商業(yè)零售企業(yè)在財務集中管理下的現金管理探析

馮曉英

摘要：資金貫穿于企業(yè)生存和發(fā)展的全過程，資金安全性管理一向是企業(yè)財務管理的重要內容，而現金作為企業(yè)無法替代的一種支付方式，極易被侵占和挪用，甚至出現舞弊行為，相比于銀行存款等形式的資金管理難度更大。本文介紹了H集團目前的財務管理模式和現金管理模式，分析了在財務集中管理模式下分支機構現金管理中存在的盤點不及時、未達賬項原因查找不及時、不相容崗位未分離等原因造成的現金被侵占和挪用的風險，提出了分支機構從建立總收流動收款制度、三個層次的日清日結制度、未達賬項每日查找制度、營收稽核每日匯報制度等幾個方面完善公司現金管理制度和健全公司的內部控制制度，同時要優(yōu)化組織架構和崗位設置，提高員工綜合素質，制定現金安全獎懲制度，成立稽核小組等改進思路，進一步加強零售企業(yè)現金安全管理。

關鍵詞：商業(yè)零售企業(yè);現金安全;財務集中;總收管理

一、商業(yè)零售企業(yè)資金管理的重要性

企業(yè)管理的目標是生存、發(fā)展、獲利，而貫穿于企業(yè)管理全過程的就是資金，為了滿足經營活動中的流動性、獲利性和投資性需求，企業(yè)必須擁有一定的資金儲備。資金就是企業(yè)生存發(fā)展的“血液”，資金安全性管理一向是企業(yè)財務管理的重要內容。貨幣資金主要包括現金和銀行存款，而現金作為企業(yè)無法替代的一種支付方式，極易被侵占和挪用，甚至出現舞弊行為，相比于銀行存款等形式的資金管理難度更大。H集團是一所大型連鎖零售企業(yè)，分支機構每天都會有現金收入，尤其是遇到節(jié)假日時，隨著銷售量的增長，現金量也在大幅增加，加之節(jié)假日銀行不辦理對公業(yè)務，現金不能及時存入銀行，致使現金積存量會越來越大。由于區(qū)域財務人員也都處于休假狀態(tài)，無人對現金進行盤點和檢查稽核，使得現金安全風險也會隨之加大，所以現金安全管理成為當前H集團財務管理的重中之重。

二、H集團現金管理現狀

（一）H集團背景介紹

H集團為一家全國性擴張的零售連鎖企業(yè)，主營大型綜合連鎖超市，在全國21個省市均擁有160多家分支機構，分支機構有母公司的分公司，也有下屬子公司的分公司，分支機構數量較多且位置分散，不利于總公司的監(jiān)控和管理。

（二）H集團財務管理模式

H集團目前財務管理模式為區(qū)域集中管理，屬于分散管理到財務共享服務中心的過渡階段，全國分為華北、華南、西北、西南、東北、華中、華東等7個區(qū)域財務中心，每個財務中心下轄所屬區(qū)域內的若于個省區(qū)。區(qū)域財務中心設財務總監(jiān)和業(yè)務模塊財務經理，主要負責所轄區(qū)域的資金管理、賬務核算、費用報銷、印鑒管理等職能，相當于一個區(qū)域財務共享服務中心，而各省區(qū)主要負責當地的稅務申報和溝通、當地現金的管理、當地稅票收取，對當地經營的服務和監(jiān)督等職能，省區(qū)內分支機構又分布在不同縣市。單個分支機構不設置獨立的財務人員，只有總收人員負責貨款的收取和核對。由于省區(qū)財務或者區(qū)域財務中心財務人員對分支機構的現金只是定期檢查和不定期抽查，做不到每日盤點，所以分支機構的現金管理存在風險。異地分支機構由于距離原因，省區(qū)和區(qū)域財務中心財務人員盤點和檢查稽核的次數相對更少，導致異地現金安全問題更為嚴重。

（三）H集團現金管理現狀

H集團分支機構的現金收入包含三大部分：一部分是銷售商品產生的現金收入，一部分是分支機構收取的一些雜費等其他業(yè)務收入，還有一部分是外租區(qū)商戶交回的租金。三大現金收入都會交給分支機構總收入員收取并進行系統核銷，賬務人員會在次日進行營收稽核并導入賬務模塊入賬。H集團分支機構現金的管理模式經歷了三個階段的演變：

第一階段：分支機構總收每店設置5-6人，排班安排同收銀員一致，分為早班和晚班，而且每班都是雙人雙崗，考慮到員工休假等原因，一個分支機構需配備5一名總收人員完成現金收款及開票，核銷等工作。

第二階段：為了提高效率，節(jié)約成本，分支機構總收取消早晚班，改為長白班制，總收外室設置郵筒式保險柜，晚班收銀員下班后將貨款包和備用金包投入郵筒式保險柜，次日總收上班后由總收，安保和收銀領班三方監(jiān)點。這種模式下保證雙人雙崗，同時考慮到休假因素，每個分支機構總收人員配置是3人，比第一種模式節(jié)約近50%的人力成本。

第三階段：為了進一步提高效率，節(jié)約成本，重新評估了總收每天的工作量后，進一步將分支機構總收改為每2個分支機構設置3人，相當于每個分支機構1.5人，相比第二種模式又節(jié)約將近50%的人力成本，但是本次改進主要效果是節(jié)約了一半的人力成本，但是不能保證雙人雙崗，這樣會存在一定的現金風險，相當于在接受了一定風險的前提下追求成本費用的大幅度節(jié)約，以達到利潤的提升。

三、H集團分支機構現金管理中存在的問題及成因

（一）H集團分支機構現金管理中存在的問題

1.節(jié)假日時的現金持有量不斷加大

由于節(jié)假日金融機構不辦理對公業(yè)務，而零售企業(yè)節(jié)假日銷售也正是高峰，現金又不能及時送存銀行，導致零售企業(yè)的現金持有量不斷增加，存在很大的安全風險。

2.現金盤點稽核不及時

區(qū)域財務中心或省區(qū)財務對分支機構的現金做不到及時盤點稽核，如果被侵占或挪用，不能及時發(fā)現。

3.未達賬項查找不及時

賬務人員以月度為單位編制銀行存款余額調節(jié)表，這就會導致如果有總收人員私自更改營收稽核報表（比如將現金收款方式改為銀行存款）并私自挪用公款，不能及時發(fā)現，只有到月度編制銀行存款余額調節(jié)表時才能發(fā)現未達賬項，給總收人員有一定的時間差可以挪用。

4.不相容崗位未分離

首先，系統核銷和收款是同一個人操作，如果收款人員將所收款項同時做系統核銷并將現金挪用，區(qū)域財務中心只要未到現場盤點，在賬上也不會體現欠繳，在銀行做不到每日上門收款的情況下，如果此筆資金被挪用，也不能及時發(fā)現。

其次，收款和開具收據是同一人操作，導致收款并開具收據后將此筆款項挪用，而恰好系統上并沒有錄入應收費用的情況下，將此筆款項挪用，也不能及時發(fā)現。

再次，操作資金和導出銀行對賬單由一人操作存在風險，如果出納私自挪用資金并將銀行對賬單篡改，銀行存款余額調節(jié)表也發(fā)現不了問題。

（二）H集團分支機構現金管理問題的成因

1.財務區(qū)域集中導致現金盤點不及時

由于財務區(qū)域集中的管理模式，分支機構只設總收人員，導致財務中心對分支機構現金盤點稽核不及時。

2.財務的慣性思維導致未達賬項查找不及時

由于一直以來財務規(guī)定的以月度為單位編制銀行存款余額調節(jié)表，造成月末結賬時才會查找未達賬項產生的原因。

3.由于壓縮成本造成的不相容崗位未分離

隨著零售企業(yè)競爭的加劇，銷售收入方面的突破會遇到瓶頸，這樣企業(yè)必然會從壓縮成本費用方面來提升利潤。因分支機構一般規(guī)模不大，因此為節(jié)約人力成本，可能忽視了一些最基本也最簡單的貨幣資金管理原則，造成了一些不相容崗位由一人兼任，導致了操作風險，給侵占資金的職務犯罪帶來了可乘之機，存在極大的資金安全隱患。

四、H集團分支機構現金管理問題的改進思路

（一）完善公司現金管理制度和內控體系

1.總收實行流動收款制度

分支機構現金管理經過以上三個階段的演變，人力成本己經比最開始節(jié)約了75%，但是到第三階段，在節(jié)約成本的基礎上，存在了一定的現金風險，所以現考慮第四種解決方案，總收實行流動收款制度：即一個地區(qū)只設兩名總收人員進行流動收款（分支機構較多的地區(qū)視工作量情況適當增加人員編制），在一家分支機構點完款并同班結（收銀臺系統銷售數據）核對無誤后將現金存放金庫，之后直接到下一個分支機構點款核對。這樣由于雙人在崗，可以避免現金風險，同時由于完成一家分支機構的點款和核對后直接流動到下一家分支機構，也避免了總收人員長期在一家分支機構總收室工作的舞弊操作時間和空間。此外，對于人力成本來講，也會成倍的下降。對于門店雜費的收取，可盡可能地采用轉賬或微信支付寶等支付方式。

2.現金管理做到三個層次的日清日結

企業(yè)資金安全是第一位的，要做到三層日清日結。第一層日清日結應該在業(yè)務運行中完成，例如當天該入機的銷售全部入機，做好班結并交回總收，防止出現當天收到的貨款不入機，系統上沒有銷售，現金也挪作他用等情況;第二層日清日結在資金管理模塊，要核對所有的賬面收入同銀行收入是否一致，收入差異在一個工作日內識別及處置，對于資金安全來講，也能最及時的發(fā)現問題;第三層日清日結是財務識別業(yè)務風險的能力，每天通過分析對比日數據，找出重大波動，警示業(yè)務團隊。通過三層日清日結機制的運行，驅動業(yè)務真實性、合規(guī)性的提升，這是財務部更有價值的進步，也是財務最大的成長機會點。

3.企收銀未收賬項每日查找

做到每日核對并查找未達賬項原因，及時發(fā)現企收銀未收款項。

4.營收稽核情況每日匯報機制

每日的營收稽核情況定時向財務總監(jiān)匯報，這樣各級員工會更加重視此部分工作，從而及時發(fā)現問題。

5.加強往來對賬管理制度

企業(yè)不少往來賬因業(yè)務頻繁，極易成為貨幣資金舞弊的控制薄弱點。很多貨幣資金舞弊事件是通過對往來賬做手腳，或者直接收取客戶貨款不入賬，達到把挪用公款的目的。因此，企業(yè)應該加強對分支機構往來賬項的對賬管理，把分支機構的往來賬目納入總公司或區(qū)域財務中心的嚴密監(jiān)控之下，加強威懾力。

6.加強對分支機構日常報表勾稽關系的監(jiān)控

通過對分支機構日常報表勾稽關系的監(jiān)控，發(fā)現可能存在的異常，對異常數據追查，以發(fā)現可能存在的資金舞弊。區(qū)域財務中心設置專門的崗位，每日檢查分支機構財務報表，特別是對現金余額長期偏高、銀行未達賬項偏多，個別往來賬過大等異常事項給予關注，設置專用勾稽關系檢查報表，此崗位的人員一定由對賬務非常熟悉且有豐富經驗的員工來擔任，才能對于異常保持應有的職業(yè)敏感。

（二）優(yōu)化組織機構及崗位設置

1.建立分支機構駐店財務主管委派制度

由總部或區(qū)域財務中心直接委派駐店財務主管，加強對分支機構的現金安全管理和分支機構經營業(yè)務的支持和監(jiān)督。分支機構財務主管的薪資和晉升由總公司或區(qū)域財務中心決定，從而提升分支機構財務主管的獨立性，形成分支機構財務和業(yè)務的相互監(jiān)督。在強調財務對業(yè)務監(jiān)督的同時，也應建立業(yè)務對財務的監(jiān)督機制，以避免財務在分支機構處于無人監(jiān)督的真空地帶，通過互相監(jiān)督，以避免或減少現金舞弊帶來的損失。分支機構駐店財務主管同時也負責幫助店長分析門店財務狀況，對區(qū)域財務中心的制度做現場培訓和解答，這樣在監(jiān)督的同時還提高了對分支機構經營的服務和支持。

2.加強不同崗位對收據管理的互相監(jiān)督

賬務每日核對收據同賬面現金的余額是否一致，有沒有收據己經開具，但是賬上沒有體現現金收入的情況;收據用完后有沒有將存根聯交回稅務崗，稅務崗稽核所有收據是不是聯號，防止私自收取現金開具收據給對方的情況出現。

3.加強不同崗位對銀行存款余額調節(jié)表的編制控制

銀行對賬單的導入工作由出納變成賬務人員，為賬務人員辦理網銀查詢密鑰，僅有查詢權限，從網銀系統中導出銀行對賬單并導入ERP系統，并編制銀行存款余額調節(jié)表，這樣可以避免出納既操作資金又導出銀行對賬單造成的篡改風險。

（三）建立資金安全管理的獎懲機制

將資金安全與各部門職責掛鉤，逐級進行現金安全管理考核，層層落實，責任到人。對因管理不善，控制不嚴造成的資金損失，要追究相應的責任，激發(fā)各管理層級對現金安全的重視，最大限度地規(guī)避現金安全風險。

（四）提升員工的綜合素質

1.招聘員工的擔保機制和背景調查

招聘所有同現金有關的崗位時必須讓應聘人員提供擔保人，對招聘通過的員工做一定的背景調查，背景調查通過后方可入職。

2.加強員工培訓

員工培訓分為以下幾個方面：一是企業(yè)文化方面，加強優(yōu)秀企業(yè)文化的宣導，讓員工增強對企業(yè)的認同感和主人翁意識;二是法律意識和職業(yè)道德方面，讓員工時刻秉持應有的執(zhí)業(yè)操守，讓員工知道觸犯法律將會受到的法律制裁;三是業(yè)務方面，定期為員工培訓不同模塊的業(yè)務知識，增強員工的業(yè)務能力，使其明確職業(yè)規(guī)劃而不是混沌度日甚至破罐子破摔;四是系統方面，由于企業(yè)ERP系統的上線和不斷更新，使得有些員工跟不上系統的腳步，所以應當定期為員工培訓系統操作，使其工作得心應手，獲得工作上的成就感;五是經營方面，定期為員工培訓經營業(yè)務，讓員工成為懂業(yè)務的財務，從而更好的支持和監(jiān)督業(yè)務，綜合素質得到全面發(fā)展。

3.對員工定期輪崗

給員工定期輪崗，不僅員工的業(yè)務水平得到全方面的鍛煉和學習，對公司來講，定期輪崗也能規(guī)避很多因員工長期在一個崗位工作而產生的操作風險和利益風險。

（五）加強對分支機構現金的稽核檢查

區(qū)域或省區(qū)財務部成立專門的稽核小組對分支機構的現金進行定期稽核和不定期抽查，對分支機構形成一種威懾。

五、結語

隨著零售企業(yè)規(guī)模的擴大，分支機構不斷增多，其分支機構一般數量較多且位置分散，總公司或區(qū)域財務中心在日常管理中往往鞭長莫及，例行的檢查稽核和審計都是事后的監(jiān)督，不能有效地做到防患于未然，因此，財務集中管理模式下，總公司或區(qū)域財務中心對分支機構現金安全管理除了應加強審計及檢查稽核以外，更應該加強和完善日常的財務制度建設，健全內控體系，加強制度地執(zhí)行力，優(yōu)化組織架構和崗位設置，提升員工的綜合素質，不斷提高安全管理水平，更多地做到事前和事中的控制，最大限度地規(guī)避現金安全風險。

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