共享脆弱馬云靠它走出了凝聚團隊第一步

歐德張

在創(chuàng)業(yè)和管理過程中，困難、挑戰(zhàn)、混亂、緊急、危機……無論你擁有什么樣的能力和智慧，這些都無法避免。優(yōu)秀的管理者會找到有效的應對方法和處理之道，這本身也是領(lǐng)導力自我修煉的一部分。

面臨危機，會出現(xiàn)四種不同的團隊狀態(tài)

有專家做了一個團隊在應對危機時的狀態(tài)模型。這個模型主要考量兩個維度，一是團隊的靈活性，二是團隊的一致性，分為高和低，于是出現(xiàn)了四種不同的應對危機的狀態(tài)，即指責狀態(tài)、自負狀態(tài)、孤立狀態(tài)和學習狀態(tài)（見圖表）。

對于一致性和靈活性都低的團隊來說，危機來臨時，團隊就會處于指責狀態(tài)，會把矛頭指向外界。比如：疫情期間，有些人一會兒抱怨這個，一會兒抱怨那個，總說是別人的錯，而不采取行動，坐以待斃。

而一致性高、靈活性低的團隊往往會有一種莫名其妙的自負，覺得反正已經(jīng)是這樣了，我們比別人還強一些，死也不會只死我們一家，等著吧，看誰撐得下去。

在一致性低、靈活性高的團隊中，管理團隊往往會陷入一種孤立無援的境地。管理者有很多方法，但團隊成員不配合。比如：在當前情況下，認為反正在家辦公領(lǐng)導也監(jiān)控不了，巴不得返工時間越晚越好，況且誰也不敢在當下進行裁員，看老板怎么辦。

只有靈活性和一致性都高的團隊，才會在這個時候進入學習狀態(tài)——危機會激發(fā)每個人的創(chuàng)意，讓團隊變得更加有凝聚力，這種凝聚力會成為重要的文化坐標。而組織進入學習狀態(tài)的前提是，這個團隊已經(jīng)明確企業(yè)的使命、愿景、價值觀，以及相應的行為規(guī)范，同時員工也認同。正因為有了這樣的基礎(chǔ)，當年的阿里巴巴，才能讓“非典”疫情成為企業(yè)發(fā)展史上的一個重要轉(zhuǎn)折。

危機之下，我們首先要進行自我診斷，清楚自己的團隊所處的狀態(tài)。當然這個狀態(tài)只是一個果，而你之前的業(yè)務運營、團隊建設(shè)、文化打造，包括你以身作則，才是因。

邊反思，邊行動

管理者在此期間要做的第一個反思就是：面對疫情，為何團隊是今天這種狀態(tài)？之前做對了什么，又做錯了什么？接下來哪些部分是要堅持做的，哪些部分是需要舍棄的，又有哪些是要加強的？

危機之時，也是看清人性和人心的絕佳時機。我們要順應人性，不要去考驗人性，也不要站在道德制高點指責。我們要檢閱人心，發(fā)掘哪些人是能夠承擔責任的大將;哪些人有勇無謀，嘴上喊打喊殺，但沒有實際行動;哪些人畏首畏尾，貪圖安逸，未來無法同甘共苦。

當然，反思的同時還要行動，邊反思，邊行動。

行動的第一步就是檢查現(xiàn)金流，看看賬上的資金能否支撐三到六個月。這個時候一定要做最壞的打算，而不是樂觀估計。如果無法支撐，就要做預案，如何籌資，如何開源節(jié)流，這些都要細化。

接著要做的第二步行動就是把團隊調(diào)整到最佳狀態(tài)，也就是讓團隊從指責、自負或者孤立狀態(tài)進入學習狀態(tài)，通過調(diào)整打造團隊的凝聚力，增強企業(yè)文化土壤的肥力，從而提升團隊的作戰(zhàn)能力。

調(diào)整團隊狀態(tài)的三個步驟

調(diào)整團隊的狀態(tài)分為三個步驟，這三個步驟不僅適用于目前的情況，也適用平時公司遇到困難和危機的時候。

提出這個理論原型的是一個美國人，叫作丹尼爾·科伊爾。他寫了一本書，叫作《極度成功》，是關(guān)于企業(yè)文化打造的。我結(jié)合當年阿里巴巴的做法和當下的情況，以及我對團隊的理解和認知，將科伊爾的理論優(yōu)化和調(diào)整成三個步驟：第一，共享脆弱;第二，創(chuàng)造安全感;第三，賦予意義。

馬云如何“共享脆弱”？

我相信在面對大的疫情時，除了一些特殊行業(yè)，或者純線上企業(yè)，大部分企業(yè)領(lǐng)導者都會感到無力和脆弱。而怎么表達、向誰表達、什么時候表達脆弱，是非常重要的。

管理者不要急著和團隊成員談論危機背后可能存在的機會。危機當然是一個無比巨大的挑戰(zhàn)，對一些企業(yè)來說甚至是滅頂之災，但是不經(jīng)歷這種煎熬，不經(jīng)歷這種絕望，怎么會找到信仰和機遇呢？管理者要指出：組織現(xiàn)在正面臨危機，這是事實，危險也是種事實，而機會則需要由大家創(chuàng)造，但在創(chuàng)造之前，務必承認、接受事實。

在組織管理中，有一個重要的認知叫做“系統(tǒng)良知”，指的是在團隊和組織中，有一股特別的力量在引導個體和組織，讓人們不是走向目標，就是走上岔路?！跋到y(tǒng)良知”與道德無關(guān)，是個體和個體之間形成的一種無意識認知。當管理行為符合“系統(tǒng)良知”的方向時，團隊會趨于平衡、和諧;如果不符合，系統(tǒng)將自我修正，團隊將失衡，產(chǎn)生沖突和矛盾，直至毀滅。運用“系統(tǒng)良知”的第一步就是承認事實。

面對“非典”，馬云一開始也是恐慌的，他對時任阿里巴巴總裁兼COO的關(guān)明生說：“我們的企業(yè)要倒閉了。”

我們需要和其他人共享脆弱包括我們的供應商員工、投資人股東、客戶等讓大家清楚我們的真實情況不夸大，不掩蓋讓大家在不同的能力范圍內(nèi)施以援手困難是凝聚力最好的催化劑

但是馬云調(diào)整得很快，在第一時間就和高管團隊達成了共識。他把所有員工召集起來，戴著口罩，站在桌子上講話，讓所有人在下班前撤出辦公室，回家辦公。他說：“盡管我們面對巨大的挑戰(zhàn)和困難，但客戶服務工作不能停?！痹?004年的價值觀優(yōu)化中，“客戶第一”成為“六脈神劍”的第一條。

危機期間要做的不是打造文化，而是讓行為和堅持成為文化的基本假設(shè)，然后在后期慢慢提取和淬煉文化。

還有一個情況，由于當時阿里的一個員工是杭州僅有的四名被感染者之一，而這名感染者接觸了大量的阿里員工，因為這一個人，阿里最后的總隔離人數(shù)超過1000人?！度嗣袢請蟆愤€專門刊發(fā)了一篇《麻痹的代價》的社評，對阿里提出了批評，只是文中沒有提及阿里之名，只說杭州某網(wǎng)絡公司。當時，馬云的壓力是無比巨大的。

他在公司內(nèi)部的公開信中說：“這幾天我心情很沉重，從知道確診到現(xiàn)在，我一直想向所有人表示深深的歉意。如果今天有任何東西能夠交換我們患病同事的健康，如果今天我們可以做任何事，來確保同事和杭州父老兄弟姐妹的健康，我愿意付出一切！”

對于“非典給了阿里機會”這樣的說法，馬云曾經(jīng)在公開場合表示了他的不贊同。用他的話說：“非典，誰都不應該認為這是一個機會，而應該想想大家遇到了什么麻煩，我們應該提供什么幫助。”

從馬云當年的表達中，我們可以看到，共享脆弱并不是無病呻吟，而是承認事實，表達真實感受，立足當下。

在這次疫情中，我覺得西貝董事長賈國龍做得非常好。他發(fā)了一封公開信，說企業(yè)扛不過三個月。這既在共享脆弱，也在承認事實，這也正是一個企業(yè)家成熟的地方。有的人打掉牙往肚子里咽，雖然有勇氣，但過于悲壯，更沒有必要。

企業(yè)不是一個人的組織，我們需要和其他人共享脆弱，包括我們的供應商、員工、投資人、股東、客戶等，讓大家清楚我們的真實情況，不夸大，不掩蓋，讓大家在不同的能力范圍內(nèi)施以援手。困難是凝聚力最好的催化劑。

（本文作者系阿里巴巴前大區(qū)政委、阿里鐵軍文化建設(shè)者之一）

責任編輯：軒轅鏡