基于工作分解結(jié)構(gòu)的菜單化管理實(shí)踐

楊紅星，石 晶，楊琎怡

（1.華能甘肅水電開發(fā)有限公司，甘肅 蘭州730070；2.俄亥俄州立大學(xué)商學(xué)院，美國 哥倫布OH43210）

1 引言

工作分解結(jié)構(gòu)，譯自英文Work Breakdown Structure，簡稱WBS[1]，為了便于管理，把一個項(xiàng)目細(xì)化、分解成不同的組成部分，統(tǒng)稱為一個工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）[2]。WBS 是項(xiàng)目管理學(xué)研究和應(yīng)用中經(jīng)常使用的基本概念。項(xiàng)目管理（Project Management）是對應(yīng)于運(yùn)營管理（Operation Management）的概念，由于項(xiàng)目管理方法在不同領(lǐng)域，特別是在大中型項(xiàng)目中的成功應(yīng)用，人們開始把項(xiàng)目管理的方法用于日常運(yùn)營管理并同樣取得了良好的效果，因而，在更多領(lǐng)域推行項(xiàng)目管理理念，進(jìn)行項(xiàng)目化管理。

項(xiàng)目化管理是將公司各項(xiàng)活動當(dāng)作項(xiàng)目對待進(jìn)而對其實(shí)行項(xiàng)目管理，也就是把公司管理項(xiàng)目化，運(yùn)用項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行管理[3]。WBS 是項(xiàng)目范圍管理的一項(xiàng)核心內(nèi)容[2]，是項(xiàng)目管理方法應(yīng)用的起點(diǎn)。華能甘肅水電開發(fā)有限公司管理甘肅省境內(nèi)6座中小型水電站，管理的地域跨度超過了2 000 km，除文縣橫丹水電站外，其他電站位于藏、蒙少數(shù)民族以及高海拔地區(qū)，管理難度大。從管理學(xué)的角度看，一般水電站在運(yùn)營期的水力發(fā)電業(yè)務(wù)是典型的運(yùn)營管理。為提升管理效率，防止管理失誤，公司于2018 年開始推行菜單化管理。菜單化管理基于項(xiàng)目管理學(xué)中的工作分解結(jié)構(gòu)方法，在定員較少，管理跨度大，企業(yè)面臨處僵治困的壓力下，取得明顯的成績，對運(yùn)營管理項(xiàng)目化管理進(jìn)行了實(shí)踐。

2 工作分解

項(xiàng)目化管理是所有管理中最繁復(fù)、精微的管理。之所以如此具有挑戰(zhàn)性，原因就在于它是一種復(fù)合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項(xiàng)目化管理最根本的目的是如何在確保時間、技術(shù)、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)的條件下，以盡可能高的效率完成預(yù)定目標(biāo)[3]，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，運(yùn)營管理是重復(fù)性的工作，在運(yùn)營管理中不能簡單地使用項(xiàng)目管理的方法，需要有一個轉(zhuǎn)化方式。通過分析把整個公司一整年的工作看作是一個項(xiàng)目，把年度發(fā)電量、成本、利潤等作為項(xiàng)目的量化指標(biāo)，按照邏輯關(guān)系和時間順序，把全年各項(xiàng)工作按照WBS原理劃分，形成可以計(jì)量、監(jiān)督、考核的最小工作單元，對重要事項(xiàng)分層分段，確定目標(biāo)值和時間要求，對運(yùn)營管理實(shí)施項(xiàng)目化管理，按照管理職能分工把公司全部工作進(jìn)行具體分類，完成WBS 劃分。

2.1 黨群工作

黨群管理涉及工作較多，包括黨建、紀(jì)檢監(jiān)察、工青婦團(tuán)等方面。由于公司僅設(shè)置黨群管理崗位1人，任務(wù)較重。結(jié)合實(shí)際情況，經(jīng)過分析，按照以下分解原則和注意事項(xiàng)對黨群管理進(jìn)行WBS 分解：

（1）以工作內(nèi)容為主確定WBS 名稱。

（2）按照工作開始時間順序排列WBS 單元。

（3）注重工作的重要性和普遍性。

（4）總結(jié)對照往年實(shí)際工作情況，安排本年工作計(jì)劃。

按照黨建、紀(jì)檢監(jiān)察、工會、青團(tuán)等分類，共列出WBS 單元25 項(xiàng)。

2.2 安全生產(chǎn)

安全生產(chǎn)是一個生產(chǎn)性企業(yè)存續(xù)的前提和基礎(chǔ)，是公司全部管理工作的起點(diǎn)和歸宿。結(jié)合公司實(shí)際，把安全生產(chǎn)工作按照以下原則和注意事項(xiàng)分解：

（1）工作分解過程中，把日常工作與重點(diǎn)工作分開。

（2）各類報(bào)表按照時、日、周、月、季、年等時間單位劃分，并按報(bào)送形式或載體分類，比如，日報(bào)中按不同形式有微信、郵件等，每日的生產(chǎn)信息又分為每兩小時報(bào)送。所有報(bào)表都有格式要求和詳細(xì)規(guī)定。

（3）大修、技改工程類采購工作按照方案編寫、審核、招標(biāo)投標(biāo)、合同簽訂、實(shí)施等節(jié)點(diǎn)，明確時間，既考慮安全生產(chǎn)需要和最佳工期，又考慮合理的富裕度。

（4）對于重點(diǎn)工作，如：防汛工作，按邏輯時間時段劃分方案編制、審核、報(bào)送上級單位和地方防汛主管部門、執(zhí)行、總結(jié)等形成WBS 單元。

分解后的WBS 安全工作單元主要包括：安委會議、全年安全工作重點(diǎn)、安全月活動、安全檢查、專項(xiàng)活動開展、“兩措”開展等。生產(chǎn)工作單元主要包括：設(shè)備檢修及技改安排、冬季運(yùn)行方式、生產(chǎn)費(fèi)用執(zhí)行、預(yù)算下達(dá)等，共列出WBS 單元26 項(xiàng)。

2.3 管理與營銷

目前，電力市場與10 年前相比，發(fā)生了顛覆性的變化，由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，產(chǎn)能過剩是普遍現(xiàn)象，而經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型以及高質(zhì)量發(fā)展和人們對環(huán)境質(zhì)量要求的提高，使得電力企業(yè)的經(jīng)營狀況面臨巨大的壓力，在全社會對電力的消費(fèi)需求增加不足的環(huán)境中，發(fā)電企業(yè)的管理和營銷顯得尤為重要。在我國電力行業(yè)，特別是發(fā)電企業(yè)，營銷的概念引入和實(shí)際行動才是近幾年的事，可以說是一個行業(yè)新概念。

結(jié)合公司現(xiàn)有的全員參與的三級營銷模式和近幾年管理工作的經(jīng)驗(yàn)，對管理和營銷工作進(jìn)行WBS分解，主要分解內(nèi)容為：

（1）營銷、預(yù)算工作會議按照時間順序排列。

（2）采購項(xiàng)目按照采購需求制定采購方案的編制與審查、招標(biāo)公告發(fā)布、開標(biāo)、定標(biāo)、合同編制與審查、合同簽訂等節(jié)點(diǎn)過程，明確時間，根據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)需要安排招投標(biāo)工作的同時，還將優(yōu)化方案、二次招標(biāo)會議流程等不確定因素考慮在內(nèi)。

（3）各類報(bào)表。

（4）營銷與市場工作。

以預(yù)算為龍頭，從細(xì)化采購流程、加強(qiáng)營銷管理、嚴(yán)格合同執(zhí)行等方面，共列出WBS 單元14 項(xiàng)。

2.4 定期工作

按照責(zé)任以部門、電站為單位劃分各類定期工作，并且細(xì)化各子項(xiàng)，時間單位精確到日，各單位WBS 分解項(xiàng)目數(shù)量見表1。

表1 各單位工作WBS 分解數(shù)量

定期工作內(nèi)容涉及相關(guān)報(bào)表、會議、物資采購、定期工作總結(jié)、培訓(xùn)及取證、項(xiàng)目申報(bào)、安全檢查、結(jié)算、工資發(fā)放、物資盤點(diǎn)、預(yù)算、市場營銷、車輛保險等等，共列出WBS 單元578 項(xiàng)。

工作分解結(jié)構(gòu)中的分解原則和注意事項(xiàng)如下：

（1）定期工作按照時間順序?yàn)橹鳎匀?、周、月、季、年為時間單位。

（2）凡是能夠分解為獨(dú)立完成的工作事項(xiàng)均作為一個分解結(jié)構(gòu)，細(xì)化安排到日，甚至到時。（3）以管理職責(zé)劃分責(zé)任主體，逐項(xiàng)列出。（4）注重差異化與普遍性。

2.5 教育培訓(xùn)

員工培訓(xùn)是人力資源管理的主要內(nèi)容，人才儲備與員工技能成長是企業(yè)發(fā)展的軟因素和硬條件。按照既有定員，要實(shí)現(xiàn)一崗多責(zé)，必須具備一專多能，因而，培訓(xùn)工作具有現(xiàn)實(shí)迫切性和遠(yuǎn)期重要性。公司根據(jù)生產(chǎn)管理需求和人力資源配置實(shí)際情況，總結(jié)歷年培訓(xùn)工作經(jīng)驗(yàn)，2019 年，在全公司范圍內(nèi)開展“每周一課”的培訓(xùn)工作，內(nèi)容涉及公司生產(chǎn)管理的各方面，通過視頻系統(tǒng)，把跨度兩千多公里的6個電站聯(lián)系起來，內(nèi)容全面，把理論、經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，主題涉及黨建、廉政建設(shè)、法律、財(cái)務(wù)管理、計(jì)劃管理、招標(biāo)投標(biāo)、合同管理、安全監(jiān)督、電氣一二次、水工、水機(jī)等等，全年安排40 次講課，并提前明確了講課內(nèi)容。公司從領(lǐng)導(dǎo)帶頭講課到員工積極參與，每一次講課，往往是每位授課者的收獲最大，因?yàn)椤安欢筒荒墚?dāng)老師”，取得了良好的培訓(xùn)效果。

培訓(xùn)工作分解遵循了專業(yè)性、全面性、實(shí)用性、基礎(chǔ)性、激勵性以及全員參加的普遍性，注重自我為師、他人為師的教學(xué)相長模式。把外部培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合，資格取證與學(xué)歷教育相結(jié)合，集中學(xué)習(xí)與個人自學(xué)相結(jié)合，實(shí)際操作與網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)相結(jié)合。

培訓(xùn)工作分解結(jié)構(gòu)WBS 單元數(shù)量根據(jù)年度任務(wù)、管理效率等每年都會有所變化，各種分類也會有交叉，需要做好銜接。

3 菜單化管理

3.1 菜單模式

在完成WBS 工作分解后，按照日歷化和表格化兩種模式展現(xiàn)工作任務(wù)、時間因素和邏輯關(guān)系，然后形成菜單，使工作一目了然，便于執(zhí)行、考核、分析、對標(biāo)。定期工作WBS 采用了表格化模式，其他工作WBS 均采用日歷化模式。

3.2 菜單的生成

每年9 月，公司各單位按照職能分工對次年工作提出明確責(zé)任主體的WBS 分解及菜單初稿，由各單位和各部門之間相互進(jìn)行初審并反饋修改，經(jīng)初步修改的WBS 分解及菜單由分管領(lǐng)導(dǎo)組織審核，形成統(tǒng)一意見，在12 月份報(bào)公司決策會議研究通過，生成菜單，12 月底印發(fā)，次年1 月1 日開始執(zhí)行。表2 為安全生產(chǎn)部2020 年1 月日歷化菜單。

3.3 菜單執(zhí)行、考核與修訂

生成的菜單按日歷時間對照執(zhí)行，公司周例會核對執(zhí)行情況，及時糾偏，每月考核，嚴(yán)格按照公司系列制度兌現(xiàn)。

菜單執(zhí)行過程中，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況和客觀外部條件的變化，對不符合實(shí)際情況的及時修訂，按照每月小修改、每季一統(tǒng)籌的滾動方式進(jìn)行修訂，修訂程序與菜單生成程序一致。通過執(zhí)行、考核、修訂使公司各項(xiàng)工作可控在控，整個管理過程的透明化達(dá)到了提醒的作用，也起到了監(jiān)督的效果。

4 菜單化管理成果

菜單化管理助推了公司的減虧工作，所管理的6 座水電站長期處于虧損狀態(tài)，2015 年被列入“僵尸企業(yè)”處置名單。2015 年公司黨河三級、四級水電站在北京產(chǎn)權(quán)交易所掛網(wǎng)拍賣[4]。2017 年初，6座水電站全部掛網(wǎng)轉(zhuǎn)讓[5]。面對嚴(yán)重的經(jīng)營形勢和“處僵治困”壓力，公司全體員工直面困難，迎頭而上，通過全面分析企業(yè)的優(yōu)劣勢，制定詳細(xì)的扭虧脫困計(jì)劃，差別化的執(zhí)行“一廠一策”，利用好每一立方米水，真正做到“度電必爭、顆粒歸倉”，2017 年，黨河上游三級、四級水電站實(shí)現(xiàn)盈利。

2018 年，6 個虧損電站有4 個實(shí)現(xiàn)盈利，2019年的工作較2018 年又前進(jìn)一步，按照2017 年的同比口徑，公司合并口徑具備盈利條件，自我扭虧實(shí)現(xiàn)突破，并使“僵尸企業(yè)”復(fù)活?？偨Y(jié)菜單化管理的成果有以下幾點(diǎn)：

（1）菜單化管理是項(xiàng)目化管理的推廣與實(shí)踐。通過對工作的細(xì)化分解，明確每一項(xiàng)工作的每一個節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，工作分解結(jié)構(gòu)理清了工作順序、邏輯關(guān)系、時間節(jié)點(diǎn)、工作重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)-線-面管理的有機(jī)結(jié)合，使員工對全年重點(diǎn)工作的開展周期、進(jìn)度節(jié)點(diǎn)都能做到即時掌握與控制。

（2）提高管理效率。菜單化管理克服了人員少，管理難度大強(qiáng)度高的問題，用工人數(shù)在同行業(yè)同類企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先；每一位員工可以通過菜單及時掌握自己的工作，提高工作效率。

（3）菜單化管理促進(jìn)信息交流，達(dá)到溝通效果，充分發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)精神。公司全體員工通過菜單化，既可對公司全年工作一目了然，也為員工了解公司管理動向提供了信息平臺。

（4）通過菜單化管理實(shí)現(xiàn)過程管理、全員管理，目標(biāo)管理，從而達(dá)到全面管理。對全部管理工作可實(shí)現(xiàn)菜單化管理。如人資管理，從考勤管理、工資制表、獎勵發(fā)放、人員招聘、培訓(xùn)等幾個方面，將工作分解至月，再根據(jù)流程細(xì)化到日，即可完成人資管理的菜單化。

（5）菜單化有利于工作銜接。對于崗位人員變動時，只需新接手人員根據(jù)菜單化所列內(nèi)容，在規(guī)定期限內(nèi)完成規(guī)定動作即可，減少崗位銜接的差錯率。

（6）菜單化管理公開化、明細(xì)化起到了提醒和監(jiān)督的作用，實(shí)現(xiàn)了防差錯、糾偏差的作用。菜單化管理容易發(fā)現(xiàn)差距，任意一項(xiàng)工作滯后，可以盡快分析并找到解決問題辦法或重新確定合理目標(biāo)，是以優(yōu)勝基準(zhǔn)法實(shí)現(xiàn)對標(biāo)的快捷方法。

（7）管理目標(biāo)的透明化、公開化激勵了全員的參與，明確的目標(biāo)調(diào)動全員積極性，使員工知道自己應(yīng)該干什么，目標(biāo)明確，透明化的管理同時實(shí)現(xiàn)了廠務(wù)公開。

（8）菜單化管理具有顯著的培訓(xùn)作用。WBS 階段的工作即是知曉家底，掌握全局的過程，整個菜單化管理就是在完成1 個系統(tǒng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。

菜單化管理促使公司內(nèi)部管理提升，企業(yè)文化重塑，管理理念轉(zhuǎn)變，將重復(fù)的運(yùn)營管理工作項(xiàng)目化，具有一次性的特點(diǎn)。通過項(xiàng)目化的菜單管理，充分發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)精神，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

5 結(jié)語

（1）目標(biāo)管理是菜單化管理的重要特點(diǎn)，能夠在年初即對全年工作任務(wù)做到定時、定量、定責(zé)任。

（2）責(zé)任明確是菜單化管理的另一重要特點(diǎn)，在制定菜單化的過程中，明確了責(zé)任主體，執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異，按菜單化計(jì)劃節(jié)點(diǎn)倒查，即可找到責(zé)任主體，利于找出解決問題的辦法。

（3）菜單化管理有利于工作前后的一致性，減少人員變化對工作的影響。

（4）菜單化管理實(shí)現(xiàn)了管理精細(xì)化，樹立了項(xiàng)目化管理的理念，發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)精神，有利于提高管理效率。

基于工作分解結(jié)構(gòu)的菜單化管理是對運(yùn)營管理實(shí)施項(xiàng)目化管理，具有良好的效果，適用于各類組織的管理，在實(shí)際工作中值得推廣。