直播帶貨，這“三駕馬車”必不可少

文 普蘭

當(dāng)下，直播帶貨已成為電商發(fā)展的新引擎。據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2020年上半年，電商直播超1000萬場，活躍主播數(shù)超40萬人，觀看人次超500億人次，上架商品數(shù)超2000萬件。隨著直播場景越來越豐富多樣，產(chǎn)業(yè)帶直播、老字號直播、非遺直播、文化旅游導(dǎo)覽直播、教育公開課直播等紛紛涌現(xiàn)，直播正進(jìn)入“萬物可播”時代。

隨著直播帶貨數(shù)據(jù)的不斷刷新，各行業(yè)企業(yè)更是跑步進(jìn)入直播間，紛紛希望自己的產(chǎn)品能夠在直播間大賣。而一場直播做得好不好，要看最終的賣貨數(shù)據(jù)是否實現(xiàn)了預(yù)期?，F(xiàn)在所謂的帶貨有“三駕馬車”在驅(qū)動，分別是促銷力、產(chǎn)品力和品牌力作用下的銷售結(jié)果。本文將梳理這“三駕馬車”對于帶貨的一些方法論和注意事項。

帶貨的“第一架馬車”：促銷力

之所以把促銷力作為帶貨的第一架馬車，是因為“撿便宜”是人的天性。商家提供足夠大的促銷優(yōu)惠，自然就會吸引人來購買，哪怕他當(dāng)前是沒有這個需求的。就像是現(xiàn)在鋪天蓋地的電商直播，本質(zhì)上都是基于這些頭部主播有足夠大的粉絲基礎(chǔ)和吞吐量，可以撼動商家給到獨(dú)家的促銷折扣，以此在粉絲和商家之間形成良性循環(huán)，貨自然也就賣出去了。

但是，促銷力帶貨有一個致命的影響，即“阿倫森效應(yīng)”：促銷刺激的過度依賴，導(dǎo)致回到正常價格后，購買的消費(fèi)者越來越少。商家可以通過提供大量的促銷折扣給這些主播，他們也可以在短期內(nèi)讓你看到驚人的銷售表現(xiàn)，但商家沒辦法一直有這么大的促銷力度。所以，這時候我們就需要知道什么時候最適合發(fā)揮促銷力的威力，以及如何最大限度降低它對自身的傷害。

那么，什么時候最適合發(fā)揮促銷力的威力呢？一般來說有3種情況：第一種是推廣確實有賣點(diǎn)，但用戶嘗試的門檻高，促銷力度可以有效降低這種嘗試門檻；第二種，即犧牲少數(shù)產(chǎn)品，能為整個店鋪引流的時候；第三種，即當(dāng)最終的銷量對你有決定性影響的時候。對于商家而言，可以通過一些常規(guī)的營銷手段，給促銷刺激一個合理的名號或者理由，以此來降低它對品牌自身的傷害。比如，只在特定的時間點(diǎn)提供促銷力度（品牌周年慶、超級品牌日/歡聚日、雙11、國慶等），或者只針對有特定行為的用戶提供促銷力度（粉絲、會員、前100名下單用戶等），或者只針對特定產(chǎn)品提供促銷力度（反季款、試用裝、限碼款等）。

當(dāng)然，有時候，有促銷力度也未必一定能帶得動貨，就比如現(xiàn)在的品牌商家紛紛走進(jìn)直播間，有的賣得很好，一場直播可能釋放了平時半個月的銷售業(yè)績；而大部分商家則是做了入不敷出的賠本生意。差異背后的原因，就涉及到接下來要講的帶貨的“第二架馬車”。

帶貨的“第二架馬車”：產(chǎn)品力

隨著直播帶貨這一模式的興起，越來越多的企業(yè)開始瞄準(zhǔn)各個網(wǎng)紅直播間，然而近段時間，直播翻車的報道時有發(fā)生。好不容易打敗競爭對手，擠進(jìn)了頭部主播的直播間，銷量卻十分慘淡，這也讓不少企業(yè)頭痛。事實上，直播間之所以有的大賣、有的賣不動，如果控制住促銷力這個變量，最根本的影響因素就是產(chǎn)品力的差異。

一個好產(chǎn)品，本來就應(yīng)該賣得不錯。即使不是李佳琦，廖佳琦、馬佳琦也可以賣得很好；而一個不好的產(chǎn)品，即使剛開始有人抱著嘗鮮或者撿便宜的心態(tài)買了，后續(xù)也不會大賣。對于企業(yè)而言，比起研究哪些平臺、主播、KOL能銷貨，不如更上一層，研究如何才能造出受市場歡迎甚至有潛力一炮而紅的好產(chǎn)品?，F(xiàn)在很多市場上賣得好的新興品牌，大部分都是靠強(qiáng)大的產(chǎn)品力切入，比如完美日記、花西子、三頓半、鐘薛高、喜茶、wonderlab等。

如今，評估一個好產(chǎn)品的根本，在于能否為用戶打造一個差異化的消費(fèi)體驗，并讓用戶為此買單。那么，如何才能從根本上打造強(qiáng)大的產(chǎn)品力呢？鋒瑞資本執(zhí)行董事黃海從消費(fèi)品創(chuàng)投圈的視角，給出了從價格帶、消費(fèi)場景、產(chǎn)品功能切入打造產(chǎn)品差異的維度的建議。

第一個維度，通過價格帶的空白切入。從產(chǎn)品出發(fā)思考問題，首先要考慮的就是價格帶。例如，星巴克一杯咖啡賣30塊，瑞幸賣10～20塊，三頓半單價六七塊錢。這告訴我們，在新品初始的調(diào)研階段，首先就可以把對應(yīng)行業(yè)所有競品的價格梯度都列出來，看看是否存在價格區(qū)域的斷檔，比如洗衣液領(lǐng)域，競爭集中度最高的肯定是日化巨頭占據(jù)的中低價格帶，于是the laundress瞄準(zhǔn)了還處于空白的高端價格帶，推出了定價210元/瓶/L的“愛馬仕洗衣液”。

第二個維度，從差異化的消費(fèi)場景切入。還是以咖啡為例，星巴克是空間體驗式的咖啡服務(wù)業(yè)，買了咖啡還要坐下來與人交流，它的空間體驗是很重要的消費(fèi)場景；瑞幸咖啡主打的是辦公室場景，如果中午吃完飯有點(diǎn)困，很可能去瑞幸買下午茶回辦公室共享。對此，瑞幸開到了每個辦公樓的大堂，大多是買三杯五杯的優(yōu)惠，這些都是為了讓消費(fèi)者在辦公室和同事進(jìn)行分享。三頓半又一次做了消費(fèi)場景的變化，即一個要喝咖啡并且常態(tài)性喝咖啡的愛好者，不需要跟人聊天，也不要在辦公室跟同事分享。場景可能在家里、在出差的路上、在旅游，這個過程中喝咖啡僅僅是因為我每天要喝咖啡。三頓半實現(xiàn)的是讓消費(fèi)者高效方便地喝完咖啡、品質(zhì)又不會太差，還要把一個咖啡外賣送到家的這個場景。從網(wǎng)上買一個快銷品回來囤在家，這是對于很多日常型咖啡愛好者常見的消費(fèi)場景。三頓半切入的消費(fèi)場景是其他巨頭，包括瑞幸、星巴克都不會完全覆蓋到的情況。

第三個維度，從差異化的產(chǎn)品功能切入。通過技術(shù)、成分、外觀等創(chuàng)造一些消費(fèi)者能夠看得見或摸得著或體會得到的產(chǎn)品功能點(diǎn)，這個功能點(diǎn)可能是解決了用戶的某個痛點(diǎn)、或癢點(diǎn)或爽點(diǎn)。比如，以前速溶咖啡融于熱水，現(xiàn)在三頓半融于冷水；以前的奶茶是奶和茶混在一起，現(xiàn)在喜茶是分離的；以前的精油是虛的、感受不到的，現(xiàn)在阿芙荷荷巴油就出一個很實、明確功效的去黑頭精油。還有最近比較火的代餐奶昔品牌wonderlab，直接和喜茶合作，推出奶茶口味的代餐奶昔，打破了以往代餐粉口感欠佳的痛點(diǎn)。

帶貨的“第三架馬車”：品牌力

促銷力、產(chǎn)品力，是帶貨的兩種底層邏輯，現(xiàn)在市場上大部分商家?guī)ж浀碾A段基本都處在這兩種底層邏輯的驅(qū)動下。當(dāng)然，目前也有少部分的商家，帶貨的背后開始依靠“第三架馬車”——品牌力。

關(guān)于品牌力帶貨，人們大多有一個誤解，認(rèn)為運(yùn)用促銷力或者產(chǎn)品力來說服人們購買，才是對生意最直接的幫助，而所謂品牌力中的“品牌主張、價值觀、人生態(tài)度”這些精神層次的信息是虛無縹緲的，對銷售不但沒有直接的助益，而且耗時長久。

其實不然。一個好產(chǎn)品，本來就應(yīng)該賣得不錯，當(dāng)它是個真正的品牌時，則賣得更好。真正擁有強(qiáng)大品牌力的品牌，可以通過“建立購買偏愛”和“增加產(chǎn)品溢價”兩種機(jī)制，作用于帶貨效果。

首先，品牌力能夠在目標(biāo)用戶中建立購買偏愛。就交易的本質(zhì)而言，人們選購某種產(chǎn)品，是經(jīng)過和其他產(chǎn)品比較之后的理性決定，因為該產(chǎn)品的質(zhì)量好、好處多、有特點(diǎn)、有差異，因此產(chǎn)生了偏好，進(jìn)而完成交易。而人們選擇品牌，則是出于情不自禁的喜愛，不必比較，不用PK，就是毫不遲疑地購買，自動自發(fā)地分享。

其次，品牌力能夠增加產(chǎn)品的溢價。具體體現(xiàn)是，先不說同樣類型的產(chǎn)品，它能賣得比別人貴，要是當(dāng)這些品牌推出一個限量禮盒或者什么新品的時候，不管價格有多貴，都會有人爭著搶。星巴克的貓爪杯、聯(lián)名UT、耐克AJ等均是這一類的典型代表。

梳理清楚了為什么品牌力可以帶貨后，企業(yè)可以在打造品牌力方面進(jìn)一步下功夫，將提出一個動人的品牌主張與保持一致的品牌個性相統(tǒng)一，進(jìn)而樹立良好的企業(yè)形象，實現(xiàn)品牌效益與經(jīng)濟(jì)效益的共贏。?