油脂公司營(yíng)銷戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算體系的構(gòu)建

牛華

摘 要：隨著全球經(jīng)濟(jì)格局的快速調(diào)整，企業(yè)如何可持續(xù)的培育、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，就凸顯其重要性。企業(yè)戰(zhàn)略是生存和發(fā)展的最重要的基礎(chǔ)，如何有效的將企業(yè)轉(zhuǎn)化為日常經(jīng)營(yíng)管理行為，從而有效的推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，就成為所有企業(yè)管理者共同面臨的重要抉擇。筆者在管理實(shí)踐中，通過(guò)把戰(zhàn)略與全面預(yù)算進(jìn)行深度融合，做好資源的有效配置，通過(guò)預(yù)算追蹤、分析、評(píng)價(jià)等管理手段，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的再平衡、再調(diào)整，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算體系的構(gòu)建有所借鑒。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理預(yù)算體系

Z油脂公司是隸屬于某央企的一家大型油脂加工企業(yè)，是其在新疆區(qū)域的主要油脂經(jīng)營(yíng)中心。公司的前身隸屬于當(dāng)?shù)貒?guó)資公司，2003年作為央企重點(diǎn)援疆項(xiàng)目，由央企與當(dāng)?shù)貒?guó)資公司合資。公司主要加工棉籽、紅花籽，年壓榨處理能力為15萬(wàn)噸、精煉毛油能力為5萬(wàn)噸。目前公司已經(jīng)取得了ISO9001、HACCP、GMP等資格的認(rèn)證。公司核心盈利產(chǎn)品-紅花油，在當(dāng)?shù)負(fù)碛谐^(guò)60%的市場(chǎng)占有率。

預(yù)算起源于十三世紀(jì)的英國(guó)，設(shè)立的主要目的是為了管控征稅權(quán)和財(cái)政支出。20世紀(jì)初，美國(guó)通過(guò)立法，把預(yù)算確定為企業(yè)治理的重要一部分。預(yù)算管理在國(guó)內(nèi)外都已經(jīng)比較成熟，但在企業(yè)實(shí)際管理中，與戰(zhàn)略結(jié)合的不夠緊密，未能對(duì)企業(yè)可持續(xù)的健康發(fā)展提供強(qiáng)力支撐。Z公司推行全面預(yù)算管理已超過(guò)10年，在推行過(guò)程中持續(xù)改進(jìn)和提升。

一、公司提升全面預(yù)算管理動(dòng)因及管理現(xiàn)狀

Z油脂公司屬于建廠超過(guò)30年的老企業(yè)，設(shè)備老化，職工年齡結(jié)構(gòu)偏大，知識(shí)體系相對(duì)單一。紅花油是公司傳統(tǒng)的核心盈利產(chǎn)品，在過(guò)去十幾年里為公司貢獻(xiàn)了穩(wěn)中漸增的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。近年因戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃不太清晰，公司資源配置合理性不足，紅花油產(chǎn)業(yè)未能取得進(jìn)一步的發(fā)展。

在對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行改良前，公司的資源配置未能充分向核心業(yè)務(wù)進(jìn)行傾斜;公司多數(shù)職工對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí)仍停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，認(rèn)為僅是財(cái)務(wù)部的工作，未能與工作計(jì)劃、提升方案有效結(jié)合;公司經(jīng)營(yíng)管理仍以利潤(rùn)為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，不利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，同時(shí)受部門利益等因素影響，存在人為降低利潤(rùn)預(yù)算、增加費(fèi)用預(yù)算的預(yù)算松弛現(xiàn)象。

目前的全面預(yù)算管理執(zhí)行中，存在以下亟待改善的問(wèn)題：

（1）資源配置的合理性有待提高。公司資源配置根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行分配，未能重點(diǎn)支持核心業(yè)務(wù)，不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的做大做強(qiáng)。

（2）組織架構(gòu)有待完善。公司未成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)及執(zhí)行機(jī)構(gòu)，僅按傳統(tǒng)管控模式，由財(cái)務(wù)部按照總部及公司的相關(guān)要求推進(jìn)，相關(guān)部門也是被動(dòng)執(zhí)行。

（3）考核、激勵(lì)效度需要提升?？己藘H注重傳統(tǒng)的銷量、生產(chǎn)KPI等指標(biāo)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的落地沒(méi)有形成支持。目前主要把績(jī)效考核結(jié)果，在月度績(jī)效獎(jiǎng)金中予以考慮，因其占比較低，激勵(lì)性不強(qiáng)。

二、公司全面預(yù)算管理已經(jīng)取得的成效

公司推行全面預(yù)算管理，在治理效能上取得一定業(yè)績(jī)。首先，日常經(jīng)營(yíng)管理不再盲目，對(duì)短期利潤(rùn)的追逐熱度有所降低，基本能按照全面預(yù)算的進(jìn)度，逐步推進(jìn)公司戰(zhàn)略的落地實(shí)施，對(duì)公司核心業(yè)務(wù)能逐步增加資源配置，有助于公司保持細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)地位。其次，可控費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)KPI指標(biāo)的實(shí)施，真正能在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)全員參與到公司治理過(guò)程中，有效的建立成本費(fèi)用理念，有助于全面推進(jìn)企業(yè)的降本增效。最后，公司全員參與到全面預(yù)算的制定、執(zhí)行過(guò)程中，取得了廣泛的理解和認(rèn)同，深化了對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的理解，對(duì)企業(yè)對(duì)標(biāo)管理、精益生產(chǎn)等方面形成強(qiáng)大推動(dòng)力。

三、公司戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的高度融合

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、健康發(fā)展的系統(tǒng)理論體系，包含營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略。企業(yè)為了在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，謀求生存和發(fā)展，首當(dāng)其沖的就需要制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，并在執(zhí)行過(guò)程中，根據(jù)行業(yè)內(nèi)外部的變化和企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，不斷修正、完善企業(yè)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，以較長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)期間定義管理時(shí)間維度，以戰(zhàn)略目標(biāo)及舉措作為起點(diǎn)，把全面預(yù)算管理作為鏈接戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理手段，逐步完成企業(yè)戰(zhàn)略的落地。Z公司戰(zhàn)略中最重要的部分是紅花油營(yíng)銷戰(zhàn)略，在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，主要采用的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，憑借較低的原料成本和加工成本，同時(shí)依托長(zhǎng)期在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行區(qū)域深耕所獲得的普遍認(rèn)同及穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)，成為行業(yè)中具備成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，在銷售渠道中就有了較大的讓利空間，對(duì)充分發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效益形成較好的支持。同時(shí)也應(yīng)注意到，Z公司并未擁有原理種植基地，低成本原料受原料產(chǎn)出情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手議價(jià)能力等多重因素影響，對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的落地有較多不可控因素。另外，公司對(duì)差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略的重視程度需要逐步增強(qiáng)：首先，其紅花油產(chǎn)品的核心賣點(diǎn)-亞油酸平均含量超過(guò)行業(yè)平均水平1-2個(gè)百分點(diǎn)，公司在營(yíng)銷過(guò)程中，計(jì)劃通過(guò)增加廣告宣傳預(yù)算，予以強(qiáng)化認(rèn)知，充分引導(dǎo)廣大消費(fèi)者形成正確的性價(jià)比評(píng)價(jià)觀。最后，在當(dāng)今健康理念日趨重要的背景下，公司計(jì)劃在CLA、藥品類等高毛利產(chǎn)品大類上，增加資金、人力、生產(chǎn)資源預(yù)算，以此提高細(xì)分市場(chǎng)的行業(yè)影響力。

Z公司以營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃，作為全面預(yù)算管理編制的起點(diǎn)，有力弱化了傳統(tǒng)預(yù)算的“兩張皮”現(xiàn)象。在編制過(guò)程中，充分分解低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)具體預(yù)算安排建立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，并預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)預(yù)算考核、評(píng)價(jià)，不斷分析實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成率，從而推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)盡可能的減少短視行動(dòng)，更有效的配置企業(yè)資源。

四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

將傳統(tǒng)全面預(yù)算管理提升為戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，是一個(gè)系統(tǒng)性的管理工程。需要從制定并分解公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算制度設(shè)計(jì)、執(zhí)行、考評(píng)、戰(zhàn)略的反思及修正多個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)行全方位的深化改良。Z公司結(jié)合行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、公司歷史管理經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)對(duì)以下方面加強(qiáng)控制：

1、根據(jù)紅花油在小油種細(xì)分市場(chǎng)的特性，定性、定量分析Z公司近十年來(lái)在區(qū)域深耕、渠道建設(shè)、市場(chǎng)占有率等重要因素，初步確定以中短期內(nèi)穩(wěn)定并鞏固區(qū)域龍頭企業(yè)地位，中長(zhǎng)期有計(jì)劃、有步驟的向國(guó)內(nèi)其他市場(chǎng)滲透，長(zhǎng)期以國(guó)內(nèi)第一品牌為定位。充分發(fā)揮平衡積分卡的作用，按顧客、財(cái)務(wù)等四個(gè)維度，分品類、分部門設(shè)定考核指標(biāo)體系，以此作為全面預(yù)算的編制原則和方向。

2、成立向公司董事會(huì)負(fù)責(zé)的三層全面預(yù)算組織架構(gòu)，分別為：領(lǐng)導(dǎo)小組、執(zhí)行小組、實(shí)施組織。同時(shí)設(shè)計(jì)了與三層全面預(yù)算組織架構(gòu)相匹配的三層全面預(yù)算管控體系，分別是考評(píng)體系、分析體系、追蹤體系?？荚u(píng)體系居于管控體系的頂端，對(duì)其它兩個(gè)體系具有統(tǒng)御、指導(dǎo)、控制功能，定位為綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，關(guān)鍵點(diǎn)為差異原因分析，主要是銷售目標(biāo)達(dá)成情況、毛利率、KPI等完成情況。

3、梳理并完善全面預(yù)算制度，通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造、提質(zhì)增效、落實(shí)部門崗位責(zé)任制等措施，分階段、分步驟實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)。主要通過(guò)使用“自上而下、自下而上、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”兩上兩下全員參與的預(yù)算編制思路。

4、研究分析Z公司2008-2017年紅花油業(yè)務(wù)的歷史數(shù)據(jù)，建立線性回歸預(yù)測(cè)模型，以預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)對(duì)全面預(yù)算數(shù)據(jù)及實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行輔助性校驗(yàn)。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化及部分龍頭企業(yè)跨界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理重要的管理手段。以企業(yè)戰(zhàn)略作為全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，通過(guò)不斷完善公司內(nèi)部治理制度，清晰界定部門崗位的責(zé)權(quán)利，著重突出全面預(yù)算的資源配置、分析評(píng)價(jià)、糾偏平衡等效能，整合企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源，從而推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

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