產(chǎn)業(yè)型國企金融業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)踐策略研究

王若瑾

摘 要：近年來，國有企業(yè)紛紛布局金融業(yè)務(wù)，甚至將金融定位為主業(yè)之一，凸顯脫實(shí)向虛風(fēng)險(xiǎn)。針對此種情況，國家監(jiān)管趨緊，明確要求國企金融業(yè)務(wù)必須緊緊圍繞實(shí)業(yè)、主業(yè)有序開展，嚴(yán)防脫實(shí)向虛。與此同時(shí)，為增強(qiáng)金融服務(wù)實(shí)體的能力，金融領(lǐng)域供給側(cè)改革加速推進(jìn)。國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)依托雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，有條件在服務(wù)上、下游企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。本文旨在分析國有企業(yè)金融業(yè)務(wù)監(jiān)管持續(xù)趨嚴(yán)的背景下，產(chǎn)業(yè)型國有企業(yè)發(fā)展金融業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀與問題，探究未來產(chǎn)業(yè)型國企金融業(yè)務(wù)的趨勢，并提出相應(yīng)的發(fā)展建議。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)融結(jié)合? 國有企業(yè)

中圖分類號：F832.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：2096-0298（2020）09（a）--04

1 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展概覽

產(chǎn)業(yè)型資本最早布局金融的方式，大致分為三種：一是，產(chǎn)融結(jié)合型。具體可細(xì)分為：立足內(nèi)部金融，在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，為了提高資金運(yùn)作效率、降低交易成本設(shè)立財(cái)務(wù)公司;產(chǎn)業(yè)鏈金融，即通過向上、下游提供金融服務(wù)穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)融結(jié)合型金融業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)相對較低，與主業(yè)有較好的協(xié)同效應(yīng)，推動(dòng)國企集團(tuán)和整體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。二是，融融結(jié)合型。部分產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在完成了資本積累后，開始向金融產(chǎn)業(yè)發(fā)力，打造全牌照金融平臺(tái)，形成新的利潤增長點(diǎn)。三是，盲目投機(jī)型，存有投機(jī)冒險(xiǎn)心態(tài)。滬深兩市共有133家制造業(yè)公司參股金融業(yè)務(wù)，其中不乏非理性規(guī)劃，如表1所示。

非金融企業(yè)涉足金融業(yè)務(wù)勢頭正盛。全部A股上市公司3665家中，依據(jù)證監(jiān)會(huì)行業(yè)分類，主營業(yè)務(wù)收入中包含金融業(yè)務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)有83家。金融相關(guān)業(yè)務(wù)占比從0.02%～97.03%不等，國資控股15家，民營控股63家，其他5家，如圖1所示。

1.1 金融業(yè)務(wù)在央企主營業(yè)務(wù)中地位日益增強(qiáng)

多數(shù)國企將金融業(yè)務(wù)定位在發(fā)展規(guī)劃中的戰(zhàn)略地位。盡管國家對國企開展金融業(yè)務(wù)的審查趨嚴(yán)，各集團(tuán)仍在積極拓張依托產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)。部分國企營業(yè)執(zhí)照上金融雖不在主業(yè)范圍內(nèi)，但實(shí)際運(yùn)作中已將金融納入其經(jīng)營主業(yè)，并單獨(dú)出現(xiàn)在國企戰(zhàn)略規(guī)劃中。

截至2019年上半年，國資委管理的96家央企中，已有54家進(jìn)入金融業(yè)，占比56%;其中，有21家央企在某一金融子行業(yè)布局，其他33家央企均在多個(gè)金融領(lǐng)域布局。同時(shí)在96家央企中，國資委將金融業(yè)務(wù)列明主業(yè)的唯一央企是招商局集團(tuán)有限公司——金融資產(chǎn)投資與管理，但有47家均在官網(wǎng)主業(yè)介紹中提及了金融業(yè)務(wù)。

1.2 國企資本投資業(yè)務(wù)正逐步引起關(guān)注

直投業(yè)務(wù)與金融機(jī)構(gòu)聯(lián)合發(fā)行產(chǎn)業(yè)投資基金或央企設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金的產(chǎn)融結(jié)合新模式蓬勃發(fā)展。2000年左右，國家發(fā)改委牽頭推動(dòng)產(chǎn)業(yè)基金發(fā)展，最早以渤?；?、中信綿陽基金、中廣核基金等為代表，此后出現(xiàn)了國有產(chǎn)權(quán)相對主導(dǎo)的國投基金、建銀基金、航天基金等。此后，帶有并購或戰(zhàn)略整合策略的國資背景基金開始活躍于投資領(lǐng)域。隨著傳統(tǒng)金融領(lǐng)域的不斷開放，偏股、偏債的不同類型的有產(chǎn)業(yè)屬性的基金大量出現(xiàn)，投資策略逐步多元化。

根據(jù)圖2清科研究中心數(shù)據(jù)顯示，2018年各領(lǐng)域投資機(jī)構(gòu)十強(qiáng)名單里不乏國資機(jī)構(gòu)，先進(jìn)制造領(lǐng)域、清潔技術(shù)領(lǐng)域更是國資的主要關(guān)注方向。

2 產(chǎn)業(yè)型國企集團(tuán)金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局

2.1 金融業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)突出

2.1.1 金融板塊直接貢獻(xiàn)

由圖3來看，金融板塊對各集團(tuán)的直接貢獻(xiàn)較為可觀。2018年，國家電網(wǎng)集團(tuán)整體利潤約780億元，其中金融業(yè)務(wù)利潤超過100億元，利潤貢獻(xiàn)率約12.8%，金融業(yè)務(wù)的目標(biāo)是要在2020年達(dá)到利潤占比超過50%。中化集團(tuán)2017年利潤總額135億元，粗略估計(jì)2019年金融板塊利潤在50億左右。中國石油2018年實(shí)現(xiàn)凈利潤724億元，其中中油資本142.5億元，利潤貢獻(xiàn)率約19.7%。五礦集團(tuán)2018年實(shí)現(xiàn)凈利潤141億元，其中五礦資本26.8億元，利潤貢獻(xiàn)率約19.0%。

2.1.2 金融板塊間接貢獻(xiàn)

（1）金融服務(wù)主業(yè)發(fā)展

金融服務(wù)主業(yè)是重中之重。各國企均將金融業(yè)務(wù)作為公司業(yè)務(wù)的重要組成部分及產(chǎn)融結(jié)合平臺(tái)，通過強(qiáng)化資產(chǎn)管理、資金管理、保險(xiǎn)服務(wù)等，有力支持主業(yè)發(fā)展。

（2）拓展主業(yè)范圍

中化集團(tuán)、北控集團(tuán)等央企通過產(chǎn)業(yè)基金，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)孵化，未來可能以此為渠道拓寬現(xiàn)有實(shí)業(yè)范圍，現(xiàn)階段仍處于孵化狀態(tài)。

（3）深耕產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務(wù)

央企紛紛積極發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務(wù)，積極探索大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等金融科技的創(chuàng)新應(yīng)用，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈金融智能化轉(zhuǎn)型升級。除各核心企業(yè)自行發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈金融之外，諸多企業(yè)也形成戰(zhàn)略合作實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。2017年，中國工商銀行與中糧、中車、寶武、中電建、國家電網(wǎng)、北京全國棉花交易市場簽訂合作組建供應(yīng)鏈金融聯(lián)盟，整合客戶、市場、渠道、數(shù)據(jù)和技術(shù)等方面的資源，為供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)發(fā)展注入活力。

（4）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)跨界融合

通過金融服務(wù)，諸多央企謀求各主營業(yè)務(wù)板塊的跨界融合。例如，中石油在銷售業(yè)務(wù)方面，突出加油站核心地位，推動(dòng)“服務(wù)+商品+互聯(lián)網(wǎng)+金融”跨界融合，創(chuàng)新全產(chǎn)品一體化營銷，深化油非互促，提高終端創(chuàng)效能力。

2.2 金融板塊的整合力度逐步加強(qiáng)

多數(shù)國企在最初開展金融業(yè)務(wù)時(shí)，并沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，取決于當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)需要和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。各集團(tuán)依據(jù)需求進(jìn)行金融業(yè)務(wù)布局，在各金融業(yè)務(wù)條線發(fā)展壯大后，紛紛進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，統(tǒng)一管理。國家電網(wǎng)于2010年底成立了英大國際，統(tǒng)一管理國網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，金融業(yè)務(wù)涉及銀行、保險(xiǎn)、資產(chǎn)管理3大板塊，控股包括保險(xiǎn)、證券、金融租賃、期貨、信托等在內(nèi)的10個(gè)專業(yè)金融公司，參股23家機(jī)構(gòu)。中化集團(tuán)于2018年成立了中化資本金融控股平臺(tái)，整合集團(tuán)金融專業(yè)公司，控股外貿(mào)信托、財(cái)務(wù)公司、中化資產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)基金等8家公司，并參股諾安基金、冠通期貨等7家公司，如圖4所示。

2.3 國企金融板塊走向市場化發(fā)展

2.3.1 國有資產(chǎn)注入上市公司提高證券化率，整體上市構(gòu)建金控平臺(tái)

通過上市拓寬資金渠道，優(yōu)化資產(chǎn)配置，改善集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，提高國有資產(chǎn)效率，中石油、五礦、中航等資本公司已完成上市。英大已注入置信電氣、國家電投集團(tuán)欲注入旗下東方能源、中核資本欲注入同方股份、中化集團(tuán)成立金融事業(yè)部的目的也是謀求上市。

2.3.2 引入社會(huì)資本或與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作

通過社會(huì)資本或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)，提高管理效率及專業(yè)性。中國交建下屬7支產(chǎn)業(yè)基金，分別引入了建信信托、平安證券、平安銀行、昆侖信托、興業(yè)國際信托等專業(yè)機(jī)構(gòu)或社會(huì)資本，均采用共同設(shè)立形式，提高管理效率。中國能建與業(yè)內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)合資設(shè)立基金管理公司，著手利用社會(huì)資本助推新商業(yè)模式業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)發(fā)展。寶武鋼計(jì)劃積極引入戰(zhàn)略投資者優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行混合所有制改革，借助社會(huì)資本和資源來提高金融板塊競爭力，實(shí)現(xiàn)上市。

2.3.3 運(yùn)營模式、人才機(jī)制、管理體系市場化

各集團(tuán)均將實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理、人才激勵(lì)市場化、決策機(jī)制扁平化作為未來發(fā)展目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)金融業(yè)務(wù)市場化活力。寶武鋼提出要打造專業(yè)化、市場化、平臺(tái)化的產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)體系，其旗下華寶信托、華寶基金、華寶證券、華寶租賃等均采用市場化的運(yùn)營管理、人才招聘、激勵(lì)體系;中化資本采用市場化管理體系，密薪制、決策扁平化;中油資本將堅(jiān)持市場化運(yùn)作放入未來發(fā)展原則等。

2.4 國企金融業(yè)務(wù)以產(chǎn)融結(jié)合為戰(zhàn)略立足點(diǎn)

在金融行業(yè)回歸本源、變革發(fā)展的新紀(jì)元，各國企金融業(yè)務(wù)均逐步脫虛向?qū)崳劢狗?wù)實(shí)業(yè)的產(chǎn)業(yè)金融領(lǐng)域。依托實(shí)業(yè)、服務(wù)產(chǎn)業(yè)，發(fā)展產(chǎn)融結(jié)合、融融結(jié)合等產(chǎn)業(yè)金融業(yè)務(wù)成為國企金融板塊主要戰(zhàn)略。

各央企的資本與金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域均立足主業(yè)及主業(yè)衍生需求，充分發(fā)掘自身差異化競爭優(yōu)勢，利用產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)地位，服務(wù)眾多對手方，在獲取財(cái)務(wù)回報(bào)的同時(shí)，為產(chǎn)業(yè)鏈橫向拓寬或縱向延伸提供機(jī)遇。

針對上游供應(yīng)商，根據(jù)交易環(huán)節(jié)的不同可提供訂單融資、工作量融資、合同融資、票據(jù)融資;根據(jù)運(yùn)作形式的不同可提供應(yīng)收賬款質(zhì)押融資、應(yīng)收賬款保理、應(yīng)收賬款池融資;針對下游采購商可以開拓倉儲(chǔ)質(zhì)押、未來提貨權(quán)、預(yù)付賬款融資;產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)生產(chǎn)性間接融資可以通過固定資產(chǎn)投資貸款、固定資產(chǎn)抵押貸款，彌補(bǔ)生產(chǎn)性資金需求等。

2.5 資本投資業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，為產(chǎn)業(yè)孵化提供新機(jī)遇

產(chǎn)業(yè)型國企對外資本投資較為普遍，財(cái)務(wù)性投資和戰(zhàn)略性投資兼具，其投資領(lǐng)域多與主業(yè)領(lǐng)域相關(guān)，但不同集團(tuán)投資規(guī)模、策略差異大。國企股權(quán)投資業(yè)務(wù)目的是實(shí)現(xiàn)主業(yè)協(xié)同及回報(bào)訴求，形式多是設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金或股權(quán)投資基金管理公司。

國企產(chǎn)業(yè)基金多在產(chǎn)業(yè)相關(guān)行業(yè)布局，推行市場化管理，國企出資20%～30%，市場化募資70%～80%，有限合伙人多為省政府引導(dǎo)資金、地方政府投資平臺(tái)、其他國企或民企等。為了保證基金團(tuán)隊(duì)勤勉盡責(zé)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，部分基金采用“持股+跟投”管理原則，管理層出資，同等比例與集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)產(chǎn)業(yè)事業(yè)部或外部資金合作。

3 產(chǎn)業(yè)型國企金融業(yè)務(wù)現(xiàn)存的發(fā)展問題

3.1 計(jì)劃執(zhí)行存在偏差

金融業(yè)務(wù)形成過程中，缺乏明確戰(zhàn)略定位，發(fā)展過程缺乏頂層設(shè)計(jì)指引。產(chǎn)業(yè)型國企集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)發(fā)展之初，大多缺乏總體規(guī)劃和明確定位。國企金融業(yè)務(wù)大多采用三種設(shè)立模式：（1）根據(jù)主業(yè)發(fā)展需要，逐步參股或新設(shè)金融機(jī)構(gòu)，為主業(yè)提供套期保值或保險(xiǎn)服務(wù)、服務(wù)于主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的投融資以及通過股權(quán)投資拓展主業(yè)業(yè)務(wù)范圍等。（2）為抓住市場牌照機(jī)會(huì)，以賺取金融收益為目的。（3）國資委或政府主導(dǎo)。各國企均在金融業(yè)務(wù)形成一定規(guī)模后，才開始整合金融業(yè)務(wù)。這三種模式均缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，往往是發(fā)展后期問題凸顯時(shí)倒逼改革。

金融業(yè)務(wù)形成后，產(chǎn)融結(jié)合定位未落實(shí)。近年來國資委對金融業(yè)務(wù)監(jiān)管趨嚴(yán)，要求央企聚焦主業(yè)，審慎規(guī)范開展金融業(yè)務(wù)，建立完善產(chǎn)融協(xié)同機(jī)制。實(shí)踐中，部分國企金融板塊并未立足于產(chǎn)融結(jié)合的定位，而是著力構(gòu)建全牌照金融平臺(tái)，培育利潤增長點(diǎn)，導(dǎo)致金融業(yè)務(wù)發(fā)展脫離主業(yè);部分國企金融板塊提出了產(chǎn)融結(jié)合定位，但由于所開展的金融業(yè)務(wù)與集團(tuán)主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高以及缺乏協(xié)同機(jī)制，導(dǎo)致金融業(yè)務(wù)與主業(yè)融合不足。

3.2 授權(quán)及決策流程不清晰，存在市場化倒退現(xiàn)象

集團(tuán)業(yè)務(wù)管理存在權(quán)限不清、“多龍治水”的問題，導(dǎo)致決策流程繁瑣，容易錯(cuò)失市場機(jī)會(huì)。這是由于國企金融管理兩種原生模式導(dǎo)致：一種是在金融業(yè)務(wù)整合初期就存在集團(tuán)部門職權(quán)與金融事業(yè)部職權(quán)重新劃分問題，容易導(dǎo)致職責(zé)范圍不明，例如國網(wǎng)英大;另一種是原先集團(tuán)內(nèi)部沒有管理金融業(yè)務(wù)的部門，金融業(yè)務(wù)的管理直接劃歸新成立的金融事業(yè)部，統(tǒng)一管理金融業(yè)務(wù)，例如中化集團(tuán)。后者決策流程相對較扁平，決策機(jī)制較為高效。

金融業(yè)務(wù)的運(yùn)作仍留有濃厚的行政體制色彩，市場化程度有待提高。在市場化的系統(tǒng)機(jī)制中需要業(yè)務(wù)市場化、體制市場化、風(fēng)控市場化以及其他保障性機(jī)制共同推進(jìn)“激勵(lì)”政策的市場化，目前大多數(shù)國企金融業(yè)務(wù)不能依據(jù)市場動(dòng)態(tài)及時(shí)追蹤、決策、執(zhí)行及反饋。部分子公司或業(yè)務(wù)條線寄希望于集團(tuán)下達(dá)統(tǒng)一業(yè)務(wù)安排，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)大發(fā)展。

市場化改革是國企金融發(fā)展的大趨勢，執(zhí)行不徹底或?qū)?dǎo)致市場化倒退的現(xiàn)象。例如，某國企金融子公司初期成立時(shí)預(yù)期按市場化機(jī)制，后因無法徹底落實(shí)，決策仍需行政部門層層審批以及受多部門制約，造成市場化倒退。目前只能被動(dòng)做集團(tuán)相關(guān)要求業(yè)務(wù)，喪失金融機(jī)構(gòu)活力。

3.3 產(chǎn)融、融融結(jié)合缺乏抓手

集團(tuán)內(nèi)兄弟企業(yè)在選址、設(shè)立、業(yè)務(wù)、資源等方面配合協(xié)同度不足。由于利益沖突、經(jīng)營原則、訴求和文化價(jià)值存在一定的差異，金融子公司在合作過程中難免存在矛盾，同時(shí)子公司與母公司之間也存在著所有者利益與管理者利益的沖突，導(dǎo)致內(nèi)生性風(fēng)險(xiǎn)，阻礙了業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)發(fā)展，使管理成本居高，降低了規(guī)模效應(yīng)所能帶來的運(yùn)作效率優(yōu)勢。目前，各企業(yè)狀況差別較大，部分國企依托于資本公司可以很好地整合相關(guān)業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理，甚至將團(tuán)隊(duì)間的配合協(xié)同計(jì)入業(yè)績打分，但也存在部分國企，其金融業(yè)務(wù)各自為營，幾乎沒有協(xié)同。

在混業(yè)經(jīng)營的過程中，應(yīng)注意高危不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易。一旦存在高危內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，經(jīng)營狀況互相影響，易形成風(fēng)險(xiǎn)的累計(jì)與傳染，甚至出現(xiàn)內(nèi)幕交易，損害投資者利益。部分產(chǎn)業(yè)集團(tuán)控股金融機(jī)構(gòu)后，存在濫用大股東權(quán)力傾向，通過關(guān)聯(lián)交易為其融資授信開設(shè)特權(quán)，變相挪用資金，損害金融機(jī)構(gòu)和存款者利益。例如，山東Y集團(tuán)由于涉及多宗借款糾紛，所持銀行股權(quán)面臨拍賣處置，山東臨沂蘭山農(nóng)商行多次提起訴訟并申請財(cái)產(chǎn)保全，Y集團(tuán)董事長為農(nóng)商行董事?！督鹑诳毓晒颈O(jiān)督管理試行辦法（征求意見稿）》也對高危關(guān)聯(lián)交易作出了明令禁止。

3.4 缺乏有效、適應(yīng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的考核評價(jià)體系

由于機(jī)制缺乏靈活性，國企金融板塊一定程度上均存在行政管理代替法人治理的現(xiàn)象，導(dǎo)致業(yè)務(wù)板塊考核和個(gè)人考核評價(jià)及激勵(lì)機(jī)制都喪失有效性。

金融業(yè)務(wù)板塊考核大多參考產(chǎn)業(yè)板塊的考核評價(jià)體系，忽視了金融業(yè)務(wù)特點(diǎn)。例如，在考核中忽視股權(quán)投資投入期，導(dǎo)致項(xiàng)目為實(shí)現(xiàn)短期收益過早退出，損害了長期收益;使用ROA等傳統(tǒng)指標(biāo)衡量業(yè)績，忽視金融行業(yè)多采用ROE指標(biāo)衡量的特點(diǎn)等。

個(gè)人考核往往采用與國企一致的薪酬體系，難以實(shí)現(xiàn)市場化薪酬，同時(shí)績效考核掛鉤機(jī)制不完善。大多國企集團(tuán)內(nèi)，各業(yè)務(wù)板塊有各自的評價(jià)考核依據(jù)，薪酬體系在集團(tuán)薪資架構(gòu)的基礎(chǔ)上，綜合考量各業(yè)務(wù)績效，大多實(shí)行密薪制，但金融板塊缺乏有針對性地考核標(biāo)準(zhǔn)及激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，影響主動(dòng)走向市場的意愿和能力，影響人才招聘及留任，造成培養(yǎng)后的成熟人才離職率較高的現(xiàn)象，損害了金融業(yè)務(wù)活力。例如，北京某國企集團(tuán)考察戰(zhàn)略投資部員工投資額，并與績效掛鉤，導(dǎo)致員工不勤勉盡職篩選優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，而一味投出資金完成績效。

4 產(chǎn)業(yè)型國企金融業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)啟示

4.1 深化金融與主業(yè)關(guān)系認(rèn)識(shí)，金融發(fā)展重心應(yīng)與主業(yè)協(xié)同

加深產(chǎn)融結(jié)合、服務(wù)主業(yè)所能帶來的風(fēng)險(xiǎn)與收益關(guān)系認(rèn)識(shí)，在主業(yè)競爭不斷加劇的形勢下，充分發(fā)揮金融對主業(yè)的支持作用，增強(qiáng)主業(yè)競爭力與客戶黏合度。充分把握了解金融業(yè)務(wù)定位和發(fā)展要求，作出可行及科學(xué)的產(chǎn)融決策。同時(shí)細(xì)化對金融風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，有針對性地提高金融業(yè)務(wù)管理有效性。

4.2 完善授權(quán)經(jīng)營體系

金融業(yè)務(wù)有其特殊性，不能按傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一并管理，往往金額大、管理決策效率要求高、風(fēng)險(xiǎn)敞口大，經(jīng)營體系搭建既要給予金融板塊自主經(jīng)營權(quán)，又要做到全面有效管理。堅(jiān)持權(quán)責(zé)明晰，放管結(jié)合，完善授權(quán)經(jīng)營體系，清晰委托代理關(guān)系。

要求建立完善授權(quán)經(jīng)營機(jī)制。動(dòng)態(tài)授權(quán)，額度靈活調(diào)整，實(shí)現(xiàn)全面有效管理。在必要層次保留的基礎(chǔ)上，引入合理動(dòng)態(tài)授權(quán)：對于額度較小的投資項(xiàng)目，金融企業(yè)或金融板塊管理部門能自主決策;對于額度較大的投資項(xiàng)目，決策鏈條長，需關(guān)鍵部門審批，出具意見，并針對意見溝通、修改。

集團(tuán)主要管大局、作保障，負(fù)責(zé)中長期長遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項(xiàng)目審批、協(xié)助風(fēng)險(xiǎn)管理和集團(tuán)資源的調(diào)配，逐步由資本公司整合金融業(yè)務(wù)。將集團(tuán)持有的金融子公司股份逐步讓渡給資本公司，以增強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢，隔離風(fēng)險(xiǎn)，為未來上市提前謀劃。

4.3 立足產(chǎn)融結(jié)合，服務(wù)產(chǎn)業(yè)、服務(wù)主業(yè)

堅(jiān)持以融促產(chǎn)，與主業(yè)密切協(xié)同，推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合。加強(qiáng)產(chǎn)融結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，在夯實(shí)現(xiàn)有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，不斷挖掘產(chǎn)融結(jié)合新亮點(diǎn)。

產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)力點(diǎn)主要包括：通過供應(yīng)鏈金融加強(qiáng)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的管理，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力，提升客戶黏合度，加強(qiáng)對主業(yè)的支持;通過對匯率、利率的研判與風(fēng)險(xiǎn)管理，降低匯兌風(fēng)險(xiǎn)，降低業(yè)務(wù)成本，提升國際業(yè)務(wù)水平;通過金融科技結(jié)合現(xiàn)有業(yè)務(wù)，未來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)跨界等。

4.4 推動(dòng)金融業(yè)務(wù)市場化

國有企業(yè)去行政化改革不到位，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部市場化運(yùn)行機(jī)制改革不徹底。以往的改革實(shí)踐和經(jīng)歷證明，國企改革的關(guān)鍵機(jī)制不能改革到位，隨著時(shí)間的推移，已經(jīng)改革的部分還會(huì)逆行。選擇試點(diǎn)子企業(yè)市場化現(xiàn)行，長遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)整個(gè)金融板塊市場化。

（1）決策機(jī)制市場化：決策要趨向扁平化，避免繁瑣的行政流程，及時(shí)針對市場作出反饋，抓住投資機(jī)會(huì)。賦予金融板塊充分的經(jīng)營決策權(quán)，金融板塊內(nèi)部決策體系引入市場化機(jī)制，分級授權(quán)，逐步實(shí)現(xiàn)由團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利到團(tuán)隊(duì)。

（2）組織形式市場化：不設(shè)行政級別，未來應(yīng)加強(qiáng)統(tǒng)一管理、風(fēng)險(xiǎn)防范。

（3）人員配置市場化：各金融子公司除集團(tuán)公司黨組委派人員之外，其他實(shí)行市場化的選人用人，職級上可參考引入國際投資機(jī)構(gòu)普遍采用的董事總經(jīng)理（MD）體系。

（4）績效考核市場化：業(yè)務(wù)考核應(yīng)避免“一刀切”的考核模式，在梳理原有考核體系的前提下，充分運(yùn)用更為科學(xué)的方法制定考核指標(biāo)，完善考核體系。人才考核需要各金融子公司參考市場機(jī)構(gòu)績效設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)考慮自身所處行業(yè)情況，建立薪酬考核體系，吸引和留住關(guān)鍵人才。

4.5 整合產(chǎn)融、融融業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化

國企金融業(yè)務(wù)應(yīng)充分發(fā)揮集團(tuán)化優(yōu)勢。雖然金融板塊通過設(shè)立不同的子公司分別經(jīng)營各類金融業(yè)務(wù)，但銀行、保險(xiǎn)、證券、期貨等業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度較高，互補(bǔ)性也較強(qiáng)，所以金融控股公司依然可以發(fā)揮集團(tuán)化經(jīng)營優(yōu)勢，推動(dòng)金融資源的合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源共享，達(dá)到優(yōu)化資源配置的結(jié)果，并形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品鏈和價(jià)值鏈，在不增加風(fēng)險(xiǎn)與成本的前提下創(chuàng)造更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

國企金融業(yè)務(wù)應(yīng)充分產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。以共建的形式降低成本，具體可以通過：一是市場網(wǎng)絡(luò)協(xié)同;二是產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同;三是信息技術(shù)協(xié)同;四是人力資源協(xié)同等。整合資源，以共建的形式降低成本，提高運(yùn)營效率。同時(shí)，啟動(dòng)信息化平臺(tái)規(guī)劃，由信息共享起步，逐步建立產(chǎn)融信息對接平臺(tái)和所屬金融企業(yè)間業(yè)務(wù)合作平臺(tái)。

參考文獻(xiàn)

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