邱中安 90后創(chuàng)二代的弘毅之道

王霧 李永香

北京中和珍貝科技有限公司總經(jīng)理 邱中安

邱中安，中國政法大學(xué)法商碩士，現(xiàn)任北京中和珍貝科技有限公司總經(jīng)理。他從公司基層做起一步一個腳印地逐步進入核心管理崗，在企業(yè)管理中對導(dǎo)購薪資結(jié)構(gòu)、VIP體系的建立、進銷存系統(tǒng)和財務(wù)審批流程等方面進行優(yōu)化，建立了一個公平公正的銷售人員平臺，整合并完善公司日常數(shù)據(jù)。在工作中要求自己第一個到公司，最后一個離開公司，時刻堅持走在零售一線，發(fā)現(xiàn)問題，不斷努力帶領(lǐng)公司創(chuàng)造更高的成績。

傳承與再造，從父輩的肩膀上開始

邱中安是從2016年9月來到運營部門，開始對公司的經(jīng)營有了透徹地了解。初入公司的他觀察到銷售部門的內(nèi)部管理存在諸多問題：巡店工作沒有計劃，貨品陳列及銷售現(xiàn)狀更新不及時，櫥窗設(shè)計感不突出，門店購物體驗及視覺審美都亟待提高。

邱中安想要改革，唯一的辦法就是要得到父親的支持。在溝通與權(quán)衡后，2016年12月份，父親讓邱中安自己選擇14家店，單劃出來作為“實驗田”由他直接管理。邱中安在這些門店中大膽嘗試自己制訂的新制度，櫥窗與貨品展示按他的思路重新陳列并定期更新，每天對各類貨品的銷售情況進行統(tǒng)計評估。短短兩個月，業(yè)績表現(xiàn)上已有驚喜。特別是一些原本業(yè)績很差的門店經(jīng)過調(diào)整后業(yè)績直線上升，銷售額翻了一番。

有了“承繼的優(yōu)勢”就讓創(chuàng)業(yè)有了較高的容錯率，可以去試錯。除了邱中安自己提出的嘗試，父親也會盡量給他安排各種獨自完成項目的機會，令邱中安印象最深的是公司內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)的升級改造。當(dāng)時父親把升級新系統(tǒng)的項目交給邱中安去辦，不僅僅是解決技術(shù)層面的問題，還把找供應(yīng)商到談判與簽合同等各種事項都一并交給他。整個過程并沒有邱中安想象的那么順利，在這期間連續(xù)換了三家供應(yīng)商。第一家是邱中安自己選擇的，簽過合同后才發(fā)現(xiàn)對方提供的系統(tǒng)不完善，接著他又接受了朋友推薦的一家供應(yīng)商，了解后才發(fā)現(xiàn)不僅報價高，技術(shù)也不靠譜。

接連的失敗讓這個90后的職場新人“極其失落”，在這個時候，父親邱淦清像什么都沒發(fā)生過一樣，親自介紹了一家供應(yīng)商給兒子，項目仍由兒子來全程跟進與完成?！爱?dāng)時心里非常感謝爸爸，非常珍惜爸爸給的這個機會?！鼻裰邪哺锌卣f。在新系統(tǒng)的研發(fā)中邱中安一方面親自調(diào)研公司每一個部門的需求，另一方面全程與供應(yīng)商一起做技術(shù)搭建，還結(jié)合自己的專業(yè)知識開發(fā)出了幾個新功能，全力以赴地將新系統(tǒng)升級完成。

通過這次嘗試，他發(fā)現(xiàn)要管理好父親的企業(yè)，并不是一件容易的事。新的系統(tǒng)做好后，卻又面臨著新的問題。公司員工的年齡結(jié)構(gòu)偏大，再加上大部分人因知識水平跟不上，不會使用新系統(tǒng)，導(dǎo)致工作效率變低，原本半天可以完成的工作，現(xiàn)在需要一天。員工們紛紛把矛頭指向新系統(tǒng)，向邱淦清“打報告”要求換回舊系統(tǒng)。“你想象不到當(dāng)時我有多生氣，我堅持著說服員工不能換回去，而且和他們起了很大的爭執(zhí)。”邱中安回憶。當(dāng)時看到員工激烈的反對情緒，父親非常著急，也勸他換回舊系統(tǒng)，但他依然堅持自己的想法，父親又一次權(quán)衡后決定再給一天時間，如果員工能接受，就繼續(xù)使用新系統(tǒng)。在掌管“生殺大權(quán)”的這一天中，邱中安對新系統(tǒng)做了修改，讓它在操作上與舊系統(tǒng)的距離縮小，并手把手給每個員工做培訓(xùn)。經(jīng)過了一個磨合的過程后員工們適應(yīng)了新系統(tǒng)后，觀念一下子就轉(zhuǎn)變了，都反饋非常好用，工作效率也大大提高了。

經(jīng)歷與傳授

讓嘗試有“安全閥”

乍進企業(yè)時在邱中安看來，就是要積極實現(xiàn)自己的想法、不怕失敗。但對于老員工們而言，這是他們賴以謀生的工作，要為自己的家庭考慮。員工們有了以往的成功經(jīng)驗，他們堅信父親的模式是成功的，會維護父親的理念、模式和商業(yè)圈。

在實踐中邱中安發(fā)現(xiàn)自己的很多想法很難實現(xiàn)，他和員工們沒有達到利益共同體，甚至在很多方面存在沖突。他根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理念對公司的人力資源架構(gòu)進行改革，把自己認(rèn)為可用的人才招進公司，但都因為沒通過公司的績效考核離開了，最終改革因難以推行而擱淺。

針對這件事，父親邱淦清坦言自己管理企業(yè)這么多年以來，每天上班一直是第一個來公司，最晚一個離開，觀察每一層管理中有哪些不足，和每一位主管討論籌劃方案的改進。對體制與人員進行改革前要深入企業(yè)、貼近員工，充分了解實際情況。再將企業(yè)內(nèi)外諸多失敗的事例拿來總結(jié)思考一下，為什么空降CEO改革例子失敗居多？一些看似很簡單的事情，為什么改革后不成功？做企業(yè)是個苦差事，必須花時間滲透到企業(yè)每個環(huán)節(jié)，了解企業(yè)運營現(xiàn)狀比擁有書本上的知識更重要。就像很多教授給企業(yè)老板講課理論十足，但你讓教授來管理企業(yè)，沒有一個人能經(jīng)營得好。

父親要求邱中安每天一定要比員工早，早到你可以觀察到每一個人，晚到就沒有這樣的機會。要多去門店走一走，也要和管理人員多接觸，只有和員工打成一片，對每個員工都了解，多聽多看，才能形成有效的管理辦法。這需要自己經(jīng)歷，書本上是學(xué)不來的。

在父親的影響下，曾經(jīng)隨性的邱中安開始有了自己規(guī)律的時間表，每天7點起床，8點前到公司，每周只有周日休息一天。經(jīng)過半年多對公司和員工深度地了解和接觸，邱中安學(xué)會了系統(tǒng)化地思考和解決問題，不再看見表象就魯莽行事。他依然想改革公司的人力資源管理制度，但他沒有像當(dāng)初那樣招幾個符合自己想法的人進來，而是聘請了一位招聘專員，其工作內(nèi)容主要是兩點：一是每個季度做一次高管職位的招聘計劃，做好人才儲備，若有人突然離職，也能夠立即補位;二是每個月對所有銷售人員進行業(yè)績評估，連續(xù)末位的，做降職降薪甚至解聘處理。這樣既補充了新的血液，又引入了優(yōu)勝劣汰的競爭機制。

邱中安明白父親就是一座沉穩(wěn)的高山，靜靜托著他攀爬到山頂，看更遠(yuǎn)的地方?，F(xiàn)在回過頭來看，他那些曾經(jīng)的經(jīng)歷都是蛻變的契機。