論VUCA新時(shí)代國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核新方向

尚金鵬 汪繼革

[摘要]在VUCA新時(shí)代工業(yè)革命4.0、數(shù)字化、智能制造大環(huán)境驅(qū)動(dòng)下，多數(shù)企業(yè)都開始尋求適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展道路，國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的中流砥柱勢(shì)必會(huì)在新時(shí)代浪潮中尋求新的發(fā)展。新的發(fā)展方向帶來新的管理理念的變革，績(jī)效管理作為企業(yè)管理重要手段也勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)新的思路。本文將淺顯論述敏捷績(jī)效管理為國(guó)有企業(yè)未來績(jī)效考核提供新的方向。

[關(guān)鍵詞]VUCA時(shí)代;敏捷績(jī)效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.26.

1 ?VUCA時(shí)代國(guó)有企業(yè)未來績(jī)效管理挑戰(zhàn)

VUCA時(shí)代是指我們生活在一個(gè)不穩(wěn)定性-Volatility、不確定性-Uncertainty、復(fù)雜性-Complexity、模糊性- Ambiguity的時(shí)代中。VUCA這個(gè)名詞最早是用于軍事活動(dòng)并在20世紀(jì)90年代開始被普遍使用。VUCA新時(shí)代的企業(yè)，將會(huì)是全體員工、自由工作者和智能機(jī)器人之間的相互協(xié)作。企業(yè)的崗位會(huì)被分解為不同的工作業(yè)務(wù)模塊。企業(yè)的崗位本身也會(huì)發(fā)生高速變化，不斷的會(huì)有工作崗位消失，同時(shí)也不斷地會(huì)產(chǎn)生一些新的崗位。由于市場(chǎng)的VUCA，造成企業(yè)的VUCA。

由于企業(yè)的VUCA，造成企業(yè)人力資源工作的VUCA。企業(yè)的人力資源管理將變得更加復(fù)雜、更加開放。這對(duì)于人力資源管理者來說，將會(huì)既是難題，又是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇。變化的新常態(tài)造成了傳統(tǒng)績(jī)效管理中制定企業(yè)的一年計(jì)劃、三年規(guī)劃和五年方向的已經(jīng)并不適用，企業(yè)可能不到一年就要重新審視市場(chǎng)變化，重新制定新的戰(zhàn)略和策略。在這種情況下，績(jī)效管理已經(jīng)不能再刻板的堅(jiān)持一些簡(jiǎn)單的量化指標(biāo)不知道變化。績(jī)效管理中的目標(biāo)要變得更加有彈性，績(jī)效管理過程中的溝通、輔導(dǎo)、反饋應(yīng)當(dāng)變得更加頻繁。傳統(tǒng)“年初定目標(biāo)，年底看結(jié)果”的落后績(jī)效考核思想和模式將不適用于VUCA的時(shí)代。

杰克·韋爾奇說過績(jī)效管理的終極目的不僅僅是使員工實(shí)現(xiàn)期望的績(jī)效，而是讓員工自愿付出超過職責(zé)的努力。目前國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效考核的核心大多還是傳統(tǒng)績(jī)效管理即使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)-KPI等考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行排序，獎(jiǎng)勵(lì)（漲薪、晉職）那些排名在前面的員工，逼迫排名在后面的員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。這種國(guó)有企業(yè)的傳統(tǒng)績(jī)效管理更注重結(jié)果的輸出，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，并且為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)想要的結(jié)果，把員工績(jī)效管理的結(jié)果直接反映在薪酬或獎(jiǎng)罰上?？?jī)效管理變成了一種對(duì)員工行為束縛，而不是員工自愿的激發(fā)。實(shí)事求是地講，績(jī)效工資可能對(duì)排名靠前的員工的激勵(lì)作用。但內(nèi)在的問題是這種方式并不能促使排名在后面的員工做得更好。上世紀(jì)的管理大師愛德華.戴明的觀點(diǎn)就是績(jī)效考核、績(jī)效排名以及年度考核是管理上一大頑疾。

筆者認(rèn)為VUCA新時(shí)代國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理的關(guān)鍵是在完成目標(biāo)的過程中對(duì)員工的能力和行為持續(xù)不斷地反饋，促進(jìn)組織和員工共同成長(zhǎng)。VUCA新時(shí)代勢(shì)必會(huì)給國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理帶來巨大挑戰(zhàn)，可以嘗試向敏捷績(jī)效管理轉(zhuǎn)型。

2 ?敏捷績(jī)效管理介紹

績(jī)效管理的重要性不用多說，管理學(xué)的最中心任務(wù)就是績(jī)效管理。針對(duì)當(dāng)下VUCA時(shí)代的特點(diǎn)，對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，對(duì)外能夠靈活處理外部環(huán)境的變革，對(duì)內(nèi)能有效保障員工的持續(xù)成長(zhǎng)與潛力開發(fā)，最終達(dá)到員工與企業(yè)的共贏的目的。

敏捷績(jī)效管理是在傳統(tǒng)績(jī)效管理基礎(chǔ)之上的變革性績(jī)效管理，它更適VUCA時(shí)代迅速變化的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，將績(jī)效管理的重點(diǎn)從年度考核與排名轉(zhuǎn)向持續(xù)反饋和員工發(fā)展，它是一個(gè)更快速的績(jī)效管理新模式，其終極目標(biāo)是員工和企業(yè)的真正的雙贏。

敏捷績(jī)效管理分為組織層、員工層兩個(gè)方面。組織層是指企業(yè)或組織更需靈活高速應(yīng)對(duì)外部變和組織發(fā)展的需求，積極調(diào)整組織戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)，始終做到員工與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合。員工層是指通過目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的靈活快速反饋、敏捷績(jī)效輔導(dǎo)，時(shí)時(shí)激發(fā)員工潛力，促使員工快速進(jìn)步，而不僅僅只做一年一度的績(jī)效面談。

3 ?VUCA新時(shí)代國(guó)有企業(yè)敏捷績(jī)效管理實(shí)施要點(diǎn)

筆者認(rèn)為VUCA新時(shí)代國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的新方向可以嘗試敏捷績(jī)效管理，具體落地實(shí)施應(yīng)注重以下幾點(diǎn)：

第一，從考核個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)移為考核團(tuán)隊(duì)成效。要把整個(gè)組織變成一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，將團(tuán)隊(duì)成員的注意力聚集到團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效上，而不僅是只關(guān)心自己的績(jī)效，突出團(tuán)隊(duì)上下目標(biāo)一致、不斷總結(jié)復(fù)盤。員工設(shè)定目標(biāo)不是為了羅列都做了哪些工作，也不是為了最后能給一個(gè)目標(biāo)完成情況的最終得分，而是要通過目標(biāo)的設(shè)定，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人工作同組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，是一種幫助整個(gè)公司目標(biāo)一致，聚焦在最重要的事情上的管理方法。將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工可以理解、可執(zhí)行的明確目標(biāo)及任務(wù)，讓員工齊心協(xié)力做正確的事和正確做事。同時(shí)，企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)時(shí)要將自上而下逐級(jí)分解，員工被動(dòng)接受的方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵孪蛏先?duì)齊組織目標(biāo)，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。也可以存在他人發(fā)包目標(biāo)，彼此協(xié)作，建立起一種網(wǎng)狀目標(biāo)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)個(gè)體價(jià)值的動(dòng)態(tài)發(fā)揮，同時(shí)員工也會(huì)獲得多元評(píng)價(jià)和綜合回報(bào)。

第二，從長(zhǎng)周期考核轉(zhuǎn)移到及時(shí)反饋與調(diào)整?？?jī)效管理不是為了年底打分，而是需要通過對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的關(guān)注，及時(shí)糾偏，促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。而績(jī)效反饋就是糾偏的重要手段。以往一年一次的績(jī)效面談，已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)時(shí)、可持續(xù)的反饋。實(shí)時(shí)反饋不僅可使員工不斷的重設(shè)目標(biāo)、改進(jìn)工作，還能及時(shí)認(rèn)可員工努力工作的價(jià)值，讓他們的工作更有成就感。反饋頻率可以按周、雙周、月度、季度，甚至隨時(shí)。反饋可以是公開也可以不公開，重點(diǎn)在于“改進(jìn)”。這樣有助于多方面幫助員工成長(zhǎng)。

這種持續(xù)反饋，要求能夠?qū)崟r(shí)連接員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo);但也對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的教練能力帶來了很大挑戰(zhàn)，也是對(duì)組織文化和管理氛圍的考驗(yàn)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要像催化劑一樣，幫助下級(jí)識(shí)別正確的事情、輔導(dǎo)下級(jí)將事情做正確、激勵(lì)下級(jí)永葆挑戰(zhàn)的激情，幫助下級(jí)在達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，個(gè)人也能得到成長(zhǎng)。

第三，注重上下一致性，及時(shí)聆聽一線的聲音，讓計(jì)劃更容易被理解與落地。

領(lǐng)導(dǎo)者要積極轉(zhuǎn)換思維，參與一線工作，貢獻(xiàn)到實(shí)際項(xiàng)目中去。參加一線工作可以改善傳統(tǒng)模式中跟團(tuán)隊(duì)成員處于對(duì)立面的尷尬情景，更加有助于樹立信任關(guān)系。同時(shí)，深入一線工作可以更好地觀察團(tuán)隊(duì)成員的日常表現(xiàn)，有助于提出建設(shè)性的反饋和改進(jìn)意見。一線工作日?？梢栽黾痈鷨T工一對(duì)一溝通的機(jī)會(huì)，明確團(tuán)隊(duì)需要的勝任力。作為團(tuán)隊(duì)的leader，應(yīng)具備足夠的工作經(jīng)驗(yàn)和工作能力給予員工給予建設(shè)性的反饋，在此程序中明確團(tuán)隊(duì)亟需的勝任力，傾聽員工心聲，靈活反饋，引領(lǐng)方向。

第四，發(fā)揮激勵(lì)制度的強(qiáng)化作用。充分發(fā)揮激勵(lì)制度的正向強(qiáng)化作用，提高國(guó)有企業(yè)職工對(duì)組織的承諾履行率和完成工作任務(wù)的積極性。國(guó)有企業(yè)可以從以下方面提升員工的內(nèi)在積極性：第一，讓員工感受其到對(duì)國(guó)有企業(yè)的獨(dú)特的價(jià)值，使其堅(jiān)信自己有能力做好本職工作;第二，讓員工有選擇工作的彈性，有效處理負(fù)面情緒，使員工感受到到工作帶來的愉悅感。實(shí)操中，激勵(lì)制度的具體實(shí)施可以表現(xiàn)為：對(duì)下級(jí)授權(quán)、給予試錯(cuò)機(jī)會(huì)、相信下級(jí)、清楚的工作目標(biāo)、共享的信息、能力的認(rèn)可、友好的工作氛圍、及時(shí)的閉環(huán)信息反饋等等。

VUCA新時(shí)代國(guó)有企業(yè)可以嘗試傳統(tǒng)績(jī)效管理向敏捷績(jī)效管理轉(zhuǎn)型，當(dāng)然這種轉(zhuǎn)型也不是一蹴而就的，還需要敏捷文化的軟支撐，讓員工深入理解敏捷的價(jià)值觀與原則，持續(xù)從成功和失敗中學(xué)習(xí)，建立團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)與分享的物理看板，發(fā)揮正向激勵(lì)作用。

4 ?總結(jié)

VUCA新時(shí)代國(guó)有企業(yè)的敏捷績(jī)效管理模式，背后實(shí)質(zhì)還是要聚焦國(guó)有企業(yè)的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和難點(diǎn)，進(jìn)行持續(xù)性的績(jī)效行為改進(jìn)，通過將國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)準(zhǔn)確反饋給職工，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)吻合和對(duì)齊。同時(shí)注重過程的溝通與反饋，幫助職工績(jī)效提升和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，最終達(dá)到國(guó)有企業(yè)發(fā)展和職工進(jìn)步的雙重目標(biāo)。

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