企業(yè)的管理，就是管好五種人

黃健江

依據(jù)能力不同，把員工分成三六九等，并區(qū)別對(duì)待，已是企業(yè)的共識(shí)和普遍實(shí)踐?，F(xiàn)實(shí)中大體的情況是，企業(yè)會(huì)從能力的角度，對(duì)員工進(jìn)行分層分類，把相同工作的人歸為一類；在這同一類員工群體中，又按能力的高低分為或多或少幾個(gè)職級(jí)；根據(jù)他們對(duì)企業(yè)所做事業(yè)的價(jià)值大小，在待遇上予以區(qū)別對(duì)待。

從這個(gè)意義上講，依據(jù)能力，企業(yè)已經(jīng)把人分成三六九等了，總體講我的能力比你強(qiáng)，在組織內(nèi)部承擔(dān)的責(zé)任也比你重，價(jià)值也比你大，所得也自然顯著地超過(guò)你。這個(gè)沒(méi)有問(wèn)題，反映了管理追求效率的本質(zhì)要求。所以這套人力資源的管理體系，大多數(shù)走上正規(guī)的企業(yè)都已構(gòu)建起來(lái)，或至少是他們的提升方向。

文化上的人群分類，還處于順其自然的初級(jí)階段。從文化，或者說(shuō)勞動(dòng)態(tài)度與精神境界的角度，企業(yè)有沒(méi)有把人分成三六九等呢？目前看，有一些自然而然的雛形，譬如說(shuō)，企業(yè)里有干部，有普通員工；有先進(jìn)分子，英雄勞模之類，也有與之相對(duì)應(yīng)的一般人?；\統(tǒng)地講，這種人群分野是蘊(yùn)含著文化標(biāo)準(zhǔn)上的差異的。組織對(duì)干部，自然而然會(huì)要求較高，你既然是干部，就應(yīng)該有更好的勞動(dòng)態(tài)度，更高的精神境界，就不應(yīng)該把自己混同于普通員工，而不發(fā)揮示范帶頭作用。組織之所以會(huì)選出勞?；騼?yōu)秀員工之類，也是看中候選者身上表現(xiàn)出來(lái)的符合公司導(dǎo)向的行為方式。所以給他們一個(gè)榮譽(yù)稱號(hào)，希望他們?cè)俳釉賲?，甚至能夠影響到其他的員工。這些都有，并且也在實(shí)踐中或多或少地發(fā)揮著作用。

在企業(yè)的文化管理實(shí)踐中，組織往往也會(huì)基于干部和普通員工的分野，構(gòu)建不同的標(biāo)準(zhǔn)，譬如說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)行為規(guī)范和員工行為規(guī)范。這其中內(nèi)含著組織對(duì)這兩類人的不同期待與要求，但再往下，怎么貫徹這些標(biāo)準(zhǔn)，使他們真正引導(dǎo)、規(guī)范和約束著不同人的行為方式，使組織因?yàn)檫@樣的分類而能在基于態(tài)度的效率管理上形成正向反饋的循環(huán)？這些問(wèn)題相信在絕大多數(shù)企業(yè)那里，還是一個(gè)未能有效破解的難題，還在困擾著企業(yè)家以及他的管理團(tuán)隊(duì)。

需要在態(tài)度上區(qū)分不同的人嗎

絕大多數(shù)企業(yè)在文化上還沒(méi)有找到將理想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的辦法，或許很多企業(yè)從未認(rèn)真地思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題。甚至不少組織的潛意識(shí)里一直在追求大一統(tǒng)的態(tài)度標(biāo)準(zhǔn)：如果公司能夠像軍隊(duì)那樣，上下一心，左右同欲，那咱們還有什么事情辦不成的？要是人人都像“雷鋒”那樣做好事不留名，像“焦裕祿”那樣不知疲憊地忘我工作，像“屠呦呦”那樣甘于淡泊，坐得起十年的冷板凳，像庖丁那樣富有工匠精神……整個(gè)公司的戰(zhàn)斗力就會(huì)大大提高！每每作如是想時(shí)，企業(yè)家或管理者都會(huì)無(wú)例外地興奮起來(lái)！

這種想法好不好呢？不能說(shuō)“不好”，畢竟如果真是那樣的話，組織確實(shí)極具效率。但也不能簡(jiǎn)單地說(shuō)“好”。因?yàn)槟侵皇且环N理想狀態(tài)。馬云說(shuō)，人必須要有夢(mèng)想，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？馬云自己建構(gòu)起夢(mèng)想之后，一定會(huì)朝著這份理想去做腳踏實(shí)地的努力，這才能使夢(mèng)想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，大家才會(huì)像神一般地仰視馬云，感受著他閃閃奪目的光環(huán)。

而問(wèn)題正在于，在文化管理上，絕大多數(shù)企業(yè)家都只是停留在愿景層面，并沒(méi)有采取腳踏實(shí)地的行動(dòng)去靠近這一理想。當(dāng)然這個(gè)說(shuō)法可能不成立，更準(zhǔn)確的表達(dá)可能是，都還沒(méi)有找到行之有效的辦法來(lái)促成理想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這里的問(wèn)題不僅僅在企業(yè)家，也在管理理論和傳播他們的蜜蜂——管理咨詢機(jī)構(gòu)上。事實(shí)是，從理論，到實(shí)踐，方法都不對(duì)。

文化建設(shè)不是基于知識(shí)的建設(shè)。實(shí)踐中最早的文化建設(shè)與管理套路，是企業(yè)會(huì)首先梳理出自己的核心價(jià)值觀，然后據(jù)此提出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和普通員工的行為要求，進(jìn)而主要通過(guò)宣傳、教育和傳播手段來(lái)促進(jìn)文化的落地。這種模式的實(shí)施效果當(dāng)然不理想、不如人意，原因就在于文化建設(shè)主要并非基于知識(shí)的建設(shè)。基于知識(shí)的建設(shè)，運(yùn)用宣傳、教育和傳播手段效果是顯著的。

文化建設(shè)的本質(zhì)，是思維與行為方式的建設(shè)，而且是“組織所需要”的思維方式和行為方式的建設(shè)——并不一定是個(gè)人發(fā)自本能就樂(lè)意的思維和行為方式。即使個(gè)人也認(rèn)同組織需要的思維和行為方式是對(duì)的，是好的，是應(yīng)該那么想、那么做的，在實(shí)踐中也不一定就會(huì)那么做。員工會(huì)問(wèn)：我為什么要按照公司的要求那么做，對(duì)我有什么好處呢？

更進(jìn)一步看，即使這么做的動(dòng)力解決了，效果上也不一定就100%的好，因?yàn)檫€有個(gè)人惰性的因素在。我們大家都認(rèn)為做好人是好的，都想要做個(gè)好人，相信沒(méi)人主觀故意想要做壞人，但為什么我們還是會(huì)有一些壞壞的想法，還是會(huì)趁人不注意的時(shí)候搞些小動(dòng)作，弄出惡作劇？因?yàn)槲覀冊(cè)诒拘陨霞扔猩频囊幻妫灿袗旱囊幻?。既是天使，同時(shí)也是魔鬼。

所以有追求、想要更好地解決問(wèn)題的企業(yè)，就會(huì)去思考，必須把對(duì)人的這些要求，同企業(yè)的管理機(jī)制掛上鉤。你想要在組織里得到更多的機(jī)會(huì)嗎，想要借助公司的平臺(tái)功成名就嗎？那你就要按照我的要求來(lái)。咱們用實(shí)際行動(dòng)來(lái)?yè)Q“胡蘿卜”，這個(gè)思路是對(duì)的。但實(shí)踐的結(jié)果是依舊不太理想。企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難將抽象的理念或行為要求掛鉤到人力資源的相關(guān)機(jī)制上，看著諸如“有責(zé)任心”“主動(dòng)協(xié)同”這樣的文化標(biāo)準(zhǔn)干著急。相信多數(shù)管理咨詢顧問(wèn)在客戶提出這樣的困惑時(shí)，也很撓頭。更甭提遠(yuǎn)離管理實(shí)踐的學(xué)院派理論工作者了。

不能用同一套文化標(biāo)準(zhǔn)要求所有的人。為何會(huì)這樣，到底怎么回事？對(duì)一次次探索失敗的認(rèn)真反思和深入分析，我發(fā)現(xiàn)不論是基于知識(shí)建設(shè)的各種企業(yè)文化宣傳、培訓(xùn)和教育，還是試圖直接將抽象理念與人力資源機(jī)制掛鉤的探索性實(shí)踐，都是基于企業(yè)內(nèi)部人應(yīng)當(dāng)遵循統(tǒng)一的文化標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)假設(shè)的；或者說(shuō)，沿著文化是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)不言而喻的慣性思維來(lái)籌劃解決方案，并開(kāi)展工作的。

具體來(lái)看，企業(yè)在提出任何一個(gè)單項(xiàng)的管理導(dǎo)向時(shí)，有沒(méi)有同步去思考這一個(gè)導(dǎo)向，它針對(duì)的是哪一類人群（同時(shí)也意味著不針對(duì)其他人群）；在提煉一整套的文化理念時(shí)，有沒(méi)有同步去思考哪一些導(dǎo)向是針對(duì)干部的，哪一些則不僅應(yīng)當(dāng)而且也可以面向全員推廣？企業(yè)的核心價(jià)值觀是否包含著層次不同的行為要求；對(duì)不同的人，是否應(yīng)當(dāng)有不同的期望，而不是對(duì)全體員工無(wú)一例外地都搞基于價(jià)值觀的行為考核？針對(duì)干部提出的一套文化標(biāo)準(zhǔn)，不假思索地照搬過(guò)來(lái)當(dāng)作對(duì)操作工的管理導(dǎo)向與標(biāo)準(zhǔn)，是否合適？

關(guān)于諸如此類問(wèn)題的答案，我們來(lái)看任正非的反思：華為公司形“左”實(shí)右的情況很?chē)?yán)重。生產(chǎn)總部對(duì)插件工也考基本法，考不好還把人家給辭退了。莫名其妙！基層員工踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作，遵守道德規(guī)范就是基本法。

這是任正非在十多年前看到的現(xiàn)象。那個(gè)時(shí)候的華為，已經(jīng)儼然要成為中國(guó)企業(yè)的典范了。在內(nèi)部管理實(shí)踐中，依然存在文化是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的假設(shè)與認(rèn)知慣性?？梢韵胍?jiàn)，在管理素養(yǎng)與華為尚有明顯差距的絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)那里，這股慣性該有多大！所以我們反復(fù)思考的結(jié)論是，文化絕不意味著同一套標(biāo)準(zhǔn)，文化建設(shè)絕不意味著用同一套標(biāo)準(zhǔn)去要求人。如果那樣，效果只會(huì)適得其反！

能不能在態(tài)度上把人區(qū)分出來(lái)

如果“文化建設(shè)不能用同一套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求全部的人”這個(gè)思想成立，無(wú)需再爭(zhēng)論的話，那么在此基礎(chǔ)上提出的問(wèn)題就是，技術(shù)上能不能在態(tài)度上實(shí)現(xiàn)人以群分呢？答案是完全可能的。

“紅線”：區(qū)分企業(yè)可用之人和必須淘汰之人。

首先，企業(yè)一定可以從文化的角度，描述出它絕對(duì)不能容忍的現(xiàn)象（任何一個(gè)現(xiàn)象本身或其背后，都是員工的某種思維或行為方式）。譬如說(shuō)，任何人都不能將公司的人財(cái)物資源使用到非工作目的之上，否則企業(yè)就將變成人人謀取私利的道場(chǎng)?；凇安荒苋萑獭钡脑瓌t，我們可以界定企業(yè)的第一套文化標(biāo)準(zhǔn)，暫且稱為“紅線”吧，誰(shuí)逾越了紅線，干了企業(yè)不能容忍的事情，那對(duì)不起，請(qǐng)出局。這樣就把企業(yè)可以用的人和一定必須淘汰的人，清晰地區(qū)分出來(lái)了。

非奮斗行為：區(qū)分一般勞動(dòng)者與奮斗者。

將企業(yè)不能容忍的人排除出去之后，剩下的人，理論上都是可用之人。但這一群“可用”之人，到底該怎么用呢？站在組織的視角，企業(yè)家和他的權(quán)力團(tuán)隊(duì)一定希望每一個(gè)員工都表現(xiàn)出符合組織需要的態(tài)度與精神境界出來(lái)。譬如說(shuō)，“招之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)”“奉獻(xiàn)”“團(tuán)隊(duì)精神”等等，這些正是企業(yè)需要文化建設(shè)與管理的根本理由，站在企業(yè)的角度都是對(duì)的，都是好的，都是需要的。但是對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，則不一定這么想，這么做。員工來(lái)企業(yè)，首先是來(lái)打工的。他看中的是你給了他一個(gè)通過(guò)工作而可以獲取報(bào)酬的機(jī)會(huì)，而非沖著對(duì)企業(yè)家的認(rèn)同或所謂的“老板魅力”而來(lái)。

很多普通員工也不懂你這個(gè)事業(yè)到底會(huì)有多好的發(fā)展前途，更不確定企業(yè)賺大錢(qián)了自己就必然能發(fā)財(cái)。所以他只有“打工心態(tài)”，我付出勞動(dòng)，你給我報(bào)酬。我干得多，你就應(yīng)該給得多，別的八桿子扯不著。這種人在企業(yè)里有沒(méi)有？肯定有，為數(shù)還不少。那作為老板或管理者，你的態(tài)度是什么？你簡(jiǎn)單粗暴地把他們都趕走嗎？在你的企業(yè)里只留下認(rèn)同并且服從你的管理要求的人嗎？相信大多數(shù)企業(yè)都不會(huì)這么干，因?yàn)楸M管明知這些人沒(méi)有文化認(rèn)同感，但仍然可以用。有時(shí)甚至形勢(shì)所迫，必須用。

極端情況下你只能假設(shè)這批人是絕不會(huì)改變固有的“打工心態(tài)”的，那你還對(duì)他們提“少喝咖啡多加班”的要求嗎？那你還能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作嗎？你不會(huì)這么干。同理，你也不會(huì)重用他們，也不會(huì)發(fā)自內(nèi)心地跟他們稱兄道弟，也不會(huì)在按照法律和公司勞動(dòng)制度規(guī)定的基礎(chǔ)上再額外給他們一些激勵(lì)。一句話，對(duì)待這批人，基于雇傭關(guān)系，按勞動(dòng)合同法辦事。不談文化，莫論情懷。

假使有些人，是抱著打工心態(tài)來(lái)的，因?yàn)榉N種原因愛(ài)上這個(gè)公司，愛(ài)上自己的工作了，那么他就可能表現(xiàn)出比“打工心態(tài)”更高層次的行為方式。譬如說(shuō)，因?yàn)榛顩](méi)干完，便自覺(jué)加班；雖然領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有清晰的交代，也沒(méi)有明確的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，但不計(jì)較，還是先把活給干了；因公出差，雖然按規(guī)定可以坐高鐵一等座，但因?yàn)橹皇Ｏ露茸耍膊粫?huì)想方設(shè)法“搞”一張一等座的票拿回去找財(cái)務(wù)報(bào)銷，等等。有諸如此類行為方式的人，就不再僅僅是打工仔了，而是成為了與公司事業(yè)同行的“奮斗者”。

怎么區(qū)分勞動(dòng)者和奮斗者

兩種可能的思路，一是正向出發(fā)，列舉所有奮斗者的行為表現(xiàn)，符合這些表現(xiàn)的，就是奮斗者，剩下的則是遵循勞動(dòng)法規(guī)進(jìn)行管理的“勞動(dòng)者”了。這條技術(shù)路線存在一定程度的操作難度：第一，一時(shí)半會(huì)兒很難窮盡所有的奮斗行為方式，而做不到這一點(diǎn)，就會(huì)立刻把實(shí)際上的奮斗者推到一般意義上的“勞動(dòng)者”當(dāng)中去，打擊人的積極性。第二，文化意義上的標(biāo)準(zhǔn)往往比較抽象，不僅難以量化，甚至基于事實(shí)去做評(píng)價(jià)和甄別也不容易。有一句話叫“不可度量就不可管理”。如果硬要去度量，則可能增加無(wú)窮盡的成本，甚至陷于繁瑣。這么做，還存在不可預(yù)知的“政治”風(fēng)險(xiǎn)，就是一開(kāi)始，實(shí)際認(rèn)證下來(lái)的奮斗者可能只占全體員工的一小部分，很可能打擊到人的積極性，不利于團(tuán)結(jié)和調(diào)動(dòng)大多數(shù)人。

第二種思路是遵循負(fù)向的排除法，列舉現(xiàn)實(shí)中突出存在的，不符合公司導(dǎo)向，不如人意且涉及面較廣、影響較大的“非奮斗行為”；并且遵循可基于數(shù)據(jù)而量化評(píng)價(jià)，或可基于事實(shí)而甄別的原則，予以管理——人只要未出現(xiàn)這些行為，就假設(shè)他是奮斗者，基于這個(gè)思路，開(kāi)發(fā)出來(lái)的是在企業(yè)發(fā)展的當(dāng)前階段具有標(biāo)本意義的“非奮斗行為”，數(shù)量較少，容易評(píng)價(jià)或甄別，管理成本不大，操作性較強(qiáng)。并且結(jié)果上看，被認(rèn)證通過(guò)的“奮斗者”將占員工的大多數(shù)，有助于鼓舞士氣和調(diào)動(dòng)積極性。

這是依據(jù)分層分類原則構(gòu)建起的企業(yè)文化第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系。大體而言，華為也是循著這個(gè)思路來(lái)甄別奮斗者，即員工只要自愿簽署奮斗者協(xié)議，承諾“成為與公司共同奮斗的目標(biāo)責(zé)任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費(fèi)”，即可作為奮斗者享有相應(yīng)的權(quán)益。

高境界行為：區(qū)分高能量奮斗者和一般的奮斗者。

把一般勞動(dòng)者和奮斗者區(qū)分開(kāi)來(lái)之后，還不夠。畢竟“非奮斗行為”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)雖然構(gòu)筑了員工等級(jí)正態(tài)分布的基礎(chǔ)，但還是比較低，起不到文化的牽引作用。

從組織的期望視角看去，企業(yè)家顯然迫切需要找到一批人，他們具有更高的態(tài)度承諾和精神境界，例如有大局觀，能夠站在全局的角度看待自身工作，從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)審視自身行為，必要時(shí)甚至可以做出個(gè)人利益上的一些妥協(xié)與犧牲；又如成人達(dá)己的精神境界，首先關(guān)注別人的感受，從別人的反饋中讀懂對(duì)自己的期待，由此愿意在成就別人的基礎(chǔ)上達(dá)成自身所想；再如有使命感，做事更重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值。對(duì)這種人，企業(yè)家自然是愿意付出更大的代價(jià)來(lái)選用育留的。

實(shí)際的情況是，龍生九子各有不同，企業(yè)內(nèi)部一定有一批人，即使老板的光輝還沒(méi)來(lái)得及照耀到他，也愿意舍小我為大我。這樣高能量的奮斗者，理應(yīng)甄別出來(lái)，給予更好的對(duì)待，同時(shí)鼓勵(lì)他們發(fā)揮更大的價(jià)值。

甄別這群人的標(biāo)準(zhǔn)，就是我們說(shuō)的“高境界行為”。它有兩個(gè)維度，一是空間維度上，能夠合理地處理好個(gè)人與團(tuán)隊(duì)，局部與整體的關(guān)系。在結(jié)果上無(wú)一例外地都促進(jìn)了整體的福祉，反過(guò)來(lái)又成就了自己。二是時(shí)間維度上，能夠合理地處理好過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的關(guān)系，積極適應(yīng)環(huán)境變化，不斷學(xué)習(xí)并與時(shí)俱進(jìn)，總是能夠透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，既能仰望星空，又能腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印前進(jìn)等等。

在企業(yè)的三層文化標(biāo)準(zhǔn)中，“紅線”是最清晰的；“非奮斗行為”總體上也應(yīng)當(dāng)可以基于事實(shí)來(lái)度量；相對(duì)來(lái)說(shuō)，“高境界行為”比較抽象，雖然導(dǎo)向清晰但不那么界限分明。不過(guò)沒(méi)關(guān)系，因?yàn)楦呔辰缧袨橹弧肮堋鄙贁?shù)公司最為關(guān)注（也是對(duì)公司價(jià)值最大）的對(duì)象，所以即使管理成本高一些也值得。

管好五種人

總而言之，從文化與人才發(fā)展的角度講，企業(yè)的管理，就是管好五種人。

把不能容忍的人淘汰出去，基于勞動(dòng)合同關(guān)系用好一般勞動(dòng)者，發(fā)揮他們的價(jià)值，但并不依靠和依賴。這是其一。用“非奮斗行為”甄別出奮斗者，給予奮斗者差別化的對(duì)待，使甘于奉獻(xiàn)的“雷鋒”蔚然成風(fēng)。這是其二。依據(jù)高境界行為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合專業(yè)能力與創(chuàng)造力的評(píng)估，找到?jīng)Q定公司未來(lái)成敗的高潛人才，留住他們，給他們機(jī)會(huì)，幫助他們成才，鍛煉他們成為企業(yè)的接班人。這是其三。

對(duì)已然身居高位的干部，尤其是高中層干部，在戰(zhàn)略實(shí)踐、任務(wù)實(shí)踐和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的熔爐中錘煉而為“鳳凰”，終能承載企業(yè)所托。這是其四。尊重英雄的貢獻(xiàn)，宣揚(yáng)優(yōu)秀事跡，發(fā)揮模范的帶動(dòng)作用，真正在組織里形成人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的氛圍。這是其五。

這是一套全新的文化管理邏輯，依此構(gòu)建起來(lái)的文化管理體系就絕不僅僅是宣傳和說(shuō)教，而是扎扎實(shí)實(shí)地跟人力資源的機(jī)制建設(shè)掛起鉤來(lái)了。你所在企業(yè)的HR體系，是基于態(tài)度分層管理的么——對(duì)奮斗者，除了勞動(dòng)合同規(guī)定的那些待遇之外，我們能給和給了他什么；對(duì)高潛人才，合理的選用育留模式又是怎樣的，為了留住他們，你每一次都需要特事特批還是已經(jīng)構(gòu)建起獨(dú)特的機(jī)制；對(duì)英雄勞模的管理，達(dá)到了人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的目的么——如果不是，則要做的事情還有很多很多。