視。在供應(yīng)旺季，每天采購(gòu)到貨煤炭會(huì)緊急排產(chǎn)，這一度打亂現(xiàn)場(chǎng)管理秩序，場(chǎng)地有限，運(yùn)輸車輛增多，經(jīng)常造成卸貨區(qū)擁堵;收煤人員為了及時(shí)疏導(dǎo)交通致使卸貨程序敷衍了事——驗(yàn)貨程序簡(jiǎn)單、煤種沒有及時(shí)分類、入庫(kù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)錄入上報(bào)等問(wèn)題，導(dǎo)致了盤點(diǎn)庫(kù)存結(jié)果的不準(zhǔn)確。采用實(shí)地調(diào)查法、員工訪談法對(duì)貨物入庫(kù)流程進(jìn)行分析，將×公司目前主要問(wèn)題總結(jié)為以下三點(diǎn)：

（1）供應(yīng)計(jì)劃不準(zhǔn)。由于煤炭資源交易常受自然環(huán)境及宏觀環(huán)境影響，容易出現(xiàn)臨時(shí)更改出產(chǎn)計(jì)劃、訂單配置更改、訂單不準(zhǔn)，供應(yīng)周期或長(zhǎng)或短等問(wèn)題。×公司目前只有S煤礦一個(gè)供應(yīng)方，前期采購(gòu)合同時(shí)限以年為單位，這導(dǎo)致×公司非常被動(dòng)。

（2）入庫(kù)確認(rèn)周期長(zhǎng)。供應(yīng)計(jì)劃不準(zhǔn)會(huì)導(dǎo)致原采購(gòu)清單與實(shí)際到貨有差別;員工整體素質(zhì)較低，好多流程重復(fù)無(wú)意義;各種單據(jù)死板煩瑣，人工點(diǎn)驗(yàn)貨物效率低;貨場(chǎng)儲(chǔ)放場(chǎng)地有限等各種原因影響入庫(kù)確認(rèn)周期。

（3）貨物定置管理欠缺。目前×公司倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)管理混亂，混亂時(shí)物料匹配性差導(dǎo)致物料浪費(fèi)情況時(shí)有發(fā)生。在存放場(chǎng)地不足時(shí)，長(zhǎng)時(shí)間積放的各種原煤沒有及時(shí)流通送上生產(chǎn)線。

3.2 生產(chǎn)流程現(xiàn)狀分析

對(duì)于生產(chǎn)線條流程的排查，不能從單一角度分析解決。生產(chǎn)物流受生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)線布局、供應(yīng)方計(jì)劃等多因素影響，而需要具體分析如何降低包含整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的物流成本。

通過(guò)對(duì)生產(chǎn)物流流程魚骨圖分析，目前×公司生產(chǎn)組織存在以下三方面問(wèn)題。

（1）部門職責(zé)含混不清。員工基本工作能力、流程意識(shí)雖有，但職責(zé)權(quán)限模糊，現(xiàn)場(chǎng)管理出現(xiàn)混亂時(shí)，常出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象，個(gè)別組長(zhǎng)管理水平差，造成工作不公平、不均衡。

（2）數(shù)據(jù)處理及時(shí)性不強(qiáng)?，F(xiàn)代信息化管理水平差，在實(shí)際生產(chǎn)組織過(guò)程中，信息靠人工單據(jù)傳遞，及時(shí)性準(zhǔn)確性都有影響。貨物由倉(cāng)庫(kù)組織裝運(yùn)至生產(chǎn)線過(guò)程中缺乏有效反饋信息，線上技術(shù)工人常常計(jì)劃外接收，各部組之間缺乏協(xié)調(diào)配合，整個(gè)生產(chǎn)流程組織混亂。

（3）員工積極性不強(qiáng)。公司物流線上的員工普遍學(xué)歷低，年齡大，接受能力差，主動(dòng)性差，也沒有機(jī)會(huì)更新現(xiàn)有知識(shí)技能，這就導(dǎo)致員工在整個(gè)流程中面對(duì)部分突發(fā)問(wèn)題時(shí)措手不及。

4 流程優(yōu)化總體方案設(shè)計(jì)

（1）劃分班組界定職責(zé)。要想解決部門職責(zé)含混不清的問(wèn)題，必須梳理現(xiàn)有組織架構(gòu)，明確界定各部門責(zé)權(quán)，且理應(yīng)分細(xì)分準(zhǔn)，加強(qiáng)組織計(jì)劃性，保障信息及時(shí)反饋。優(yōu)化再造后將原有的倉(cāng)儲(chǔ)貨場(chǎng)分為倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)和理貨配送庫(kù)。倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)負(fù)責(zé)貨物到貨接收入庫(kù)，按照貨位存放管理;理貨配送庫(kù)負(fù)責(zé)，生產(chǎn)物料移庫(kù)及物料的按需配送等。設(shè)立物流信息班全面負(fù)責(zé)物流的到貨入庫(kù)、系統(tǒng)點(diǎn)擊等賬面工作，倉(cāng)儲(chǔ)配送班只負(fù)責(zé)根據(jù)信息班的工作指令理貨和配送，不再負(fù)責(zé)物資的入庫(kù)工作，從而避免了多頭管理，無(wú)人負(fù)責(zé)的局面。

（2）貨物分區(qū)分類管理。利用分區(qū)分類管理，實(shí)行分類入庫(kù)，分區(qū)出庫(kù)，對(duì)應(yīng)每個(gè)煤種入庫(kù)每個(gè)區(qū)域及時(shí)確認(rèn)錄入系統(tǒng)數(shù)據(jù)，這個(gè)做法對(duì)于公司的員工來(lái)說(shuō)在初期改變不易，但理順后將減輕員工的重復(fù)工作量，提升數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)中貨物信息的準(zhǔn)確性，有助于及時(shí)盤存及更新采購(gòu)計(jì)劃。

（3）啟動(dòng)信息化管理。引進(jìn)管易通進(jìn)銷存管理系統(tǒng)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理，制定貨物信息傳送準(zhǔn)則及問(wèn)責(zé)制度，督促各部各班組及時(shí)報(bào)送信息，利用數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)透視公司生產(chǎn)能力，提升產(chǎn)銷計(jì)劃精準(zhǔn)性。

（4）構(gòu)建長(zhǎng)效培訓(xùn)管理制度。采用“引進(jìn)來(lái)、走出去”模式定期開展員工安全培訓(xùn)、技能培訓(xùn)，不斷優(yōu)化公司生產(chǎn)技術(shù)以及員工工作效率。優(yōu)化再造后的流程如圖1、圖2所示。

5 流程優(yōu)化的效果及持續(xù)改善

在環(huán)境逐漸好轉(zhuǎn)，S煤礦供應(yīng)正常后，經(jīng)過(guò)大半年的運(yùn)行，因各部門協(xié)調(diào)性高，溝通及時(shí)，員工專業(yè)技術(shù)有所提升，直接盤活場(chǎng)地庫(kù)存擠占，釋放現(xiàn)金流，刺激供給物流高速運(yùn)轉(zhuǎn)，減少不少管理成本，改造公司煤炭采供銷為一體的裝運(yùn)流程目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)。

但在實(shí)際流程改造中，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，一些問(wèn)題必須重視，如遇到特殊極難選煤分選工藝優(yōu)化所需原煤物料時(shí)，這種情況在配送和裝配時(shí)需要由專人負(fù)責(zé)，不能單純的利用信息組傳遞反饋，一旦運(yùn)輸過(guò)程出錯(cuò)就有可能會(huì)對(duì)生產(chǎn)節(jié)拍造成影響。經(jīng)過(guò)調(diào)查，公司倉(cāng)管部員工除年齡偏大、接受能力慢外，90%為管理層親戚，很難真正做到嚴(yán)管嚴(yán)出，存在有些許員工漠視管理制度，輕視公司生產(chǎn)利益，一不留神就出現(xiàn)發(fā)貨錯(cuò)亂問(wèn)題，從而導(dǎo)致其他部門受影響，不經(jīng)意間增大管理難度，員工之間有抱怨。雖然×公司通過(guò)管易通進(jìn)銷存管理系統(tǒng)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理，這對(duì)于數(shù)據(jù)管理信息水平及干事效率的提升效果不容小覷，但因員工整體素質(zhì)較低，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)升級(jí)、故障等問(wèn)題無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)，積極性也不高，最終導(dǎo)致整個(gè)流程受影響。因此，在最后的改造裝運(yùn)流程總結(jié)大會(huì)上，針對(duì)以上問(wèn)題，改造小組如實(shí)反映并提出改善措施：①設(shè)置特殊工藝配送專線，專人專崗;②加強(qiáng)對(duì)倉(cāng)管、生產(chǎn)員工的定期培訓(xùn)，引入績(jī)效考核評(píng)價(jià)方式，制定嚴(yán)厲的獎(jiǎng)罰制度，召開員工大會(huì)，對(duì)所有員工事先宣傳警告，事后不問(wèn)出處，一視公平，做到“一致化，責(zé)任化，精準(zhǔn)化”。加大人才招聘范圍，稀釋員工“親友”度;③增設(shè)IT部，招聘專業(yè)計(jì)算機(jī)管理人才（初期可由公司相關(guān)人員兼任），開展定期定點(diǎn)檢查，提升數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)故障應(yīng)急應(yīng)對(duì)能力，以此減少對(duì)公司生產(chǎn)效率的影響。

參考文獻(xiàn)：

[1]石可民.濟(jì)寧商用車公司生產(chǎn)物流優(yōu)化再造[D].濟(jì)南：山東大學(xué)，2019.