阿米巴模式在中國互聯(lián)網(wǎng)公司中的應(yīng)用研究

【摘 要】 2010年，日航在稻盛和夫手中死而復(fù)生并躋身世界500強(qiáng)時(shí)，與此相關(guān)的稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營模式迅速享譽(yù)全球，在中國，這一理念也深受很多公司家青睞。本文以韓都衣舍為例，總結(jié)其基于阿米巴模式為公司制定小組制結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，對中國互聯(lián)網(wǎng)公司在借鑒過程中存在的問題進(jìn)行剖析并提出相關(guān)建議。

【關(guān)鍵詞】 阿米巴模式 互聯(lián)網(wǎng)公司 稻盛哲學(xué) 公司組織結(jié)構(gòu) 韓都衣舍

一、引言

改革開放以來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一直在不斷發(fā)展，競爭也愈發(fā)激烈，傳統(tǒng)式上傳下達(dá)的組織模式已經(jīng)不能滿足公司經(jīng)營的需要，許多公司管理者都意圖尋找嘗試新型管理模式，而阿米巴經(jīng)營模式幾乎為此提供出近乎完美的答案，深受管理者們的重視。

二、實(shí)施環(huán)境

（1）充分信任的企業(yè)文化。稻盛先生受到東方文明中的家族主義和中國的陽明思想的啟發(fā)，以“敬天愛人”作為稻盛哲學(xué)的主要思想，只有領(lǐng)導(dǎo)者充分信任員工，才會坦然下放權(quán)力，公開信息;只有員工信任公司，才會主動(dòng)參與，全力以赴，阿米巴經(jīng)營便能順利實(shí)施。（2）公平公正的管理機(jī)制。信任的基礎(chǔ)是公平，不公平的信息毫無意義。在阿米巴經(jīng)營中，支撐它的正是代表公平公正的經(jīng)營管理部門，處理整個(gè)公司經(jīng)營數(shù)據(jù)并及時(shí)反饋，制定保證經(jīng)營正常運(yùn)行地基礎(chǔ)制度，管理公司的各項(xiàng)資產(chǎn)，在它背后必定是全體認(rèn)可的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及鐵一般的實(shí)施紀(jì)律。（3）正向積極的思維方式。稻盛先生曾總結(jié)過：人生 ·工作的結(jié)果=思維方式*努力*能力，努力與能力有大有小，而思維方式卻是有正有負(fù)，在負(fù)面的思維方式下，努力與能力值越大，離成功越遠(yuǎn)。阿米巴經(jīng)營中，各巴之間競爭激烈，負(fù)面的思維方式會激發(fā)矛盾，造成惡性競爭，不利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、中國化應(yīng)用——韓都衣舍的小組制經(jīng)營

3.1 小組制與阿米巴經(jīng)營模式目標(biāo)趨同

3.2 小組制經(jīng)營的內(nèi)容創(chuàng)新。（1）大平臺+小前端。在韓都的管理運(yùn)營體系中，倡導(dǎo)“服務(wù)型管理”，公司作為大平臺，公共服務(wù)部門全部圍繞小組設(shè)立，根據(jù)小組倒生出來的需求提供服務(wù)，減少不必要的服務(wù)，每個(gè)三人小組作為小前端，涵蓋所有的個(gè)性化運(yùn)營。（2）權(quán)責(zé)利統(tǒng)一。每個(gè)小組得到充分授權(quán)，擁有資金額度的自由支配權(quán)，每個(gè)小組向一個(gè)小公司一樣自主運(yùn)營。部門獎(jiǎng)勵(lì)額度=（交易額—費(fèi)用）×毛利率×提成系數(shù)×庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)，每個(gè)小組當(dāng)天就能算出自己的收益額，增加員工的積極性和成就感。（3）不設(shè)“淘汰制”，小組自然“新陳代謝”。公司鼓勵(lì)能力突出的組員單干，也會及時(shí)招聘補(bǔ)充新成員，小組不斷分裂，重新組合，激烈的良性競爭激發(fā)員工潛力，主動(dòng)學(xué)習(xí)，淘汰制幾乎失去作用，小組卻能夠自動(dòng)優(yōu)化。

3.3 小組制經(jīng)營的成功經(jīng)驗(yàn)。（1）緊跟市場變化，打造柔性供應(yīng)鏈。在“快時(shí)尚”中保證大于等于市場需求變化的服裝更新速度是韓都的經(jīng)營亮點(diǎn)，培養(yǎng)客戶忠誠的手段，柔性供應(yīng)鏈的建立，在保證效率速度的同時(shí)穩(wěn)固質(zhì)量，為公司縮短資金周轉(zhuǎn)周期、減少庫存、弱化風(fēng)險(xiǎn)方面做出很大貢獻(xiàn)。（2）小組競合，激發(fā)員工主觀能動(dòng)性。公開的數(shù)據(jù)指標(biāo)，會刺激員工的神經(jīng)，主動(dòng)釋放自己的潛力，保持公司活力，同時(shí)，每個(gè)小組所有流程都由員工自己負(fù)責(zé)，會加強(qiáng)員工的責(zé)任感，相互學(xué)習(xí)合作，會不斷為公司增添能量。（3）居安思危，運(yùn)營生態(tài)系統(tǒng)。2016年韓都實(shí)現(xiàn)上市融資，為未來打造行業(yè)級、專業(yè)級垂直電商服務(wù)平臺做準(zhǔn)備，從服裝代購到打造快時(shí)尚品牌再到搭建孵化平臺甚至未來以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支撐的生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，可以看出，憂患意識一直存在這家公司的經(jīng)營理念中。

四、阿米巴模式引入過程中存在的問題

4.1 急于求成，忽略文化。很多互聯(lián)網(wǎng)公司急切希望借助阿米巴經(jīng)營改良公司組織結(jié)構(gòu)，但過于急于求成，員工沒有樹立正確統(tǒng)一的價(jià)值觀，公司文化并沒自上而下地得到深入貫徹，貿(mào)然引入只會激發(fā)各部門之間矛盾，起到相反的作用。

4.2 執(zhí)行力差，難保公平。為了保證阿米巴模式在稻盛哲學(xué)基礎(chǔ)上成功實(shí)施，還需要設(shè)立專門數(shù)據(jù)管理部門來保證公平。但很多互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部執(zhí)行力欠佳，數(shù)據(jù)的整理反饋工作過程中難保公平，這樣會直接影響員工的工作熱情，使員工對公司的管理喪失信心。

4.3 思想分歧，目標(biāo)不一。很多公司管理者過于看重手中的權(quán)利不愿對員工坦誠相待，刻意隱瞞公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)，僅僅利用員工實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的目標(biāo);員工不能把公司當(dāng)家，不把工作當(dāng)事業(yè)，必定不能發(fā)揮最大潛力，又何談創(chuàng)造。

五、建議措施

5.1 自上而下，加強(qiáng)溝通。思想文化的建設(shè)不是一蹴而就的，它需要不斷加強(qiáng)公司內(nèi)部之間的溝通交流，管理者應(yīng)以身作則，深入員工內(nèi)部解決問題，解決員工顧慮，只有將上下層之間存在的問題徹底解決，才能實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的統(tǒng)一。

5.2 面向市場，完善激勵(lì)。利潤來源于市場，建立與市場對應(yīng)的激勵(lì)政策，為全體員工樹立經(jīng)營者思想，以主人公姿態(tài)把工作當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)經(jīng)營。員工自愿為公司付出更多努力，公司也能面對不斷變化的市場迅速反映，實(shí)現(xiàn)公司長期價(jià)值最大化。

5.3 結(jié)合自身，因地制宜。阿米巴經(jīng)營模式雖是基于東方理念產(chǎn)生的，但畢竟各個(gè)公司經(jīng)營情況也有差別，互聯(lián)網(wǎng)公司的獨(dú)特性質(zhì)等因素在模式引入之前都應(yīng)被考慮進(jìn)來。像海爾的“人單合一”模式，華為“人人都是經(jīng)營者模式”等都是阿米巴經(jīng)營模式中國化的成功應(yīng)用，一種方法再完善也不能全部通用，掌握核心理念的同時(shí)，結(jié)合自身情況重新塑造，才能做到真正的盡善盡美。

六、總結(jié)

綜上，阿米巴經(jīng)營模式通過設(shè)立各巴間獨(dú)立核算的管理會計(jì)制度無限降低公司費(fèi)用，同時(shí)，將經(jīng)營信息公開透明化，通過提高員工的主觀能動(dòng)性進(jìn)行創(chuàng)造創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)公司整體價(jià)值的長期戰(zhàn)略發(fā)展模式。公司在應(yīng)用時(shí)應(yīng)重視文化建設(shè)，結(jié)合實(shí)際情況做出調(diào)整，為我國互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展做出實(shí)際貢獻(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 阿米巴經(jīng)營[J].財(cái)務(wù)與會計(jì)（理財(cái)版），2013（11）：80.

[3] 韓都衣舍的“小組制”[J].現(xiàn)代營銷（經(jīng)營版），2016（03）：14-17.

作者簡介：張瑩（1996—），女，漢族，河北滄州市人，會計(jì)碩士，單位：重慶理工大學(xué)會計(jì)專業(yè)