關(guān)于“雙百”企業(yè)中長期激勵(lì)設(shè)計(jì)的矛盾與應(yīng)對(duì)

摘 要：在“五突破，一加強(qiáng)”的“雙百”改革整體要求下，建立健全激勵(lì)約束機(jī)制成為國有企業(yè)體制機(jī)制變革的重要一環(huán)。傳統(tǒng)國有企業(yè)在推進(jìn)中長期激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的過程中，勢必遇到各種阻力和困難，筆者通過對(duì)Y集團(tuán)開展中長期激勵(lì)過程的剖析，重點(diǎn)分析了集團(tuán)管控的“一插到底”與企業(yè)實(shí)施核心員工持股需要更明確的經(jīng)營自主權(quán)及團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性之間的矛盾、領(lǐng)導(dǎo)干部無法“上持下”持有下屬企業(yè)股權(quán)與創(chuàng)新型企業(yè)本級(jí)人才儲(chǔ)備相對(duì)薄弱之間的矛盾、Y集團(tuán)期望控股與改進(jìn)公司治理、加快新產(chǎn)業(yè)布局之間的矛盾等三個(gè)主要矛盾，并提出具體的解決建議供“雙百”企業(yè)的決策者、國企改革政策的制定者以及監(jiān)督者們參考，以期促進(jìn)“雙百”企業(yè)在強(qiáng)化國資監(jiān)管與調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)改革發(fā)展積極性之間取得有機(jī)平衡，在促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的同時(shí)，能夠進(jìn)一步激發(fā)核心員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，與員工風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。

關(guān)鍵詞：中長期激勵(lì)機(jī)制;強(qiáng)化國資監(jiān)管;企業(yè)改革積極性

一、Y集團(tuán)開展下屬企業(yè)中長期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的背景

2018年，《國企改革“雙百行動(dòng)”工作方案》（國資發(fā)[2018]70號(hào)）正式發(fā)布，對(duì)進(jìn)入名單的“雙百企業(yè)”提出了“五突破、一加強(qiáng)”的目標(biāo)要求。其中，在健全激勵(lì)約束機(jī)制方面，該方案提出，“重點(diǎn)是要真正建立起與勞動(dòng)力市場基本適應(yīng)、同國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機(jī)制，規(guī)范實(shí)施員工持股、股權(quán)激勵(lì)、崗位分紅權(quán)等中長期激勵(lì)，構(gòu)建工資收入市場化對(duì)標(biāo)體系，嚴(yán)格按照績效考核結(jié)果落實(shí)收入能升能降的強(qiáng)激勵(lì)、硬約束機(jī)制”。

Y集團(tuán)作為“雙百企業(yè)”之一，是一家集“防-診-藥-醫(yī)-養(yǎng)”等產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈為一體的綜合性、國有獨(dú)資生物醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛嗅t(yī)藥工業(yè)板塊、健康品板塊、醫(yī)藥流通板塊、醫(yī)療板塊等，下設(shè)二級(jí)獨(dú)立法人企業(yè)30余家。這些二級(jí)企業(yè)中，既有擁有百余年歷史的中華老字號(hào)企業(yè)，也有近年來因應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展需求而成立的新企業(yè)，各下屬企業(yè)所處的細(xì)分行業(yè)、發(fā)展階段、競爭局面各不相同，對(duì)體制機(jī)制改革的要求各異，對(duì)人才需求的著重點(diǎn)也不同，因此需要通過特色化、差異化的中長期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，滿足企業(yè)在人才“選、用、育、留”方面多層次的管理需求。

在此背景下，Y集團(tuán)落實(shí)“雙百”改革“1+N”的政策要求，結(jié)合下屬企業(yè)的實(shí)際情況，于2019年下半年啟動(dòng)《下屬企業(yè)中長期激勵(lì)管理辦法》（以下簡稱”《管理辦法》”）的制定工作，并于2020年完成。

本文將結(jié)合該《管理辦法》的制定與落地實(shí)施過程，尤其是從Y集團(tuán)在強(qiáng)化國資監(jiān)管與調(diào)動(dòng)企業(yè)改革積極性之間的“博弈”等方面，探討“雙百企業(yè)”在中長期激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面的有效做法與經(jīng)驗(yàn)，以期為類似企業(yè)的改革工作或建立健全激勵(lì)約束機(jī)制工作提供借鑒參考。

二、集團(tuán)管控的“一插到底”與企業(yè)實(shí)施核心員工持股需要更明確的經(jīng)營自主權(quán)及團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性之間的矛盾

1.Y集團(tuán)管控模式的現(xiàn)狀

作為一家從傳統(tǒng)醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展起來的國有醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，Y集團(tuán)在現(xiàn)代企業(yè)治理體系建設(shè)方面相對(duì)滯后，在對(duì)下屬企業(yè)的管控方面，既有以企業(yè)規(guī)模、利潤考核為主的粗放式管理的縮影，在數(shù)字化決策支持能力、系統(tǒng)化指標(biāo)分解與落地執(zhí)行能力等方面比較薄弱;又有在上級(jí)國資監(jiān)管趨嚴(yán)趨緊的背景下向下屬企業(yè)傳導(dǎo)壓力的具體體現(xiàn)，集團(tuán)總部對(duì)企業(yè)日常運(yùn)營管理的諸多方面予以直接“行政監(jiān)管式”的管理，基本實(shí)行“一插到底”的強(qiáng)管控，使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的能動(dòng)性、創(chuàng)新性明顯不足。

2.企業(yè)改革發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求

集團(tuán)管控的“一插到底”體現(xiàn)在方方面面，本文以組織人事的變動(dòng)為例。下屬企業(yè)經(jīng)營班子的變動(dòng)以Y集團(tuán)的決策為主，企業(yè)班子任職是在任期制（一般為3年）基礎(chǔ)上，由集團(tuán)結(jié)合具體情況變化動(dòng)態(tài)調(diào)整，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)自身在企業(yè)的具體任職時(shí)長無法預(yù)知，且對(duì)現(xiàn)有班子的穩(wěn)定性無法保障。在企業(yè)開展核心員工（包括班子成員）持股等股權(quán)激勵(lì)的情況下，如班子成員中途受到組織任命調(diào)整或調(diào)離企業(yè)，則不僅打破了原有團(tuán)隊(duì)配置、影響了該企業(yè)既定的中長期戰(zhàn)略實(shí)施，也有可能使得該被調(diào)離的班子成員遭遇“真金白銀”的“投資損失”，因?yàn)楦鶕?jù)現(xiàn)行政策需要“股隨崗走”，即如果調(diào)離持股企業(yè)，需要在規(guī)定期限內(nèi)退出所持有股份，且退出價(jià)格很可能遠(yuǎn)低于入股價(jià)格，使得員工個(gè)人因?yàn)榻M織調(diào)整等非主觀原因蒙受損失。

以下屬的H公司為例，該公司在中藥現(xiàn)代化方面科研實(shí)力雄厚，在保健品及特醫(yī)食品領(lǐng)域占據(jù)一定的行業(yè)優(yōu)勢，但受制于產(chǎn)能和銷售能力的局限，未實(shí)現(xiàn)市場放量，而該公司所在的行業(yè)正在發(fā)生日新月異的大發(fā)展，競爭對(duì)手躍躍欲試，如果不能通過引進(jìn)戰(zhàn)投、核心員工持股等一系列變革迅速補(bǔ)強(qiáng)發(fā)展短板，不僅將失去發(fā)展先機(jī)，也可能會(huì)面臨核心骨干流失的局面。H公司充分意識(shí)到自身所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，積極籌劃體制機(jī)制改革工作，但是在改革方案制定實(shí)施的關(guān)鍵時(shí)刻，其班子成員對(duì)持股計(jì)劃實(shí)施期間的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、企業(yè)市場決策的自主化程度等都有很大疑慮，使得H公司以核心員工持股為首發(fā)的一系列中長期激勵(lì)方式改革無法啟動(dòng)。

3.解決思路

（1）建議Y集團(tuán)以推動(dòng)下屬企業(yè)開展中長期激勵(lì)機(jī)制建設(shè)為抓手，改變“行政性”的人才選拔和任免制度，以更加開放包容的心態(tài)激勵(lì)人才、吸引人才，引導(dǎo)下屬企業(yè)根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，有效開展員工持股等中長期激勵(lì)工作，支持企業(yè)打造核心人才競爭力。在企業(yè)開展中長期激勵(lì)的實(shí)施周期內(nèi)，保障其核心團(tuán)隊(duì)的相對(duì)穩(wěn)定性，以利于企業(yè)發(fā)展的角度改革國有企業(yè)組織人事管理的既有范式。

（2）建議Y集團(tuán)以“雙百”改革為契機(jī)，加快集團(tuán)層面的國資監(jiān)管模式改革，由“管經(jīng)營”為主向“管資本”為主轉(zhuǎn)變，改善集團(tuán)與子公司之間的權(quán)責(zé)關(guān)系和管理方式，采取契約制、對(duì)賭、延長考核周期等更加靈活、更加市場化的業(yè)績考核與國資監(jiān)管方式，給予企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營方面更多自主權(quán)，讓“聽到炮火的人呼叫炮火”。

三、領(lǐng)導(dǎo)干部無法“上持下”持有下屬企業(yè)股權(quán)與創(chuàng)新型企業(yè)本級(jí)人才儲(chǔ)備相對(duì)薄弱之間的矛盾

1.現(xiàn)行政策要求

根據(jù)《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)職工持股投資的意見》（國資發(fā)改革[2008]139號(hào)），“職工入股原則限于持有本企業(yè)股權(quán)……不得直接或間接持有本企業(yè)所出資各級(jí)子企業(yè)、參股企業(yè)及本集團(tuán)公司所出資其他企業(yè)股權(quán)?？蒲?、設(shè)計(jì)、高新技術(shù)企業(yè)科技人員確因特殊情況需要持有子企業(yè)股權(quán)的，須經(jīng)同級(jí)國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，且不得作為該子企業(yè)的國有股東代表”。

根據(jù)139號(hào)文件要求，上一級(jí)企業(yè)人員無法持有下屬企業(yè)的股權(quán)，對(duì)于“確因特殊情況需要持有子企業(yè)股權(quán)的”、“經(jīng)同級(jí)國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)”的“科研、設(shè)計(jì)、高新技術(shù)企業(yè)科技人員”，也明確限定了“科研人員”，原則上不包括“科研管理人員”。

國有資產(chǎn)流失始終是伴隨國企改制的頑疾，在過往的案例中，“上持下”是實(shí)施利益轉(zhuǎn)移、侵占國有資產(chǎn)的重要渠道，可能會(huì)造成資源調(diào)配決策權(quán)的異化、利潤分配決策權(quán)的異化、非法牟利侵占國有資產(chǎn)、造成國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失等，而139號(hào)文的實(shí)施，在很大程度上避免了以上情況的發(fā)生。但是，這種“一刀切”的方式，也為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展設(shè)置了重重障礙。

2.企業(yè)改革發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求

Y集團(tuán)部分二級(jí)企業(yè)期望將創(chuàng)新業(yè)務(wù)拓展需求與員工激勵(lì)需求相結(jié)合，設(shè)立了由二級(jí)企業(yè)控股的創(chuàng)新型混合所有制企業(yè)，并在新企業(yè)開展員工持股。

新企業(yè)是在原二級(jí)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，結(jié)合新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展業(yè)態(tài)、資源稟賦、戰(zhàn)略合作伙伴等，形成的市場化程度更高、體制機(jī)制更靈活、員工素質(zhì)更高、業(yè)務(wù)拓展時(shí)效性更強(qiáng)的新型公司。但是，這類企業(yè)在組建初期，往往存在著人才儲(chǔ)備不足的問題，尤其是高端科研人才、管理人才的集聚需要一個(gè)過程。同時(shí)，這類新企業(yè)的孵化基本上是在原二級(jí)企業(yè)內(nèi)完成的，二級(jí)企業(yè)的核心人員、尤其是高級(jí)管理人員對(duì)新企業(yè)的誕生付出了大量的心血，且對(duì)新企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展意義重大。但是，由于政策所限，在新企業(yè)開展員工持股等激勵(lì)措施時(shí)，上文提到的二級(jí)企業(yè)核心人員無法持有新企業(yè)的股份，或者只有經(jīng)過特殊審批的極少數(shù)科研人員可以持股，這將在很大程度上影響新企業(yè)開展員工持股的效果。

一方面是因?yàn)樾缕髽I(yè)往往處于充分競爭的行業(yè)或領(lǐng)域，具有投資周期較長、發(fā)展前景不明朗、風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配等特點(diǎn)，且新企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較低，企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性、持久性有待驗(yàn)證。在這種情況下，員工持股并不僅僅是一種激勵(lì)手段，更是一種將員工與企業(yè)綁定的手段，將個(gè)人的奮斗與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合。而由于投資風(fēng)險(xiǎn)性的考量，使得員工在選擇持股時(shí)，一定程度上會(huì)參照企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)帶頭人的做法，即所謂的“示范效應(yīng)”。因此，領(lǐng)導(dǎo)帶頭持股的戰(zhàn)略意義十分重大。但是，由于初創(chuàng)期的企業(yè)中，核心領(lǐng)導(dǎo)多是由上面的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行兼職，“上持下”的政策限制將這一類人員排除在持股資格之外。

另一方面是因?yàn)槎?jí)企業(yè)作為直接面對(duì)市場競爭的企業(yè)主體，是創(chuàng)新業(yè)務(wù)孵化的溫床，如果與創(chuàng)新匹配的機(jī)制體制等政策支持到位，將非常有利于創(chuàng)新業(yè)務(wù)的持續(xù)輸出與迭代，繼而可能在Y集團(tuán)內(nèi)部形成“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的發(fā)展局面。反之，假如機(jī)制體制的匹配度不夠，如二級(jí)企業(yè)孵化新企業(yè)后，核心人員無法通過“上持下”獲得持股，但創(chuàng)新可能失敗的風(fēng)險(xiǎn)還要由二級(jí)企業(yè)來承擔(dān)，可能會(huì)在一定程度上影響二級(jí)企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的支持度，使得二級(jí)企業(yè)班子成員在發(fā)展方面相對(duì)保守，以集團(tuán)考核要求為圭臬，穩(wěn)健地做好既有的成熟業(yè)務(wù)。長此以往，則可能形成一個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展能力逐步退化的惡性循環(huán)。

3.解決思路

（1）建議國務(wù)院國資委能夠結(jié)合139號(hào)文實(shí)施后十余年的工作成果以及中央企業(yè)、地方國企開展改革的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步完善國有企業(yè)員工持股的相關(guān)政策規(guī)定，尤其是在“上持下”的定義、人員范圍、管控模式等方面予以細(xì)化，改變?cè)瓉怼耙坏肚小痹斐傻闹T多問題，真正將國資監(jiān)管與促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展緊密結(jié)合。

尤其是2020年初以來，受新冠肺炎疫情影響，國際政治經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生重大變化，經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)健康發(fā)展面對(duì)一系列的新挑戰(zhàn)和新風(fēng)險(xiǎn)。中央及時(shí)作出工作部署，形成了“六穩(wěn)”加“六保”的工作框架。在政府工作報(bào)告中強(qiáng)調(diào)，“要用改革開放辦法，穩(wěn)就業(yè)、保民生、促消費(fèi)，拉動(dòng)市場、穩(wěn)定增長，走出一條有效應(yīng)對(duì)沖擊、實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的新路子”。在改革方面，中國將著力推動(dòng)建立高標(biāo)準(zhǔn)的市場體系，著力提升國資國企改革的質(zhì)效等等。

在此背景下，高質(zhì)量的國企改革將成為撬動(dòng)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)“六穩(wěn)”、“六?！比蝿?wù)目標(biāo)的催化劑和助推器，因此，應(yīng)進(jìn)一步消除影響國企改革高質(zhì)量發(fā)展的體制機(jī)制障礙，進(jìn)一步釋放微觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展活力。

（2）建議Y集團(tuán)在現(xiàn)有政策框架下，通過一系列措施鼓勵(lì)二級(jí)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，建立健全包括股權(quán)激勵(lì)、現(xiàn)金激勵(lì)在內(nèi)的一攬子激勵(lì)工具，補(bǔ)充股權(quán)激勵(lì)的不足。具體可采用的措施包括：

一是在集團(tuán)層面設(shè)立創(chuàng)新基金，對(duì)具有發(fā)展前景、但不確定性較大的項(xiàng)目，給予一定程度的扶持，向員工傳達(dá)信心，并通過國企基金的進(jìn)入引流優(yōu)質(zhì)社會(huì)基金的進(jìn)入，弱化國有資本的投資風(fēng)險(xiǎn)。

二是定期舉辦創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)比賽，打通從基層業(yè)務(wù)單元的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目到企業(yè)集團(tuán)的審批流程之間的通路，更多地鼓勵(lì)基層創(chuàng)新與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，防止由于某些二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的因循守舊而錯(cuò)失了新業(yè)務(wù)發(fā)展先機(jī)。

三是將年度創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目申報(bào)數(shù)量納入二級(jí)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核加分項(xiàng)，從正向激勵(lì)的角度鼓勵(lì)二級(jí)企業(yè)對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的培養(yǎng)與支持。

四是對(duì)創(chuàng)新企業(yè)實(shí)施多樣化激勵(lì)，“法無禁止即可為”，為開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)，需要使用Y集團(tuán)物業(yè)、品牌等資源的，可根據(jù)資源主管部門的相關(guān)規(guī)定與業(yè)務(wù)流程，予以一定程度的扶持政策。

五是建議Y集團(tuán)鼓勵(lì)員工、尤其是二級(jí)企業(yè)中高級(jí)管理人員投身創(chuàng)新業(yè)務(wù)，愿意全職到新設(shè)企業(yè)工作的人員，可按以下方式管理：

對(duì)Y集團(tuán)管理創(chuàng)新企業(yè)人員的建議表

四、Y集團(tuán)期望通過控股并表而擴(kuò)大規(guī)模效益與通過股權(quán)多元化改進(jìn)公司治理、加快新產(chǎn)業(yè)布局之間的矛盾

1.Y集團(tuán)的現(xiàn)狀

在當(dāng)前的國資監(jiān)管模式下，Y集團(tuán)注冊(cè)地所在城市的市一級(jí)國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)于國有企業(yè)集團(tuán)的考核，仍將規(guī)模、利潤等作為考核指標(biāo)的重要組成部分。在層層壓力傳導(dǎo)機(jī)制下，一方面使得Y集團(tuán)對(duì)下屬二級(jí)企業(yè)的考核也以規(guī)模、利潤指標(biāo)的完成為重要抓手，另一方面在企業(yè)開展混合所有制改革的過程中，比較強(qiáng)調(diào)對(duì)國有資本（相對(duì)）控股權(quán)的要求，使得相當(dāng)一部分對(duì)國資監(jiān)管效率有顧慮的優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者“望而生畏”，延沓了混改進(jìn)度。而且，Y集團(tuán)及其二級(jí)企業(yè)在此原則下成立的混合所有制企業(yè)，往往在人事任命、投資決策、創(chuàng)新管理等方面慢慢具有了與國有企業(yè)母公司類似的組織文化特點(diǎn)，失去了混改企業(yè)的效率優(yōu)勢與制度優(yōu)勢。

以Y集團(tuán)下屬L二級(jí)企業(yè)控股成立的C混合所有制公司為例，該公司是從事高端陳皮產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化、現(xiàn)代化、時(shí)尚化的大健康產(chǎn)品公司，無論從產(chǎn)業(yè)形態(tài)、抑或從產(chǎn)品特點(diǎn)來看，都處于競爭近乎白熱化的行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)決策人員對(duì)市場微妙變化的及時(shí)把控、企業(yè)研發(fā)人員對(duì)新產(chǎn)品技術(shù)的有效獲取與應(yīng)用開發(fā)、企業(yè)營銷人員對(duì)于基層消費(fèi)熱點(diǎn)的迅速理解與組織傳導(dǎo)等等，對(duì)于這家新企業(yè)的成功非常關(guān)鍵。而對(duì)于以上關(guān)鍵成功要素的認(rèn)知與渴求，是C企業(yè)合資合作的初衷。但是，在企業(yè)發(fā)展的過程中，由于L二級(jí)公司作為控股股東所代表的國資監(jiān)管的強(qiáng)勢，使得C企業(yè)作為混合所有制企業(yè)的優(yōu)勢逐漸喪失。目前其新品開發(fā)及上市周期不斷拉長，終端鋪貨能力持續(xù)萎縮，股東間的溝通成本越來越高。

而在Y集團(tuán)內(nèi)部，像C公司這種情況的混合所有制企業(yè)不在少數(shù)，企業(yè)現(xiàn)代治理體系的建設(shè)工作仍然路阻且長。

2.Y集團(tuán)在面向未來的產(chǎn)業(yè)布局方面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)治理體系建設(shè)的迫切需求

Y集團(tuán)作為在生物醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局的實(shí)業(yè)型集團(tuán)，其產(chǎn)業(yè)版圖的擴(kuò)張以內(nèi)生發(fā)展為主，外延式拓展為輔，即該集團(tuán)在面對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈條上的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新業(yè)態(tài)時(shí)，采取的主要是以“集團(tuán)自身能力+外部資源”的方式予以孵化，并非簡單的投資型、直接購買型的擴(kuò)張方式。這種增長方式的優(yōu)勢，在于能夠充分調(diào)動(dòng)自身與外部的資源和能力，真正在原有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)之上嫁接培育新產(chǎn)業(yè)，使得新產(chǎn)業(yè)能夠基礎(chǔ)扎實(shí)、行穩(wěn)致遠(yuǎn);而缺點(diǎn)在于，由于Y集團(tuán)在技術(shù)與人才儲(chǔ)備、運(yùn)營能力等方面與新產(chǎn)業(yè)的不匹配，而新引入的外部股東缺乏話事權(quán)和資源支持能力，往往使得這些混合所有制企業(yè)在成立之初就存在著治理體系方面的基因缺陷。

市場競爭如逆水行舟，不進(jìn)則退。近年來，隨著老齡化社會(huì)的不斷深化、城鄉(xiāng)居民可支配收入的持續(xù)提升、人民群眾健康保健意識(shí)的覺醒、以及2020年初以來的新冠肺炎疫情影響，Y集團(tuán)所在的生物醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)正在以一日千里的態(tài)勢高速發(fā)展。創(chuàng)新藥的研發(fā)上市、醫(yī)療器械板塊的拓展、醫(yī)療板塊的上量、健康產(chǎn)品及保健品的研發(fā)與營銷、月子中心及中醫(yī)養(yǎng)生館的連鎖化運(yùn)營等，都是Y集團(tuán)面向“十四五”時(shí)期的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相比于其在醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥商業(yè)方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢與資源儲(chǔ)備，如果想在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得突破、在新一輪行業(yè)競爭中站穩(wěn)腳跟，通過混合所有制改革吸引并用好戰(zhàn)略投資者、加強(qiáng)現(xiàn)有員工及新業(yè)態(tài)領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)員工的中長期激勵(lì)工作，是Y集團(tuán)必須要做的事，而要做好這些事，首先要解決的則是現(xiàn)代企業(yè)治理體系的建設(shè)與完善工作。

3.解決思路

（1）建議Y集團(tuán)進(jìn)一步推進(jìn)混合所有制改革，“宜混則混，宜參則參”，通過股權(quán)多元化的方式加快在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的布局，不拘泥于必須控股，而是在合法合規(guī)的前提下，給予新業(yè)務(wù)更加靈活的發(fā)展空間。

（2）建議Y集團(tuán)進(jìn)一步解放思想，改變“國資監(jiān)管一定優(yōu)于民營資本運(yùn)營”的思維定式，尊重市場規(guī)律，借助非公資本的力量優(yōu)化監(jiān)管，通過股權(quán)多元化改進(jìn)公司治理水平。

（3）建議Y集團(tuán)為新生代創(chuàng)新型企業(yè)量身定做中長期激勵(lì)機(jī)制建設(shè)指引，鼓勵(lì)企業(yè)與員工共同進(jìn)步、共同成長、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

五、總結(jié)

Y集團(tuán)在推進(jìn)中長期激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中所面臨的矛盾與問題，只是諸多“雙百企業(yè)”在開展這項(xiàng)工作過程中的一個(gè)縮影。國有企業(yè)體制機(jī)制的改革創(chuàng)新，不僅是政策制定與執(zhí)行的過程，更體現(xiàn)的是國資監(jiān)管思路與要求的不斷創(chuàng)新，落腳點(diǎn)是如何鼓舞基層企業(yè)的管理者和員工愿意主動(dòng)擁抱變革、真正將自身所從事的事業(yè)與國有資本的高質(zhì)量發(fā)展融為一體。只有把核心員工的事業(yè)夢(mèng)想、個(gè)人財(cái)富和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合， 打造員工與企業(yè)利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，才能推動(dòng)“雙百”改革工作的真正落地。

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作者簡介：劉洋（1984- ），女，漢族，吉林人，碩士，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：經(jīng)濟(jì)