人力資源三支柱模式對人力資源管理改革的意義

魏國華

（聊城大學(xué) 商學(xué)院，山東 聊城 252000）

前 言

共享概念在20世紀(jì)90年代開始在財(cái)務(wù)領(lǐng)域展露，后延伸到人力資源管理中，在這種思潮和理念的影響下，著名人力資源管理專家戴維?尤里奇在1996年提出了人力資源“三支柱”概念，三支柱模型通過HRBP、HRCOE、HRSSC三個單元和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，發(fā)揮人力資源在業(yè)務(wù)發(fā)展中的導(dǎo)向作用，進(jìn)而高效率和創(chuàng)造性地使內(nèi)部客戶滿意。在戴維?尤里奇看來，人力資源部應(yīng)該重新思考自己的價值，從關(guān)注“做了什么”的職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注“取得了什么”的結(jié)果導(dǎo)向，在這種價值導(dǎo)向下，他認(rèn)為人力資源部應(yīng)該扮演好戰(zhàn)略伙伴、效率專家、變革先鋒和員工后盾四大角色，從而更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值，在人力資源四角色的理論基礎(chǔ)上，他認(rèn)為應(yīng)該通過建立共享服務(wù)中心、專家中心和業(yè)務(wù)伙伴來實(shí)現(xiàn)人力資源管理的組織和流程再造，人力資源三支柱理論框架的雛形由此出現(xiàn)①時廣軍、朱振東：《國內(nèi)人力資源三支柱研究：展望與綜述》，《中國石油大學(xué)報(bào)》（社會科學(xué)版）2016年第10期。。

后來，IBM將戴維?尤里奇的理論和自身的探索及實(shí)踐相結(jié)合，成功進(jìn)行人力資源三支柱轉(zhuǎn)型管理，人力資源三支柱模式理念因此得到了戴維?尤里奇的認(rèn)可和眾多企業(yè)的應(yīng)用。IBM早在1992年就開始了人力資源三支柱模式的探索，尤其是人力資源共享服務(wù)中心的探索和建立，經(jīng)歷了服務(wù)中心整合、轉(zhuǎn)型外包、全球化和持續(xù)改進(jìn)等多個階段，全球共享服務(wù)中心的建立為諸多世界知名企業(yè)的三支柱改革提供了經(jīng)驗(yàn)。

一、人力資源三支柱模式的內(nèi)涵及應(yīng)用

隨著社會的快速發(fā)展和全球化進(jìn)程的加速，人力資源管理的概念和內(nèi)涵不斷延伸，在此基礎(chǔ)上，人力資源三支柱模式的內(nèi)涵也形成了較為完整的體系，其在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用也逐步推及。

（一）人力資源三支柱模式的內(nèi)涵

人力資源三支柱具有相輔相成的作用，在協(xié)同作用下不斷推進(jìn)企業(yè)的組織改革進(jìn)程，并且不斷提升人力資源的業(yè)務(wù)處理能力和人力資源從業(yè)者的人均效能。

HRBP全稱為HR Business Partner，又稱為人力資源業(yè)務(wù)伙伴。HRBP既要諳熟HR各個職能領(lǐng)域，又要了解業(yè)務(wù)需要①張婧：《人力資源“三支柱”模型及發(fā)展分析》，《現(xiàn)代商業(yè)》2018年第1期。。HRBP通過在人力資源內(nèi)部和業(yè)務(wù)部門兩者之間進(jìn)行雙向溝通，來滿足業(yè)務(wù)部門的需求管理，從而實(shí)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)支撐的功能，同時幫助企業(yè)制度落地。

HRSSC全稱為HR Shared Service Center，又稱為人力資源共享服務(wù)中心。HRSSC就是將企業(yè)業(yè)務(wù)單元中能夠流程化、規(guī)范化處理的業(yè)務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行處理，如：員工的入離調(diào)轉(zhuǎn)、勞動合同管理、社保管理、員工關(guān)系等，HRSSC平臺對人力資源其他模塊提供交付服務(wù)，做到HR服務(wù)平臺數(shù)據(jù)化、規(guī)范化，提高內(nèi)部客戶服務(wù)的開放性，提高內(nèi)部客戶的滿意度。

HRCOE全稱為HR Center of Expertise，又稱為人力資源專家中心，主要負(fù)責(zé)頂層設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行戰(zhàn)略參與、過程優(yōu)化、系統(tǒng)制定、標(biāo)準(zhǔn)制定和文化培訓(xùn)工作，HRCOE作為專業(yè)人力資源管理幫助HRBP解決在滿足業(yè)務(wù)需求中遇到的疑難問題，并且指導(dǎo)HRSSC通過標(biāo)準(zhǔn)化流程開展事務(wù)性工作，相當(dāng)于人力資源管理的“大腦”和“指揮中心”、“智囊團(tuán)”②劉芳：《三支柱模型對人力資源轉(zhuǎn)型的意義》，《人力資源管理》2017年第8期。。

企業(yè)業(yè)務(wù)部門的需求由HRBP進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和反饋，HRCOE制定滿足業(yè)務(wù)需求的標(biāo)準(zhǔn)化流程，HRSSC進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化流程的實(shí)施和事務(wù)性業(yè)務(wù)的處理，三支柱相輔相成，極大地提高了辦事效率和內(nèi)部客戶滿意度。

（二）國內(nèi)人力資源三支柱模式的應(yīng)用

人力資源三支柱模式引進(jìn)國內(nèi)之后，為了適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要，國內(nèi)海爾、華為、騰訊、阿里巴巴等公司紛紛進(jìn)行人力資源三支柱改革，它們在人力資源管理轉(zhuǎn)型中，不斷在人力資源技術(shù)上增加投入，進(jìn)行人力資源三支柱模式的移動化、數(shù)據(jù)化、智能化和平臺化的建設(shè)。

海爾在三支柱改革中發(fā)現(xiàn)并不能很好地適應(yīng)該模型，隨后不斷調(diào)整組織發(fā)展模式，放棄了人力資源三支柱模式改革。但華為、騰訊和阿里巴巴結(jié)合自身特點(diǎn)，應(yīng)用“三支柱”模型極大地促進(jìn)了企業(yè)的升級轉(zhuǎn)型，提高了協(xié)同辦公的效率。華為的人力資源三支柱模式強(qiáng)調(diào)以需求為引導(dǎo)，HRBP在公司內(nèi)部扮演戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運(yùn)作者、關(guān)系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅(qū)動者六大角色；騰訊的人力資源三支柱模式強(qiáng)調(diào)專業(yè)、服務(wù)及伙伴，發(fā)揮了人力資源部門的前瞻性牽引作用、體系支撐作用和緊貼業(yè)務(wù)作用；阿里巴巴的人力資源三支柱模式強(qiáng)調(diào)人是資本而不是成本，建立了以成長為導(dǎo)向的人力資源三支柱模式。隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的需要，國內(nèi)眾多人力資源管理專家開始探究人力資源三支柱模式對于企業(yè)的重大意義，各個企業(yè)亦開始探究人力資源三支柱模式如何和企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，如何完成人力資源三支柱的平穩(wěn)落地①陸德玉：《企業(yè)的不同階段如何更好地運(yùn)用HR三支柱模型》，《企業(yè)管理》2017年第8期。。

二、人力資源三支柱模式的實(shí)踐及改革

企業(yè)在進(jìn)行人力資源改革時，同時對人力資源三支柱模式不斷地探索、創(chuàng)新，結(jié)合自身資源和企業(yè)實(shí)際加以實(shí)踐和改革。雖然改革不是一蹴而就的，其間會受到或大或小的阻礙，但改革是必有收獲的，是對人力資源三支柱模式的一次大膽實(shí)踐。

（一）人力資源三支柱模式的實(shí)踐范例

目前，眾多企業(yè)在踐行人力資源三支柱模式，其中不乏成功案例，也有不少企業(yè)因沒有掌握其真諦，而以失敗告終。山東省陽谷縣的新鳳祥集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)）在踐行人力資源三支柱模式過程中，就是一個實(shí)踐結(jié)合理論的典型范例。集團(tuán)創(chuàng)建于1991年9月，是一個擁有鳳祥食品和祥光有色金屬兩大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的多元化的大型企業(yè)集團(tuán)。在企業(yè)發(fā)展的每個歷史階段，都蘊(yùn)藏著許多優(yōu)秀文化“基因”。這些“基因”伴隨企業(yè)一路走來，經(jīng)過歷史積累沉淀，逐步形成了“成為負(fù)責(zé)任和受人尊重的企業(yè)集團(tuán)”的企業(yè)愿景和“誠信、敬業(yè)、尊重、創(chuàng)新、共贏”的企業(yè)價值觀。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為了更好地進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，鳳祥食品進(jìn)行全新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為了實(shí)現(xiàn)千億食品產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)關(guān)注于中高端食品市場，堅(jiān)守安全、健康、綠色的理念，立志打造出被稱為國際美食家的世界級綜合食品集團(tuán)。隨著進(jìn)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大和人員的不斷增加，人力資源管理在公司戰(zhàn)略管理層面發(fā)揮著愈加重要的作用，人力資源三支柱模式在集團(tuán)內(nèi)部開始運(yùn)用。

（二）人力資源三支柱模式的改革情況

1.改革的必要性。當(dāng)今社會，激烈競爭的商業(yè)世界已經(jīng)進(jìn)入升級換代的沖刺階段，市場演化的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于歷史上的任何時期。消費(fèi)升級、新零售、人工智能……用戶心智與新興技術(shù)飛速迭代的背后，使環(huán)境日益復(fù)雜和不確定，是機(jī)會和威脅出現(xiàn)的概率越來越大，但留給企業(yè)的反應(yīng)時間越來越短。在這樣的環(huán)境下，不僅產(chǎn)品需要迅速適應(yīng)市場迭代創(chuàng)新，企業(yè)感知變化、適應(yīng)變化、擁抱變化的能力全都面臨巨大考驗(yàn)。因此，打造一支以市場為導(dǎo)向、無限接近用戶、快速響應(yīng)、能打硬仗的食品團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)的必然戰(zhàn)略選擇，也是企業(yè)在“快”時代的唯一出路。

老子曾說“物壯則老”。而現(xiàn)代企業(yè)管理的“第二曲線”理論則認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展就像一條拋物線，當(dāng)?shù)搅烁叻宓臅r候，也就是應(yīng)該開拓第二條曲線的時候，只有這樣才能“壯而不老”。

回顧中國企業(yè)的發(fā)展歷史，不少企業(yè)的成長故事都是“第二曲線”的鮮活佐證。2010年，美的集團(tuán)的營收首次超過千億，美的在此時勇敢選擇了轉(zhuǎn)型之路，最終完成了從千億企業(yè)到世界500強(qiáng)的蝶變；2014年，海爾在營收達(dá)到2007億時毅然進(jìn)行了新一輪組織變革，雖曾因營收波動而一度飽受質(zhì)疑，但其2017年上半年59%的營收增速充分體現(xiàn)了當(dāng)初決策的前瞻性，打破了“成功者悖論”。

鳳祥食品產(chǎn)業(yè)是集團(tuán)基業(yè)的起點(diǎn)和初心，也將成為“敢破、敢立、敢戰(zhàn)”的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型升級的排頭兵。突破陳規(guī)、打破藩籬是集團(tuán)改革的原因，通過扁平化組織、高效協(xié)同提高業(yè)務(wù)能力和效率是集團(tuán)改革的動力。人力資源三支柱模式貼近業(yè)務(wù)動態(tài)的特點(diǎn)，能夠形成各產(chǎn)業(yè)的全鏈協(xié)同，將更有助于“讓前線作戰(zhàn)的人得到最充分的火力支援”。人力資源三支柱的戰(zhàn)略規(guī)劃能力有助于推動集團(tuán)充分整合與調(diào)動各專業(yè)人才隊(duì)伍，形成國內(nèi)國外聯(lián)動發(fā)力、線上線下融合發(fā)展的發(fā)展態(tài)勢①彭劍鋒：《中國企業(yè)HR三支柱的變革挑戰(zhàn)與模式重構(gòu)》，《中外企業(yè)文化》2017年第7期。。

2.改革現(xiàn)狀。集團(tuán)擁有人力資源者70余人，涵蓋了養(yǎng)殖、加工、營銷的全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)模式中，龐大的人才基礎(chǔ)和精細(xì)化的分工為實(shí)行人力資源三支柱模式改革奠定了基石。

集團(tuán)從2017年年初開始運(yùn)行人力資源三支柱模式，首先建立HRCOE模塊，挑選專家進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，制定人力資源戰(zhàn)略發(fā)展；針對養(yǎng)殖、加工、銷售等不同模塊建立了HRBP，針對不同模塊的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行不同的工作職責(zé)，采取不同的招聘方式，制定不同的人才配置和發(fā)展方案，實(shí)行不同的考勤和績效考核標(biāo)準(zhǔn)；隨后成立新鳳祥人力資源服務(wù)中心HRSSC，對人員的入職、社保、考勤、員工關(guān)系等流程化、制度化事務(wù)進(jìn)行綜合管理和調(diào)控。目前，集團(tuán)已經(jīng)形成了以一個領(lǐng)導(dǎo)為核心，HRBP、HRCOE、HRSSC三個模塊相輔相成的人力資源組織架構(gòu)，人力資源三駕馬車齊心協(xié)力，服務(wù)于員工和業(yè)務(wù)，推動組織變革，支持戰(zhàn)略落地②彼得?德魯克：《管理的實(shí)踐》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009年。。

三、人力資源三支柱改革的現(xiàn)實(shí)問題

隨著人力資源改革的逐漸推進(jìn)，諸多問題開始慢慢體現(xiàn)，主要出現(xiàn)在人才體系儲備不足、組織角色認(rèn)知不夠、共享服務(wù)效率不高等問題。

（一）人才體系儲備不足

人力資源三支柱模式相對傳統(tǒng)模式是一種從專業(yè)導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向、從事務(wù)型導(dǎo)向到策略型導(dǎo)向、從職能型導(dǎo)向到合作型導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。人力資源三支柱模式強(qiáng)調(diào)人力資源管理和服務(wù)職能的有效分離。

目前，集團(tuán)根據(jù)全產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)模式成立了養(yǎng)殖事業(yè)部HRBP、供應(yīng)鏈中心HRBP和營銷事業(yè)部HRBP，不同的事業(yè)部有不同的業(yè)務(wù)、不同的人員配置、不同的薪酬績效考核方式，因此對于HRBP有著較高的業(yè)務(wù)技能和職業(yè)素養(yǎng)。但是在三支柱運(yùn)行發(fā)展中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段HRBP的能力不能完全滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。以營銷事業(yè)部為例，在營銷事業(yè)部，現(xiàn)有流通事業(yè)部、重點(diǎn)客戶事業(yè)部和新零售事業(yè)部三個不同的銷售業(yè)務(wù)部門，流通事業(yè)部主要按照地域銷售熟食和調(diào)理品，重點(diǎn)客戶事業(yè)部主要針對大客戶、中小餐飲以及團(tuán)膳客戶，例如：肯德基、麥當(dāng)勞、金鑼等，新零售事業(yè)部主要經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)銷售以及五更爐品牌，因?yàn)殇N售業(yè)務(wù)的不同，所以對于HRBP也有諸多的需求。HRBP不僅需要對傳統(tǒng)人力的六大模塊進(jìn)行掌握，還要對銷售業(yè)務(wù)有深入的了解。但是，現(xiàn)在HRBP的能力不足以完全支撐銷售業(yè)務(wù)部門的需要，在毛利分析、戰(zhàn)略大局等方面存在不足，諸多數(shù)據(jù)需要財(cái)務(wù)的支撐，不能獨(dú)立地按照領(lǐng)導(dǎo)的思路給出想要的薪酬和績效考核結(jié)構(gòu)，而且因?yàn)槿藛T的工作能力和意識都有差別，多少阻礙和影響了對業(yè)務(wù)支持的效率。

目前，集團(tuán)人力資源部人才結(jié)構(gòu)如下：非人力資源管理專業(yè)出身人才所占比例為73%，人力資源管理專業(yè)出身僅占27%；人力資源年輕人才所占比例為50%；人力資源碩士學(xué)歷所占比例為8%，本科學(xué)歷所占比例為59%，非本科學(xué)歷所占比例為39%?？傮w上，集團(tuán)的人力資源工作者非對口專業(yè)從業(yè)人員較多，年輕化趨勢上升明顯和人員學(xué)歷比例不合理情況較為突出。

無論是從業(yè)務(wù)需要，還是從人才結(jié)構(gòu)上分析，集團(tuán)的人才儲備不足以滿足愈來愈多和愈來愈高的人才需求，人才體系儲備出現(xiàn)供不應(yīng)求狀況。

（二）組織角色認(rèn)知不足

1.角色職責(zé)混亂。集團(tuán)進(jìn)行人力資源三支柱改革之后，進(jìn)入了相對一段時間的混亂期。把人力資源從六大職能轉(zhuǎn)型為人力資源三支柱模式，諸多人事并不能完全理解人力資源三支柱模式的角色職責(zé)，工作開展極其不順利。在人力資源三支柱模式中，HRBP需要直接貼近業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)需求；HRCOE應(yīng)該具備較高的專業(yè)素質(zhì)，解讀公司發(fā)展方向，和各個模塊協(xié)作，進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)；HRSSC需要對流程化工作進(jìn)行處理，提高工作效率。進(jìn)行人力資源三支柱模式后，70多名人力資源管理者被劃分到各個模塊，但是人力資源三個支柱之間的職責(zé)邊界依然是有些模糊的，因?yàn)槿肆Y源三支柱的職能在實(shí)際過程中是有交叉的，甚至需要互換的，在工作過程中，較多人力資源從業(yè)者不能正確地認(rèn)識自己的崗位職責(zé)。

2.團(tuán)隊(duì)交流不充分。集團(tuán)進(jìn)行人力資源三支柱模式轉(zhuǎn)型前，在原有的六個模塊中，每個模塊相對獨(dú)立、界限清晰，在模塊內(nèi)部大部分工作就可以完成。而三支柱模式打破了模塊化思想，所以需要重新梳理，做到在基于三支柱模型設(shè)置的新組織架構(gòu)上，原有的工作流程都可以被落實(shí)。

角色的分工很容易形成部門墻，在工作過程中，經(jīng)常出現(xiàn)職能重疊和空白的情況，因此出現(xiàn)工作推諉和扯皮現(xiàn)象。比如說：大學(xué)生員工想要咨詢關(guān)于大學(xué)生年休假和探親假事宜，找到了所屬部門的HRBP，HRBP反饋說考勤和休假制度歸屬HRSSC，推給了共享中心，共享中心因分管較細(xì)，有時需要經(jīng)過多個步驟才能解決。在三支柱模式構(gòu)建過程中，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)作交流不充分，人均效能不僅沒有提高，反而有所下降。

（三）共享服務(wù)效率不高

集團(tuán)隨著共享業(yè)務(wù)的推進(jìn)，巨大信息量、信息流、工作流的管理是人力資源共享服務(wù)中心所面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。HRSSC必須依托高度集成的業(yè)務(wù)信息交付平臺，才能實(shí)現(xiàn)高效的業(yè)務(wù)推進(jìn)，提高共享服務(wù)的效率。同時，可以打破物理位置的界限，使跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)與支持成為可能，并為后續(xù)的大數(shù)據(jù)分析提供基礎(chǔ)。集團(tuán)轉(zhuǎn)型前期使用SAP系統(tǒng)，數(shù)據(jù)操作流程復(fù)雜，流程運(yùn)轉(zhuǎn)時間過長，較多基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)依舊通過人工進(jìn)行梳理和總結(jié)，容易出現(xiàn)紕漏，并且進(jìn)行數(shù)據(jù)管控較為復(fù)雜①吳冬梅：《人力資源理論的五次創(chuàng)新》，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》2012年第11期。。

四、人力資源三支柱模式改革的推進(jìn)措施

改革并不是一帆風(fēng)順也不是一蹴而就的，集團(tuán)針對在改革過程中出現(xiàn)的種種問題，從理念、人員、系統(tǒng)等方面進(jìn)行調(diào)整和改革，推進(jìn)人力資源三支柱模式的落地。

（一）理念宣傳

管理轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在于獲得更多人員認(rèn)同和支持，集團(tuán)進(jìn)行人力資源三支柱轉(zhuǎn)型之后，對人力資源從業(yè)者進(jìn)行多方面的培訓(xùn)，從人力資源三支柱的理論探究，到華為等公司的實(shí)踐探究，都對公司的人力資源從業(yè)者和相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了系統(tǒng)化的宣傳，以實(shí)現(xiàn)上下認(rèn)知一致的情況。一方面對于轉(zhuǎn)型后的各個模塊安排合適的領(lǐng)導(dǎo)者，便于組織協(xié)調(diào)和認(rèn)可；另一方面，對于新入職的人力資源從業(yè)者采取輪崗的學(xué)習(xí)方式，讓新入職人員進(jìn)入“套模”階段，實(shí)現(xiàn)上下一心。

（二）統(tǒng)一管理

為落實(shí)管控集團(tuán)化、運(yùn)作扁平化的要求，集團(tuán)的人力資源團(tuán)隊(duì)深入產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在集團(tuán)內(nèi)部形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)協(xié)同，打破邊界，共享資源，發(fā)揮整體作戰(zhàn)優(yōu)勢，“以客戶為中心、以銷售為龍頭、以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念得到進(jìn)一步推廣。目前，集團(tuán)設(shè)置人力資源總監(jiān)一名，各個模塊BP經(jīng)理、組織與人才發(fā)展經(jīng)理、共享服務(wù)中心經(jīng)理，其余均按照專業(yè)技能設(shè)置專員-初級專業(yè)-高級專員的技術(shù)通道，進(jìn)行扁平化設(shè)計(jì)，便于統(tǒng)籌和管理，也加強(qiáng)了各模塊之間的協(xié)同與交流。

（三）廣擴(kuò)人才

集團(tuán)針對人力資源三支柱模式對人才的需求，從內(nèi)外兩方面擴(kuò)大人才蓄水池。一方面，提高內(nèi)生力，一是對各個人力資源模塊人員進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，通過外請和外派以及拓展訓(xùn)練等方式打造多面手人員，二是開辟多渠道晉升機(jī)制，提升員工認(rèn)可度，提高工作積極性，三是進(jìn)行人員職業(yè)素質(zhì)考核，把合適的人放在合適的崗位上。另一方面，引進(jìn)外部人才優(yōu)化組織人才，一是儲備專業(yè)優(yōu)秀大學(xué)生，二是通過獵頭等方式選拔優(yōu)秀人才。為了推進(jìn)三支柱模式的改革，集團(tuán)采取提高內(nèi)生力和外部引進(jìn)并行的政策，不斷地促進(jìn)了人才的增長和發(fā)展。

（四）優(yōu)化流程

三支柱模式的改革需要專業(yè)化、信息化的大數(shù)據(jù)平臺進(jìn)行支持。集團(tuán)對原有的管理流程進(jìn)行全面分析，組織人力資源部各專業(yè)模塊，繪制組織架構(gòu)，尋找管理流程優(yōu)化的突破口。一方面是對現(xiàn)有流程的運(yùn)轉(zhuǎn)過程進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其中的制約因素及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，另一方面是根據(jù)管理要求以及實(shí)際情況，從戰(zhàn)略制定、審批流程、員工效率的主要環(huán)節(jié)中找出流程優(yōu)化的切入點(diǎn)。目前，集團(tuán)正式運(yùn)行了e-HR系統(tǒng)，科學(xué)設(shè)計(jì)人力資源管理流程，實(shí)現(xiàn)崗位流程優(yōu)化，提高了人均效能。

五、人力資源三支柱模式對人力資源管理轉(zhuǎn)型的重大意義

通過以上人力資源三支柱模式的實(shí)踐與改革、改革時應(yīng)采取的推進(jìn)措施等，進(jìn)一步探討人力資源三支柱模式對人力資源管理轉(zhuǎn)型所具有的促進(jìn)精益人才成長、提高員工工作效率、優(yōu)化組織運(yùn)作能力等重大意義。

（一）促進(jìn)了精益人才成長

集團(tuán)進(jìn)行人力資源三支柱模式改革后，針對人才體系儲備不足的問題，通過人才培養(yǎng)、輪崗、優(yōu)勝劣淘等方式，打造了屬于自己的人力資源各個模塊的人才。HRCOE模塊在信息獲取、戰(zhàn)略思維、概念思維、創(chuàng)新思維的能力方面有大幅度提升。HRBP在信息獲取能力、關(guān)系建立、學(xué)習(xí)能力、影響能力、執(zhí)行能力方面得到強(qiáng)化，各業(yè)務(wù)部HRBP熟悉本部相關(guān)業(yè)務(wù)，能夠和業(yè)務(wù)部門攜手共同沖擊千億食品找戰(zhàn)略目標(biāo)①王軍：《“e-HR”管理系統(tǒng)的建立與實(shí)施》，《管理薈萃》2017年第8期。。HRSSC模塊成為人力資源的練兵場，提升了執(zhí)行能力、客戶服務(wù)意識和成本意識等素質(zhì)。三大模塊的人才得到各方面的提升，提升了協(xié)同能力，達(dá)到了1+1>2的效果。

集團(tuán)還采取內(nèi)外并行的人才發(fā)展模式。一方面，提升了綜合人力資源從業(yè)者的學(xué)歷水平，人才儲備均為本科學(xué)歷人員，優(yōu)化了整體人員配置。另一方面，人力資源三支柱模式要求HRCOE應(yīng)該具備戰(zhàn)略思維，增強(qiáng)了人力資源的高端力量，HRBP要求人力資源足夠地了解業(yè)務(wù)、貼近業(yè)務(wù)、發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的需求，人力資源中擁有了許多的多面手人員，其中集團(tuán)的釘釘交流軟件、e-HR系統(tǒng)等建設(shè)將眾多人力資源從業(yè)者從繁雜的人事工作中解脫。三支柱模式將人力資源從人員數(shù)量、人員質(zhì)量、人員工作分配上進(jìn)行了優(yōu)化配置，提升了整個人力資源部的人均效能。

（二）提高了員工工作效率

人力資源三支柱改革過程中，對人力資源從業(yè)者和業(yè)務(wù)部門人員進(jìn)行了理念宣傳。對于人力資源從業(yè)者來說，人力資源三支柱模式強(qiáng)調(diào)跳出專業(yè)看專業(yè)——什么才是真正的專業(yè)？第一點(diǎn)，跳出專業(yè)的陷阱：關(guān)注目標(biāo)成果而非專業(yè)活動，人力資源存在的意義在于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，對于企業(yè)來說，盈利和長久的經(jīng)營能力才是追求的重點(diǎn)，人力資源三支柱模式本質(zhì)上就是為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利而進(jìn)行的變革。第二點(diǎn)，貼近業(yè)務(wù)：從客戶需求出發(fā)而非職能專業(yè)出發(fā)，具備業(yè)務(wù)敏銳度。在人力資源三支柱變革過程中，人力資源從業(yè)者辯證地認(rèn)識到何為人力資源，看清人力資源的目標(biāo)追求，以客戶需求為導(dǎo)向，這種意識形態(tài)的轉(zhuǎn)變提高了人力資源從業(yè)者的工作效率和效果。

人力資源三支柱轉(zhuǎn)型過程中，更多的人力資源從業(yè)者認(rèn)識到了自己的終端價值所在。在集團(tuán)人力資源轉(zhuǎn)型過去的一年時間里，薪酬發(fā)放人次190808，培訓(xùn)人次139499，招聘人次8415，辦理異動手續(xù)人次5774……在大數(shù)據(jù)背后的終端，人力資源從業(yè)者找到自己的價值所在，這種價值的探究與體現(xiàn)讓人力資源從業(yè)者正視自我、發(fā)現(xiàn)自我。人力資源三支柱模式改革過程中，對人力資源從業(yè)者帶來的意識形態(tài)的轉(zhuǎn)變，讓人力資源部這個偌大的部門上下一心，高速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

（三）優(yōu)化了組織運(yùn)作能力

集團(tuán)人力資源管理三支柱模式改革之后，根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)，打造適應(yīng)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)的個性人力資源管理系統(tǒng)，在打造個性人力資源管理系統(tǒng)中，人力資源部針對原有的工作流程進(jìn)行調(diào)控，保留住工作運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵流程，運(yùn)行同質(zhì)工作共同運(yùn)轉(zhuǎn)模式，打造標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、流程統(tǒng)一、信息集成的運(yùn)行系統(tǒng)。例如把之前20天的崗位異動運(yùn)轉(zhuǎn)流程優(yōu)化為7天，把擁有最多審批節(jié)點(diǎn)的離職和請假流程節(jié)點(diǎn)減少，只保留關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)等①王春花：《傳統(tǒng)人力資源管理與三支柱模式的中間模式探析》，《企業(yè)管理》2017年第5期。。人力資源三支柱模式帶來的人力資源管理系統(tǒng)使人力資源和戰(zhàn)略管理的協(xié)同效率提升，大大提高了集團(tuán)的組織運(yùn)作能力。

（四）加快了信息化建設(shè)

人力資源三支柱模式在信息化程度上提出了較高的要求，集團(tuán)在進(jìn)行人力資源三支柱改革之后，HRCOE模塊的頂層設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)的流程支持，HRBP模塊快速有效解決業(yè)務(wù)問題需要簡單便捷的溝通工具，HRSSC模塊高效率的運(yùn)作需要大數(shù)據(jù)模塊的支持?；诟鞣矫鎸π畔⒒ㄔO(shè)的需求，集團(tuán)引進(jìn)W3操作系統(tǒng)、釘釘交流系統(tǒng)、IBM notes，三者緊密結(jié)合，辦公運(yùn)轉(zhuǎn)流程可同步操作，提高了辦公效率。以釘釘系統(tǒng)為例，作為內(nèi)部交流系統(tǒng)，公司內(nèi)部所有人的賬號及聯(lián)系方式均可查詢，且交流信息均可保存，以及是否查看的提示極大程度地提高了公司的信息化程度。三支柱模式的轉(zhuǎn)型以需求為引導(dǎo)使得公司的信息化建設(shè)流程加快。

另外，集團(tuán)人力資源部和信息部結(jié)合，開發(fā)了適用于集團(tuán)的“e-HR”系統(tǒng)。一方面，在梳理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的工作流程中，信息化水平越加提高；另一方面，為了滿足企業(yè)對大數(shù)據(jù)平臺的需求，信息部引進(jìn)諸多新銳人才，融入了新鮮血液。數(shù)據(jù)的清洗和規(guī)范為大數(shù)據(jù)平臺的運(yùn)作提供了實(shí)時性的數(shù)據(jù)支持，系統(tǒng)智能化操作及預(yù)警提醒功能推動企業(yè)的成本導(dǎo)向、利潤導(dǎo)向的政策轉(zhuǎn)變，預(yù)算蓄水池讓企業(yè)的成本變得可控。除此之外，人力資源管理系統(tǒng)還提供BI報(bào)表功能，大數(shù)據(jù)能夠幫助企業(yè)精準(zhǔn)及快速地把握企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略，流程優(yōu)化也讓辦公變得更加便捷。

（五）提升了人力資源戰(zhàn)略地位

人力資源三支柱模式改革后，對企業(yè)而言，人力資源部打造了可依賴、可減負(fù)的高效率服務(wù)支持平臺，實(shí)現(xiàn)了從內(nèi)部客戶需求出發(fā)，以滿足客戶需求為首要任務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的數(shù)據(jù)輸出適應(yīng)了現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要；集成化的事務(wù)性和標(biāo)準(zhǔn)流程的制定帶來了規(guī)模效應(yīng)，降低了企業(yè)成本；人力資源管理貫穿了企業(yè)各個部門，與多部門之間進(jìn)行了價值共享。人力資源三支柱模式帶來的輸出作用、成本效應(yīng)及價值鏈效應(yīng)從多方面創(chuàng)造了人力資源的價值，成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要一環(huán)，提高了人力資源的戰(zhàn)略地位①馬海剛、彭劍鋒、西楠：《HR+三支柱:人力資源管理轉(zhuǎn)型升級與實(shí)踐創(chuàng)新》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2017年。。

人力資源三支柱模式核心理念是專人做專職，以創(chuàng)造性高效地解決內(nèi)部滿意度問題為己任，自下而上地改變了人力資源管理服務(wù)，為實(shí)現(xiàn)食品產(chǎn)業(yè)雙千億產(chǎn)值做出了巨大貢獻(xiàn)。人力資源三支柱模式把人力資源從業(yè)者從不具備增值性的例行工作中解脫出來，人力資源管理的的視點(diǎn)轉(zhuǎn)移到與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合上，人力資源管理更加注重幫助企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力，為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展提供人力資源支持，在這種戰(zhàn)略性管理的基礎(chǔ)上，人力資源的戰(zhàn)略地位增強(qiáng)，人力資源的組織地位也得到了提高。

結(jié) 語

人力資源三支柱模式是人力資源管理發(fā)展過程中順應(yīng)時代的產(chǎn)物，企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展需要進(jìn)行人力資源三支柱改革，構(gòu)架屬于自己的HRBP、HRCOE、HRSSC人力資源模塊。但任何轉(zhuǎn)型過程并不是一帆風(fēng)順的，其中會出現(xiàn)諸多預(yù)料不到的問題。只要企業(yè)認(rèn)清問題所在，積極找到相關(guān)解決措施，相信最終會實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型成功，人力資源三支柱模式在人力資源管理改革中會發(fā)揮其重大作用，具有多方面的促進(jìn)意義。相信在不久的將來，越來越多的企業(yè)會找到適合自己的人力資源三支柱模式，從而幫助企業(yè)有效提高人力資源管理效率。