細處用功：只賺一部分人的錢

劉博

在這個強手如林的商海里，想要生存是難上加難。許多小的公司就是因為無法與大公司抗衡而相繼倒閉，但也有另外一些幸存了下來，弗納斯姜汁酒便是其一。

與眾不同的好喝

一提到軟飲料，人們首先想到的是可口可樂，其次想到的便是百事可樂。但無論如何，都幾乎不會想到弗納斯姜汁酒。

不論你是否知道或喝過弗納斯姜汁酒，在你初次品嘗時，你就不一定認為它就是姜汁酒。公司自稱弗納斯姜汁酒“具有悠久的歷史”，而且“與眾不同的好喝”。該絳色軟飲料比你喝過的其他姜汁酒都要甜，都要溫和。但是，對許多與弗納斯一道長大的底特律人來說，弗納斯姜汁酒是唯一的。

軟飲行業(yè)一直都是“兩大巨人”在統(tǒng)率?？煽诳蓸饭菊?2%的市場份額，位居第一;百事可樂公司以約32%的市場占有率向可口可樂發(fā)動強勁的挑戰(zhàn)。

其他品牌，如彭伯、七喜和皇冠，共同占領(lǐng)了約20%的市場份額。它們在細分市場中挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂。當(dāng)可口可樂和百事可樂爭奪貨架時，這些品牌經(jīng)常會被擠出來?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸分贫嘶疽?guī)則，較小的品牌不遵守規(guī)則，就會被吞并或被擠出。

同時，還有一群專注于雖小卻忠貞不渝的細分市場的特制品生產(chǎn)商，相互爭奪剩余的市場份額。這些小企業(yè)盡管數(shù)量很多，但是每一家的市場占有率都很微小，通常不到1%。弗納斯就屬于這類群體，如果說彭伯和七喜在軟飲料戰(zhàn)是被擠出貨架的，那么這些小企業(yè)的后果可能是支離破碎遍體鱗傷。

見縫插針

在如此激烈的軟飲料大戰(zhàn)中，你一定會對弗納斯的生存感到困惑，可口可樂每年花掉近35億美元做軟飲料廣告，而弗納斯只花100萬美元。可口可樂有長長的一系列產(chǎn)品千變?nèi)f化，而弗納斯只有兩種形式：原汁的和低卡的。

可口可樂巨大的銷售商推銷力量以大幅折扣和促銷折扣控制著零售商;而弗納斯只有小額市場營銷預(yù)算，并且對零售商沒有多少影響。如果你能幸運地在當(dāng)?shù)爻欣镎业礁ゼ{斯姜汁酒，它通常和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。甚至在公司有很大把握的底特律市場，零售店通常也只給弗納斯些許貨架面，而許多可口可樂品牌會有50%到100%的貨架面。

就這樣弗納斯仍然生存下來，而且日漸繁榮興旺！那么弗納斯是如何辦到的呢？弗納斯沒有在主要軟飲料細分市場與較大的企業(yè)直接較量，而是在市場中“見縫插針”。它集中力量滿足弗納斯忠實飲用者的特殊需要。弗納斯明白自己永遠不可能獲得比可口可樂更大的市場。

但它同樣明白可口可樂也永遠不可能創(chuàng)造另一種弗納斯姜汁酒，至少在弗納斯飲用者的心目中是這樣。只要弗納斯繼續(xù)滿足這些特殊顧客，它就能獲得一個雖小但能獲利的市場份額。因為1%的市場占有率就等于5億美元的零售額！因此，通過選擇合適的市場位置，弗納斯在軟飲料“巨人”的陰影下茁壯成長。

在夾縫中生存，弗納斯的艱難可想而知。但與七喜等品牌比起來，弗納斯是明智的，它不去與可口可樂等巨頭直接“交火”，因為那無異于以卵擊石。而是只做自己，做出自己的特色。與那些大企業(yè)比起來，它更懂得“見縫插針”，培養(yǎng)自己的市場，擁有自己的忠實飲用者，這便是它的魅力所在。

這樣的例子如國人對老“紅旗”車的喜愛，“北京啤酒”的再度復(fù)出等。雖然有奔馳、寶馬，雖然有喜力、青啤，但還是有那么一部分人，他們只喜歡“紅旗”，也僅愛喝“北京啤酒”，這樣的人就是那批品牌的擁護者，這樣的企業(yè)也正是因為擁有自己的特色而存在。

是什么魔法讓他們繼續(xù)得以生存呢？重要的一點，就是他們擁有獨一無二的，別人無法取代的特點，換句話說，他們就是要做自己。正是憑著這一點，他們才能在強手面前依然傲然挺立。

（摘自《在別人的盲點中謀利》）