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    “顛覆性創(chuàng)新”之父:導(dǎo)致失敗的恰恰是完美無(wú)瑕的管理

    2020-09-26 14:42:13孔露嬌
    創(chuàng)業(yè)邦 2020年9期
    關(guān)鍵詞:破壞性克里斯延續(xù)性

    孔露嬌

    “充電”是創(chuàng)業(yè)邦推出的干貨類(lèi)欄目,欄目以分享優(yōu)秀書(shū)籍、電影、商業(yè)史、管理理論、精彩演講為主題,希望能夠幫你獲取現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用的足料干貨,找到海量信息里最具價(jià)值的思想與內(nèi)容。

    就算我們把每件事情都做對(duì)了,也有可能錯(cuò)失城池?!巳R頓·克里斯坦森

    對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō),有一個(gè)非常重要的創(chuàng)新概念,叫作“顛覆性創(chuàng)新”。

    這個(gè)概念出自美國(guó)哈佛商學(xué)院教授——克萊頓·克里斯坦森的著作《創(chuàng)新者的窘境》。

    這本書(shū)寫(xiě)于1997年,出版后就被《福布斯》評(píng)為20世紀(jì)最具影響力的20本商業(yè)圖書(shū)之一,作者克萊頓·克里斯坦森也因“顛覆性創(chuàng)新”理論被稱(chēng)為“創(chuàng)新沙皇”。

    克里斯坦森是美國(guó)哈佛商學(xué)院的教授,但和大多數(shù)商學(xué)院的教授不同,克里斯坦森是在業(yè)界積累了15年管理和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)后,才回到哈佛商學(xué)院攻讀博士學(xué)位,然后留校任教的。

    他注意到,很多偉大的企業(yè),盡管一直銳意進(jìn)取,認(rèn)真傾聽(tīng)消費(fèi)者意見(jiàn),積極投資新技術(shù)研發(fā),但仍然難逃被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。

    于是,克里斯坦森總結(jié)出了一套“顛覆性創(chuàng)新原則”,他認(rèn)為,偉大企業(yè)之所以遭遇失敗,很可能是因?yàn)楹雎粤诉@些原則。

    何為“顛覆性創(chuàng)新”

    本書(shū)重點(diǎn)介紹了兩個(gè)概念,“延續(xù)性技術(shù)”(Sustaining Technology)和“破壞性技術(shù)”(Disruptive Technology),中文也譯為“顛覆性創(chuàng)新”。

    延續(xù)性技術(shù)是指,根據(jù)現(xiàn)有市場(chǎng)上主流客戶(hù)的需求,不斷進(jìn)行改進(jìn),完善產(chǎn)品和服務(wù)。所有的延續(xù)性技術(shù)所具有的共同點(diǎn)就是,它們都是根據(jù)主流客戶(hù)一直以來(lái)所看重的性能,來(lái)提高成熟產(chǎn)品的性能。特定行業(yè)的大多數(shù)技術(shù)進(jìn)步,從本質(zhì)上說(shuō)都具有延續(xù)性。

    破壞性技術(shù)是指,改變了原有技術(shù)的發(fā)展路徑,不是向主流消費(fèi)者提供性能更強(qiáng)大的產(chǎn)品,而是創(chuàng)造出與現(xiàn)有產(chǎn)品相比尚不足夠好,但又具有不為主流用戶(hù)看重的性能的新產(chǎn)品。

    良好的管理正是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因。這些管理良好的企業(yè)之所以遭遇失敗,是因?yàn)橥苿?dòng)它們發(fā)展成為行業(yè)龍頭企業(yè)的管理方法,同時(shí)也嚴(yán)重阻礙了它們發(fā)展破壞性技術(shù),而這些破壞性技術(shù)則最終吞噬了它們的市場(chǎng)。

    破壞性技術(shù)給市場(chǎng)帶來(lái)了與以往截然不同的價(jià)值主張。一般來(lái)說(shuō),破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能要低于主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品,但它們擁有一些邊緣客戶(hù)(通常是新客戶(hù))所看重的其他特性——破壞性技術(shù)的產(chǎn)品通常價(jià)格更低、性能更簡(jiǎn)單、體積更小,而且通常更便于客戶(hù)使用。

    相對(duì)于哈雷公司和寶馬公司制造的大馬力公路摩托車(chē),本田公司和雅馬哈公司推出的小型越野摩托車(chē)算得上是一種破壞性技術(shù);相對(duì)于個(gè)人電腦硬件和軟件供應(yīng)商,“互聯(lián)網(wǎng)工具”成為一種破壞性技術(shù)。

    受克里斯坦森啟發(fā),亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯沒(méi)有在原有亞馬遜網(wǎng)站上完善賣(mài)書(shū)的相關(guān)功能,而是提出新的價(jià)值主張,推出“破壞性技術(shù)”產(chǎn)品——Kindle電子閱讀器,去吸引那些不看紙質(zhì)書(shū)的人。

    喬布斯也極力推崇克里斯坦森的觀點(diǎn),推出了第一代iPhone。iPhone就是典型的顛覆性創(chuàng)新,它不僅重新定義了智能手機(jī)的概念,甚至重新定義了個(gè)人電腦。iPhone的出現(xiàn),直接導(dǎo)致了諾基亞、黑莓等一大批手機(jī)巨頭隕落。

    對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō),僅僅跟上快速的技術(shù)變革是不夠的,企業(yè)必須從全局考慮,綜合考慮用戶(hù)、組織、產(chǎn)品和市場(chǎng)等多種要素,才能理解顛覆性創(chuàng)新的本質(zhì),也才能防范其他企業(yè)利用破壞性技術(shù)對(duì)本企業(yè)的顛覆。

    大企業(yè)為何失敗

    每一個(gè)企業(yè)家都想讓自己的企業(yè)變成偉大的企業(yè),每一個(gè)員工也都想在偉大的企業(yè)工作,但成為偉大的企業(yè)真的很難,偉大企業(yè)保持領(lǐng)先地位更難。

    成立于1865年的諾基亞,曾一度占據(jù)全球手機(jī)霸主地位;擁有130年歷史的柯達(dá),業(yè)務(wù)曾遍布全球150個(gè)國(guó)家和地區(qū);百貨公司的鼻祖西爾斯,曾是美國(guó)最大的零售商,它也在經(jīng)營(yíng)125年之后申請(qǐng)破產(chǎn)。

    巨頭落幕的故事為什么不斷上演?

    他們并非因循守舊。數(shù)碼相機(jī)首先誕生于柯達(dá),觸屏手機(jī)首先誕生于諾基亞,西爾斯也很早就意識(shí)到了互聯(lián)網(wǎng)對(duì)零售業(yè)可能產(chǎn)生的變革,早在1981年就與IBM和哥倫比亞廣播公司合作創(chuàng)辦互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)。

    商業(yè)的悖論有時(shí)候就是,首先研發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品的公司卻沒(méi)有成為這個(gè)產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者。

    在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中,作者克里斯坦森教授給出的結(jié)論是:良好的管理正是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因。這些管理良好的企業(yè)之所以遭遇失敗,是因?yàn)橥苿?dòng)它們發(fā)展成為行業(yè)龍頭企業(yè)的管理方法,同時(shí)也嚴(yán)重阻礙了它們發(fā)展破壞性技術(shù),而這些破壞性技術(shù)則最終吞噬了它們的市場(chǎng)。

    這個(gè)結(jié)論頗令人詫異,因?yàn)檫@些企業(yè)傾聽(tīng)了客戶(hù)的意見(jiàn),積極投資了新技術(shù)的研發(fā),向客戶(hù)提供更多更好的產(chǎn)品,并將投資資本系統(tǒng)地分配給了能夠帶來(lái)最佳收益率的創(chuàng)新領(lǐng)域,最終,它們都失去了市場(chǎng)地位。

    這也說(shuō)明,許多目前得到廣泛認(rèn)可的良好管理原則,實(shí)際上只適用于某些情況。有時(shí)候,不采納客戶(hù)的意見(jiàn),投資研發(fā)利潤(rùn)率較低、性能較差的產(chǎn)品,進(jìn)軍小型新興市場(chǎng),而非主流市場(chǎng),反倒是明智之舉。

    在這本書(shū)封面上有兩句話(huà),很好地詮釋了偉大企業(yè)面臨的困難。第一句話(huà)是:“就算我們把每件事情都做對(duì)了,也有可能錯(cuò)失城池?!钡诙湓?huà)是:“面對(duì)新技術(shù)和新市場(chǎng),往往導(dǎo)致失敗的恰恰是完美無(wú)瑕的管理。”

    這兩句話(huà)中“做對(duì)每件事情”和“錯(cuò)失城池”,以及“完美無(wú)瑕”和“失敗”之間的矛盾,正是偉大企業(yè)面臨的“窘境”。

    破解“窘境”的法則

    管理得更好,工作更努力,不犯愚蠢的錯(cuò)誤,這對(duì)于創(chuàng)新者的窘境而言其實(shí)并不是解藥。

    古代有很多心懷飛翔之夢(mèng)的人,他們?cè)谑直劭`上羽翼縱身一躍,但毫無(wú)疑問(wèn)遭遇了失敗。因?yàn)檫@種行為與自然界的法則背道而馳,只有在人們逐漸了解了世界運(yùn)行的相關(guān)自然法則和原理之后,飛行才可能成為現(xiàn)實(shí)。

    針對(duì)創(chuàng)新者面臨的“窘境”,克里斯坦森提出了破壞性技術(shù)的五大法則。

    與飛行一樣,忽視這些法則,或者抗拒這些法則的管理者,將無(wú)力引導(dǎo)他們的企業(yè)安然應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)帶來(lái)的行業(yè)巨變。如果管理者能夠理解并利用好這些法則,就能在面臨破壞性技術(shù)變革時(shí)取得成功。

    原則一:企業(yè)的資源分布取決于客戶(hù)和投資者

    成熟的企業(yè),總是能夠在一輪又一輪的延續(xù)性技術(shù)浪潮中保持領(lǐng)先,但往往在面臨更為簡(jiǎn)單的破壞性技術(shù)時(shí)遭遇失敗。這一事實(shí)也證明了“資源依賴(lài)?yán)碚摗钡恼_性。

    盡管管理者可能認(rèn)為,他們?cè)诳刂破髽I(yè)內(nèi)部的資源流向,但最終真正決定資源流向的是客戶(hù)和投資者,因?yàn)橥顿Y模式無(wú)法達(dá)到客戶(hù)和投資者要求的企業(yè)將難以為繼。

    因此,在客戶(hù)產(chǎn)生相關(guān)需求之前,他們很難投入足夠的資源來(lái)發(fā)展破壞性技術(shù),那些不被主流客戶(hù)所接受的低利潤(rùn)機(jī)會(huì)。但到客戶(hù)產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí),一切為時(shí)已晚。

    主流成熟企業(yè)基本只有在一種情況下,能夠在破壞性技術(shù)變革中及時(shí)、成功地確立市場(chǎng)地位:企業(yè)管理者設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu),專(zhuān)門(mén)面向破壞性技術(shù)獨(dú)立開(kāi)展新業(yè)務(wù)。

    這種機(jī)構(gòu)不受主流成熟企業(yè)客戶(hù)的力量所制約,能夠自由地接觸不同類(lèi)型的客戶(hù)群體,即那些認(rèn)可破壞性技術(shù)產(chǎn)品的顧客。

    當(dāng)企業(yè)管理者按照資源依賴(lài)?yán)碚摰囊?guī)律管理企業(yè),而不是選擇忽視或者違背這些規(guī)律,這些企業(yè)就可能在破壞性技術(shù)變革中取得成功。

    原則二:小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求

    破壞性技術(shù)通常會(huì)推動(dòng)新市場(chǎng)的誕生。

    相對(duì)于后來(lái)進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè),最早進(jìn)入這些新興市場(chǎng)的企業(yè)擁有顯著的“先行”優(yōu)勢(shì)。但是,隨著這些先行企業(yè)取得成功并逐漸發(fā)展壯大,他們進(jìn)入更新的小型市場(chǎng)的難度也越來(lái)越大,這些小市場(chǎng)注定將在未來(lái)發(fā)展為大市場(chǎng)。

    一個(gè)市值為4000萬(wàn)美元的企業(yè),只需要獲得800萬(wàn)美元的收入,就能在隨后一年實(shí)現(xiàn)20%的增長(zhǎng)率。但是一個(gè)市值為40億美元的企業(yè),需要獲得8億美元的收入,才能達(dá)到20%的增長(zhǎng)率。

    然而,沒(méi)有哪個(gè)新興市場(chǎng)有如此大的規(guī)模,因此,當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展得越大、越成功,新興市場(chǎng)所發(fā)揮的企業(yè)增長(zhǎng)引擎作用就越弱。

    對(duì)于大型企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō),即使理性思維告訴他們,這些小型市場(chǎng)有朝一日可能會(huì)發(fā)展壯大,但企業(yè)內(nèi)部的資源分配流程,使得大型企業(yè)很難將足夠的物質(zhì)和人力資源集中到小型市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)上。

    許多大企業(yè)采取了一種“等待戰(zhàn)略”,即等到新興市場(chǎng)的規(guī)模發(fā)展得足夠大時(shí)再進(jìn)入市場(chǎng)。但這通常不是一個(gè)成功的戰(zhàn)略。

    那些大型企業(yè)之所以能夠在由破壞性技術(shù)創(chuàng)建的新市場(chǎng)中,成功地?fù)屨加欣氖袌?chǎng)地位,是因?yàn)?,它們將推進(jìn)破壞性技術(shù)商業(yè)化進(jìn)程的職責(zé),交給了與目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模相匹配的小型機(jī)構(gòu)。

    小型機(jī)構(gòu)通常能夠更好地利用新興市場(chǎng)上出現(xiàn)的發(fā)展機(jī)遇。

    原則三:無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析

    翔實(shí)的市場(chǎng)研究數(shù)據(jù),良好的規(guī)劃以及按計(jì)劃執(zhí)行,是良好管理模式的基本特征。

    在進(jìn)行延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新時(shí),遵循這些方法將使企業(yè)受用無(wú)窮,這也是成熟企業(yè)能夠引領(lǐng)歷史上每一次延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新的主因。但是,在應(yīng)對(duì)能夠催生新市場(chǎng)的破壞性技術(shù)時(shí),市場(chǎng)研究人員和企業(yè)規(guī)劃人員卻找不到行之有效的策略。

    對(duì)于那些在進(jìn)入市場(chǎng)前,需要得到市場(chǎng)規(guī)模和財(cái)務(wù)收益率的量化數(shù)據(jù),才能做出投資決策的企業(yè)來(lái)說(shuō),通常會(huì)在面對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)變得束手無(wú)策。

    他們要求獲得市場(chǎng)數(shù)據(jù),并根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)做出判斷,但不論是市場(chǎng)數(shù)據(jù)還是收入或者成本預(yù)測(cè),實(shí)際上都不存在。利用管理延續(xù)性技術(shù)的規(guī)劃和手段,來(lái)應(yīng)對(duì)完全不同的破壞性技術(shù),無(wú)異于古人的飛行癡夢(mèng)。

    實(shí)際上,正確的市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)這一市場(chǎng)的正確戰(zhàn)略是無(wú)法預(yù)知的。

    這項(xiàng)法則被稱(chēng)為“基于發(fā)現(xiàn)的規(guī)劃”,它建議管理者假定預(yù)測(cè)是錯(cuò)誤的,采取的戰(zhàn)略也可能是錯(cuò)誤的?;谶@種假設(shè)來(lái)進(jìn)行投資和管理,將迫使管理者制訂計(jì)劃,學(xué)習(xí)他們需要了解的內(nèi)容,而這正是應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)更加有效的方式。

    原則四:機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性

    當(dāng)管理者在處理創(chuàng)新問(wèn)題時(shí),會(huì)本能地選派有能力的員工來(lái)從事這項(xiàng)工作。一旦找到了合適的人選,管理者也會(huì)認(rèn)定,人員即將進(jìn)入的機(jī)構(gòu),也將具備成功完成這項(xiàng)任務(wù)的能力。

    這種想法是很危險(xiǎn)的。因?yàn)闄C(jī)構(gòu)具備的能力,獨(dú)立于機(jī)構(gòu)內(nèi)部工作人員而存在。

    一個(gè)機(jī)構(gòu)的能力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一方面是流程,也就是將勞動(dòng)力、資源、原材料、信息、現(xiàn)金和技術(shù)投入,轉(zhuǎn)化為更高價(jià)值的產(chǎn)出的方法;另一方面體現(xiàn)在價(jià)值觀,這是全體成員在做出優(yōu)先決策時(shí)所遵循的原則。

    從本質(zhì)上看,流程的建立是為了讓員工持續(xù)不斷地重復(fù)完成任務(wù)。這就意味著,機(jī)構(gòu)用以創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是排斥變化的。

    所以,領(lǐng)先企業(yè)所擁有的資源,能夠保證它們?cè)谘永m(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)創(chuàng)新上雙管齊下,但這些企業(yè)的流程和價(jià)值觀,卻決定了它們無(wú)法成功地進(jìn)行破壞性技術(shù)創(chuàng)新。事實(shí)上,具有市場(chǎng)破壞性的小企業(yè)更有能力搶占新興市場(chǎng)。

    雖然創(chuàng)業(yè)型企業(yè)缺少資源,但這并不重要,這些企業(yè)的價(jià)值觀就是為小市場(chǎng)量身打造的,小企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)能夠包容更低的利潤(rùn)率。它們的市場(chǎng)研究和資源分配流程允許管理者憑直覺(jué)行事,而不是必須根據(jù)用PPT呈現(xiàn)的嚴(yán)謹(jǐn)研究和分析結(jié)果來(lái)做決策。所有這些優(yōu)勢(shì)疊加起來(lái),可能會(huì)帶來(lái)絕好的機(jī)遇。

    基于此,如果管理者確定機(jī)構(gòu)的能力不能適用于執(zhí)行新的任務(wù),可以采取以下三種方法:收購(gòu)另一家與新任務(wù)匹配的公司;改變當(dāng)前機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀;成立獨(dú)立機(jī)構(gòu),開(kāi)發(fā)新流程和價(jià)值觀。

    原則五:技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場(chǎng)需求

    盡管破壞性技術(shù)最初只能應(yīng)用于遠(yuǎn)離主流市場(chǎng)的小型市場(chǎng),但它們具備破壞性的原因是,它們?nèi)蘸髮⒅鸩竭M(jìn)入主流市場(chǎng),而且其性能將足以與主流市場(chǎng)的產(chǎn)品一爭(zhēng)高下。

    許多企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位,會(huì)努力開(kāi)發(fā)具有更大競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。但這些企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到,隨著它們競(jìng)相參與更高性能、更高利潤(rùn)率市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),它們追逐高端市場(chǎng)、提高產(chǎn)品性能的速度,已經(jīng)超出了老顧客的實(shí)際需求。

    因此,主流市場(chǎng)上的產(chǎn)品最終將“過(guò)度滿(mǎn)足”市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品功能的實(shí)際需求。在此過(guò)程中,這些企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)低價(jià)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)真空,采用破壞性技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正好可以乘虛而入。

    雖然破壞性技術(shù)當(dāng)前的性能表現(xiàn)滯后于客戶(hù)預(yù)期,但它們可能會(huì)在日后變得極具競(jìng)爭(zhēng)力。

    一旦出現(xiàn)兩種或兩種以上產(chǎn)品能夠滿(mǎn)足市場(chǎng)對(duì)性能的需求,客戶(hù)將參照其他標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇商品。這些標(biāo)準(zhǔn)將會(huì)逐步偏向于可靠性、便捷性和價(jià)格,而所有這些都是新興技術(shù)通常占有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。

    拼多多之于淘寶,名創(chuàng)優(yōu)品之于無(wú)印良品,都是如此。

    寫(xiě)在最后

    顛覆性創(chuàng)新,一般都起步于新市場(chǎng),或者低端市場(chǎng),因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)都會(huì)著眼于為最有利可圖和要求最高的顧客提供日臻完善的服務(wù),這就使得它們對(duì)要求相對(duì)較低的顧客的關(guān)注度不足。

    大多數(shù)時(shí)候,企業(yè)往往低估了要求較低顧客的需求,因此顛覆者就有了機(jī)會(huì)。如果顛覆者能為這些低端客戶(hù)提供“剛剛好”的產(chǎn)品,那么他們就會(huì)受到低端客戶(hù)群的青睞,從而為顛覆者帶來(lái)大量新的需求。

    創(chuàng)新者的“窘境”,只有在認(rèn)識(shí)到新市場(chǎng)的存在,并按照新的價(jià)值定義認(rèn)真開(kāi)發(fā)新市場(chǎng),或?qū)?chuàng)建新業(yè)務(wù)的職責(zé),交給規(guī)模與利益恰好與目標(biāo)市場(chǎng)客戶(hù)的獨(dú)特需求一致的機(jī)構(gòu)時(shí),這一問(wèn)題才能得到解決。

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