老板缺位，企業(yè)傳承還能走多遠(yuǎn)

文 / 馬 方

沒有哪個(gè)老板不想把自己的企業(yè)做得長(zhǎng)久并且持續(xù)地傳承下去?，F(xiàn)實(shí)卻是，太多的企業(yè)根本傳承不下去，要么沒人接班，要么接班人撐不起來，當(dāng)老板不在了或者老板老了，企業(yè)也就慢慢沒了，這是非常普遍的現(xiàn)象。

通過對(duì)大量企業(yè)的發(fā)展軌跡進(jìn)行分析，我發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象背后的一個(gè)關(guān)鍵原因是老板缺位。多數(shù)企業(yè)只是看上去有老板，或者法律意義上有老板，但這些老板卻不是真正意義上的老板，因?yàn)楹芏嗬习宀]有干老板該干的活兒，甚至很多老板根本不知道老板該干什么，只是擁有一個(gè)老板的身份，以為有了財(cái)富企業(yè)就可以傳承下去，把賺錢看作是第一位的。事實(shí)上，能傳承的不是財(cái)富，而是事業(yè)和責(zé)任，財(cái)富本身并沒有傳承的意義。

如果老板不做自己分內(nèi)的事，只關(guān)注賺錢，就會(huì)為了短期利益而采取短期行為，忽視長(zhǎng)期利益，忽視管理，不會(huì)對(duì)企業(yè)的未來和傳承做長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)性思考，最終就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的不可持續(xù)，也就談不上傳承了。

企業(yè)可持續(xù)是傳承的前提

“傳承”和“繼承”這兩個(gè)詞，詞義相近，但是對(duì)企業(yè)來說卻是兩個(gè)不同層面的概念?！袄^承”通常只是針對(duì)財(cái)富的流動(dòng)而言，而“傳承”則體現(xiàn)了一種不停歇的狀態(tài)，如同河中流動(dòng)著的水，既不干涸也不靜止，企業(yè)也要能永動(dòng)而持續(xù)。

企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，就能傳承下去，這是最理想的狀態(tài)。雖然任何事物都有周期，要做到永續(xù)經(jīng)營(yíng)很難，但是可以盡可能長(zhǎng)地可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)我們?nèi)パ芯窟@些長(zhǎng)壽企業(yè)的傳承就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)傳承下來的是創(chuàng)始人的精神和信仰，還有一代一代接班人承擔(dān)的責(zé)任，財(cái)富就是在這樣的傳承過程中不斷創(chuàng)造出來的。世界上百年企業(yè)最多的國(guó)家是日本，在日本的家族企業(yè)里，大多采用長(zhǎng)兄繼承和守護(hù)家業(yè)的方式，這就是一種責(zé)任和擔(dān)當(dāng)?shù)膫鞒小?/p>

但財(cái)富的繼承僅僅是物質(zhì)層面的，對(duì)繼承者來說，不勞而獲的財(cái)富喚醒的是人性中本能的惰性和追求享樂的欲望，很容易讓人忘記了信仰和責(zé)任。而傳承一份事業(yè)則能激發(fā)后來的人人性中的活力、自信和責(zé)任。所以作為老板，要考慮的是如何傳承一份事業(yè)給后來的人，這是老板對(duì)企業(yè)、對(duì)未來的一份責(zé)任。財(cái)富總有用盡的一天，而事業(yè)卻可以不斷創(chuàng)造財(cái)富。

換句話說，如果沒有健全合理的治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)就很難持續(xù)，也就不可能有傳承可言，而健全合理的治理結(jié)構(gòu)來源于合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。所以，做好治理讓企業(yè)持續(xù)，是老板一定要做的事情。

失去控制權(quán)就失去了傳承

傳承一份事業(yè)，在一定程度上是一種文化的傳承。文化是經(jīng)過了時(shí)間的考驗(yàn)和積累而沉淀下來的，對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)文化里包含著創(chuàng)始人的初心、精神和境界。

把自己的世界觀和人生境界賦予自己所能控制的外在的事物和行為，從而影響別人、影響社會(huì)，這是人性精神層面的需求，因?yàn)槊總€(gè)人總會(huì)覺得自己對(duì)世界的認(rèn)知是高的。所以如果創(chuàng)始人失去了對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，那么企業(yè)文化就會(huì)被新的控制人改頭換面，以符合新的控制人的格局和境界，原有的文化也就斷掉了。如果走到這一步，無論曾經(jīng)多么輝煌，對(duì)創(chuàng)始人來說其實(shí)什么都沒有留下。

那么是不是新的文化就一定比原有的文化高尚、先進(jìn)呢？也未必，有時(shí)候控制人的更換并不能證明控制人的水平和境界孰高孰低。所以對(duì)創(chuàng)始人來說，一定要未雨綢繆，及早做好公司的頂層設(shè)計(jì)，讓企業(yè)可以有穩(wěn)定的控制人（家族），這樣的傳承才有意義。

企業(yè)可以交給旁人（職業(yè)經(jīng)理人）打理，但是企業(yè)的控制權(quán)要穩(wěn)定，永遠(yuǎn)由家族控制，這是能把事業(yè)傳承下去的一個(gè)很重要的前提，沒有這個(gè)前提，傳承就是空的。而控制權(quán)穩(wěn)定的前提是家族股權(quán)不被分割，國(guó)外很多企業(yè)就是利用家族股權(quán)信托的模式做到股權(quán)永不可分割，從而造就了那些百年長(zhǎng)壽企業(yè)。

有業(yè)務(wù)沒管理沒法兒傳承

在企業(yè)初創(chuàng)期，老板的確需要關(guān)注業(yè)務(wù)，這是企業(yè)能活下來的根本。當(dāng)企業(yè)度過了生存期，老板就要及時(shí)調(diào)整自己的關(guān)注點(diǎn)了。

現(xiàn)實(shí)中，有很多老板本能地路徑依賴，把企業(yè)發(fā)展放在依靠個(gè)人能力上。如果老板是業(yè)務(wù)出身，就特別關(guān)注個(gè)人業(yè)務(wù)，把自己當(dāng)成公司的大業(yè)務(wù)員；如果是采購(gòu)出身的老板，無論公司多大，還是一直控制著采購(gòu)，誰也不相信；而技術(shù)出身的老板，就一直牢牢地控制著技術(shù)；還有很多老板把焦點(diǎn)放在關(guān)系上，滿腦子都是關(guān)系、人脈、人情世故，認(rèn)為關(guān)系就是生產(chǎn)力，把企業(yè)的生存依托于老板的私人關(guān)系。如此種種，老板根本沒有精力去做管理。

這樣的企業(yè)就是典型的人治企業(yè)，老板本人有著極強(qiáng)的個(gè)人英雄主義情結(jié)。但是大樹底下小樹難以成長(zhǎng)，這樣的企業(yè)無論怎樣都不會(huì)培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，而且有優(yōu)秀潛質(zhì)的員工大都會(huì)離去，留下的大多都是平庸或溜須拍馬的員工。我曾經(jīng)遇到一個(gè)年近70的老板，經(jīng)營(yíng)企業(yè)30多年了，而他的員工最大的也才30歲出頭，這說明他根本留不住人，更談不上培養(yǎng)接班人了。但英雄終究會(huì)老去，正如吉姆·柯林斯在管理學(xué)經(jīng)典《基業(yè)長(zhǎng)青》中說的那樣：“所有的領(lǐng)袖，不論多有魅力、多么高瞻遠(yuǎn)矚，最后都會(huì)去世?！?/p>

有管理沒治理則傳而不久

有一些老板相對(duì)開明或者比較善于學(xué)習(xí)，明白經(jīng)營(yíng)企業(yè)是要靠管理的，要有制度和流程，要有戰(zhàn)略和商業(yè)模式等。這樣的老板就會(huì)有意識(shí)地慢慢從經(jīng)營(yíng)層面退出，通過授權(quán)或分權(quán)，給管理團(tuán)隊(duì)留出成長(zhǎng)和發(fā)展的空間，培養(yǎng)出成熟的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

老板的這些做法對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說的確非常有益，但這種結(jié)構(gòu)最大的問題是有管理沒治理，公司重大決策還是靠老板一個(gè)人決定。即便是有些上市公司，看上去有了健全的治理結(jié)構(gòu)（通常指三會(huì)一層：董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)、經(jīng)營(yíng)層），大多數(shù)情況下也是大股東（老板）治理的模式，其實(shí)還是一個(gè)人的治理，一個(gè)人的決策，公司的未來還是放在一個(gè)人身上，而不是放在一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)規(guī)則之上。一旦老板沒了，權(quán)力無論交給誰，只要沒有約束，這家企業(yè)能傳承下去就一定是小概率事件，最為典型的就是山西的海鑫集團(tuán)和浙江的海翔藥業(yè)。

一個(gè)人的治理不是治理，還有多數(shù)所謂有健全的治理結(jié)構(gòu)的上市公司，其實(shí)也只是形式上的健全。沒有真正意義上的公司治理，根本談不上企業(yè)的傳承，即便僥幸傳承下來，也是傳而不久。

有管理有治理，才可傳可承

真正可傳承的企業(yè)應(yīng)該是既有管理又有治理。在經(jīng)營(yíng)層面上，所有人的責(zé)、權(quán)、利（風(fēng)險(xiǎn)）都是對(duì)等的；在治理層面上，所有人的責(zé)、權(quán)、利（風(fēng)險(xiǎn)）也是對(duì)等的。每個(gè)人都在各自的崗位上各司其職，能干的人可以通過機(jī)制晉升，不能干的人也可以通過機(jī)制設(shè)計(jì)把他選下去或解聘，每個(gè)人都要為自己的行為承擔(dān)責(zé)任或獲得收益。

如果一個(gè)人不用為自己的行為承擔(dān)責(zé)任，那么這個(gè)人隨性而為、為所欲為甚至胳膊肘往外拐的可能性就非常大，并且會(huì)找出各種理由為自己的行為開脫，所以對(duì)不能承擔(dān)責(zé)任（風(fēng)險(xiǎn)）的人不能授予太大的權(quán)力或職位。而治理能解決的就是責(zé)、權(quán)、利（風(fēng)險(xiǎn)）不對(duì)等的問題，可以通過一定的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利（風(fēng)險(xiǎn)）的對(duì)等。

同時(shí)，對(duì)董事長(zhǎng)權(quán)力的安排，不能像歷史上的皇帝一樣，一直干到駕崩，而是能干就干，不能干就下去。這種安排邏輯是完全基于個(gè)人的能力，而不是權(quán)力，即便是大股東也應(yīng)如此。在治理結(jié)構(gòu)中，一定要有制衡的機(jī)制，不能讓任何權(quán)力不受約束，否則就會(huì)葬送企業(yè)的未來。如果建立了這樣的治理結(jié)構(gòu)，那么選誰做董事長(zhǎng)大家都會(huì)很坦然，按照規(guī)則即可。另一方面，即便不是創(chuàng)始人的后代做董事長(zhǎng)，其利益也會(huì)被所設(shè)計(jì)的制度保護(hù)。有了這樣的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，那么相應(yīng)的企業(yè)傳承就會(huì)變得簡(jiǎn)單多了，就像過去的晉商一樣，無論誰當(dāng)掌柜，都會(huì)對(duì)東家負(fù)責(zé)。

老板要做建章立制的事

我經(jīng)常說“老板有多高企業(yè)就有多高”，就是想告訴大家一個(gè)道理，老板的認(rèn)知高度就是企業(yè)發(fā)展的高度，老板的認(rèn)知邊界就是企業(yè)發(fā)展的邊界。

上文論述的老板缺位帶來的種種表象就是因?yàn)槔习宓恼J(rèn)知出了問題，如果你的企業(yè)存在這些問題，那么作為老板就要考慮如何去改變這些現(xiàn)狀了，千萬不要等到想交班的時(shí)候交不下去，或者一旦意外發(fā)生企業(yè)就亂了而不能傳承。

老板缺位的現(xiàn)象，除因?yàn)槔习宓恼J(rèn)知出了問題以外，還有老板心理上的原因，比如貪戀權(quán)力，享受權(quán)力帶來的快感，所以不想交權(quán)，索性就把員工的活兒都給干了，而員工沒有鍛煉的機(jī)會(huì)，就成長(zhǎng)不起來，老板就會(huì)一邊抱怨缺人，一邊繼續(xù)搶員工的活兒，形成惡性循環(huán)。事實(shí)上不是缺人，而是缺成長(zhǎng)的環(huán)境。人都是在各種經(jīng)歷中成長(zhǎng)起來的，老板也一樣。

因此，企業(yè)老板一定要認(rèn)識(shí)到，企業(yè)發(fā)展的過程就是老板逐漸后退的過程。企業(yè)剛成立的時(shí)候，老板的確需要什么都干，但是到了一定階段就要把日常事務(wù)交給別人去做，自己做好總經(jīng)理就可以了；再到了一定階段，經(jīng)營(yíng)上的事務(wù)就要交給經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)去處理了，自己只做好董事長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)一起做好決策就可以了；再到了一定階段，就要把決策權(quán)交給董事會(huì)了，讓董事會(huì)按照規(guī)則做決策就可以了，到這個(gè)時(shí)候就要好好考慮企業(yè)的傳承了。

在這樣的發(fā)展進(jìn)程中，每一步的放權(quán)都會(huì)促使老板去思考制度的建設(shè)。因?yàn)樵谌魏螘r(shí)候無論把權(quán)力交給誰，無論這個(gè)人是否靠譜，如果沒有制度約束，都會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來極大的不確定性，而風(fēng)險(xiǎn)也往往是不可控的，這個(gè)時(shí)候老板就會(huì)本能地尋求讓風(fēng)險(xiǎn)可控的方法。對(duì)企業(yè)來說，這就是通過制度的設(shè)計(jì)去控制和約束個(gè)體、團(tuán)隊(duì)的行為，慢慢也就建立起了制度，這才是老板該干的事情。

凡事預(yù)則立，有備無患

企業(yè)傳承其實(shí)并不遙遠(yuǎn)，老板還是要好好考慮這個(gè)問題的。一旦認(rèn)真考慮這個(gè)問題，就會(huì)倒逼自己去做制度建設(shè)來規(guī)避傳承過程中的風(fēng)險(xiǎn)，從而讓企業(yè)及早形成依靠規(guī)則和團(tuán)隊(duì)的機(jī)制。一旦這種機(jī)制形成，就比較容易讓企業(yè)形成良性循環(huán)，像傳遞接力棒一樣把企業(yè)傳承下去。

傳承下去的是一種精神和感情，是一份責(zé)任和希望，也是企業(yè)凝聚客戶與員工的人心和取得社會(huì)信任的有效方式。

同時(shí)，企業(yè)傳承也是家族后代凝聚的載體，會(huì)讓整個(gè)家族有一個(gè)不僅僅是身體上的也是靈魂上的歸宿。

所以企業(yè)創(chuàng)始人要對(duì)傳承有足夠的認(rèn)識(shí)，淡化個(gè)人英雄情結(jié)，盡量提前充分準(zhǔn)備，通過合理的制度設(shè)計(jì)，用規(guī)則推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，既成就別人，更成就自己自己的認(rèn)知錯(cuò)當(dāng)成商業(yè)邏輯和整個(gè)家族。