企業(yè)“蛇吞象”式跨國(guó)并購(gòu)策略研究

摘要：近年來(lái)，中小企業(yè)兼并大企業(yè)的“蛇吞象”式跨國(guó)并購(gòu)不斷涌現(xiàn)。文章首先概述跨國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)現(xiàn)狀，隨后引入長(zhǎng)電科技跨國(guó)并購(gòu)星科金朋的案例，對(duì)長(zhǎng)電科技的并購(gòu)策略進(jìn)行具體分析，最后從企業(yè)立場(chǎng)出發(fā)，總結(jié)從其中獲得的啟示，為未來(lái)中小企業(yè)順利完成跨國(guó)并購(gòu)提供借鑒，具有重要的實(shí)踐意義。

關(guān)鍵詞：“蛇吞象”式跨國(guó)并購(gòu);并購(gòu)策略;杠桿并購(gòu)

一、引言

如今，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為全球?qū)ν馔顿Y的主要方式，更是企業(yè)國(guó)際拓展的主要手段。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)與外貿(mào)的飛速發(fā)展，中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)形勢(shì)也日益蓬勃，呈現(xiàn)出新特點(diǎn)。伴隨著投資與金融的創(chuàng)新，中小企業(yè)兼并大企業(yè)的“蛇吞象”現(xiàn)象不斷涌現(xiàn)。艾派克并購(gòu)利盟國(guó)際、美的集團(tuán)并購(gòu)庫(kù)卡、聯(lián)想公司并購(gòu)IBM等我國(guó)眾多企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)舉動(dòng)打破社會(huì)各界對(duì)并購(gòu)的傳統(tǒng)看法，也引起了國(guó)民的關(guān)注。我國(guó)企業(yè)如何以小博大，順利完成“蛇吞象”式跨國(guó)并購(gòu)日漸成為經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題之一。

因此，本文選擇以長(zhǎng)電科技跨國(guó)并購(gòu)星科金朋的案例為研究對(duì)象，詳細(xì)解析長(zhǎng)電科技如何成功并購(gòu)與之規(guī)模懸殊的星科金朋，深入研究長(zhǎng)電科技在整個(gè)過(guò)程中所運(yùn)用策略，并總結(jié)從中獲得的啟示，對(duì)于未來(lái)志在擴(kuò)展國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)，成功“以小博大”的中國(guó)企業(yè)具有重要的借鑒意義。

二、“蛇吞象”式跨國(guó)并購(gòu)案例分析

（一）并購(gòu)主體

在此次并購(gòu)中，并購(gòu)方為長(zhǎng)電科技股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“長(zhǎng)電科技”），成立于1972年，2003年成功在上交所主板上市，所屬行業(yè)為半導(dǎo)體行業(yè)。被并購(gòu)方為新加坡星科金朋股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“星科金朋”）。星科金朋成立于新加坡，是一家全球性的外包半導(dǎo)體裝配和測(cè)試供應(yīng)商。就當(dāng)時(shí)而言，星科金朋的行業(yè)排名、客戶技術(shù)、企業(yè)規(guī)模等許多方面都是長(zhǎng)電科技無(wú)法企及的。另外，此次并購(gòu)還涉及到其他聯(lián)合并購(gòu)方，分別為國(guó)家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“產(chǎn)業(yè)基金”）、芯電半導(dǎo)體（上海）有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“芯電半導(dǎo)體”）。

（二）并購(gòu)過(guò)程

在2015年開(kāi)始之際，長(zhǎng)電科技正式發(fā)布其即將要約并購(gòu)全球排名第四的星科金朋的消息。長(zhǎng)電科技與星科金朋在眾多方面均有所懸殊，前者需要花費(fèi)7.8億美元才能并購(gòu)后者。這也使得此次攪動(dòng)全球半導(dǎo)體行業(yè)格局的并購(gòu)成為一場(chǎng)世人矚目的“蛇吞象”式并購(gòu)。

為滿足并購(gòu)的資金需求，保證順利實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，長(zhǎng)電科技求助于外部力量，引入兩家負(fù)有盛名的戰(zhàn)略投資者，即產(chǎn)業(yè)基金和芯電半導(dǎo)體。首先三家共同出資設(shè)立第一層主體公司長(zhǎng)電新科。在三家投資者中僅有長(zhǎng)電科技的持股比例超過(guò)50%。隨后長(zhǎng)電新科又與產(chǎn)業(yè)基金合作共同出資5.2億美元，成立第二層主體公司長(zhǎng)電新朋。其中，長(zhǎng)電新科持有長(zhǎng)電新朋98.08%股權(quán)，而產(chǎn)業(yè)基金持有剩下的1.92%股權(quán)。同時(shí)，產(chǎn)業(yè)基金許諾向長(zhǎng)電新朋提供貸款（共計(jì)1.4億美元），并共同約定在恰當(dāng)時(shí)候?qū)⒋速J款實(shí)施債轉(zhuǎn)股。最后，長(zhǎng)電新朋將所以資金投資用于設(shè)立并購(gòu)主體境外公司JCET-SC。與此同時(shí)，在長(zhǎng)電科技與戰(zhàn)略投資者的共同努力下，中國(guó)銀行允諾為此提供1.2億美元的貸款。如此，并購(gòu)主體公司JCET-SC便擁有總額為7.8億美元的資金用于并購(gòu)。另外，為保障并購(gòu)的順利實(shí)施，星科金朋內(nèi)部重組也多地同時(shí)展開(kāi)。2015年伊始，并購(gòu)主體公司JCET-SC便向星科金朋的所有股東發(fā)出要約，要約的總交易對(duì)價(jià)高達(dá)7.8億美元。在此次并購(gòu)后，長(zhǎng)電科技成為星科金朋的唯一控制股東，星科金朋被私有化，并從原有資本市場(chǎng)退市。

（三）策略分析

1.區(qū)位選擇策略

長(zhǎng)電科技本次并購(gòu)對(duì)象星科金朋成立于新加坡，地處東南亞地區(qū)。一方面，從歷史文化角度來(lái)說(shuō)，東南亞地區(qū)在語(yǔ)言、文化、生活習(xí)慣等方面與我國(guó)有著悠久的歷史聯(lián)系，在地域和文化上的強(qiáng)烈認(rèn)同，減小了長(zhǎng)電科技并購(gòu)?fù)顿Y的進(jìn)入障礙以及后續(xù)整合難度。另一方面，從地緣政治角度來(lái)說(shuō)，我國(guó)與新加坡乃至東南亞地區(qū)國(guó)家的友好關(guān)系也在一定程度上減小了此次跨國(guó)并購(gòu)的阻力。特別地，東南亞地區(qū)屬于中國(guó)“一帶一路”的直接投資集中地區(qū)，國(guó)家政策的導(dǎo)向?qū)τ诒敬尾①?gòu)也具有一定的積極意義?？傊?，長(zhǎng)電科技的并購(gòu)對(duì)象地處東南亞地區(qū)，減少了政治文化方面的摩擦，有力地推動(dòng)了并購(gòu)的實(shí)施。

2.時(shí)機(jī)選擇策略

長(zhǎng)電科技之所以能夠成功并購(gòu)星科金朋，與其精準(zhǔn)的時(shí)機(jī)選擇策略息息相關(guān)。長(zhǎng)電科技密切關(guān)注宏觀環(huán)境，抓住國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策支持，是其能成功“以小博大”的關(guān)鍵原因之一。在此次并購(gòu)中，產(chǎn)業(yè)基金代表著國(guó)家政策的支持。產(chǎn)業(yè)基金的投資有效地增強(qiáng)了長(zhǎng)電科技在并購(gòu)中的競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，跨國(guó)并購(gòu)面臨著各國(guó)政府在政治和法律上的種種限制，政府的參與能夠?yàn)槠髽I(yè)提供在業(yè)務(wù)溝通、政策咨詢(xún)、消除壁壘等多方面的有力支持。另一方面，長(zhǎng)電科技涉及產(chǎn)業(yè)由于項(xiàng)目投入大，收益周期過(guò)長(zhǎng)，一般社會(huì)資本不愿投入，容易陷入融資難的困境。獲得國(guó)家產(chǎn)業(yè)支持也有效地解決了長(zhǎng)電科技并購(gòu)的融資問(wèn)題。

3.目標(biāo)企業(yè)選擇策略

首先，長(zhǎng)電科技跨國(guó)并購(gòu)星科金朋的行為符合其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。長(zhǎng)電科技主營(yíng)業(yè)務(wù)為半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，而星科金朋的主營(yíng)業(yè)務(wù)為半導(dǎo)體的裝配與測(cè)試，并且雙方在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域都具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，星科金朋業(yè)務(wù)中先進(jìn)封裝美國(guó)客戶占主要份額，恰好與長(zhǎng)電科技重疊較少，有利于更好發(fā)揮互補(bǔ)作用。其次，業(yè)界內(nèi)集成電路的市場(chǎng)前景被一致看好。星科金朋被各國(guó)賣(mài)家追捧，曾被多家公司競(jìng)購(gòu)也體現(xiàn)了其所在產(chǎn)業(yè)環(huán)境的光明前景。再者，星科金朋長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，盈利不佳使得其估值水平也低于同行水平，這無(wú)疑為長(zhǎng)電科技此次“蛇吞象”式跨國(guó)并購(gòu)提供了可乘之機(jī)。綜合以上因素，基于企業(yè)發(fā)展需求，長(zhǎng)電科技選擇出現(xiàn)問(wèn)題的星科金朋為并購(gòu)對(duì)象，有力地推動(dòng)了此次“蛇吞象”式跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)施。

4.融資方式選擇策略

為解決“以小博大”并購(gòu)中最難的資金問(wèn)題，長(zhǎng)電科技采取了混合融資與杠桿并購(gòu)的雙重策略。在并購(gòu)中，長(zhǎng)電科技積極引入戰(zhàn)略投資者，產(chǎn)業(yè)基金與芯電半導(dǎo)體的加入使得并購(gòu)難度大大降低。最終在合計(jì)7.8億美元的并購(gòu)交易中，長(zhǎng)電科技真正僅僅支出自有資金2.6億美元，僅占總金額的三分之一，但最終卻將獲得星科金朋50%的股權(quán)。當(dāng)然，長(zhǎng)電科技在進(jìn)行融資的同時(shí)也十分重視自身對(duì)于星科金朋的控制權(quán)。在整個(gè)并購(gòu)中，長(zhǎng)電科技出資2.6億美元，產(chǎn)業(yè)基金出資3億美元（其中包括1.4億美元貸款），芯電半導(dǎo)體出資1億美元，中國(guó)銀行許諾貸款1.2億美元。為了確保長(zhǎng)電科技在并購(gòu)后對(duì)星科金朋的控制地位，交易各方通過(guò)搭建復(fù)雜的三層主體實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。最終，通過(guò)將資金拆分投資于不同的主體上，長(zhǎng)電科技成功避免了股權(quán)均衡的局面，在獲得融資的同時(shí)，達(dá)到了確?？刂频匚徊粍?dòng)搖的目的。

三、啟示與建議

（一）制定跨國(guó)并購(gòu)策略，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展

企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)不能僅僅注重當(dāng)前利益，更要著眼于并購(gòu)后未來(lái)可能會(huì)產(chǎn)生的潛在收益和以此獲得的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。而并購(gòu)戰(zhàn)略則是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的生命源。要保證跨國(guó)并購(gòu)的順利實(shí)施，企業(yè)需要積極制定跨國(guó)并購(gòu)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，并根據(jù)實(shí)際實(shí)施情況不斷完善其戰(zhàn)略。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)按照進(jìn)程可劃分為制定戰(zhàn)略、選擇企業(yè)、并購(gòu)談判和整合經(jīng)營(yíng)四個(gè)階段。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在實(shí)施并購(gòu)之前明確自身的戰(zhàn)略，一定要分清主次，牢記“現(xiàn)有戰(zhàn)略而后有選擇與實(shí)施”。在本文的研究案例中，長(zhǎng)電科技從區(qū)位選擇到時(shí)機(jī)選擇，從并購(gòu)目標(biāo)選擇再到融資方式選擇，每個(gè)方面都體現(xiàn)了其策略的精密之處。企業(yè)應(yīng)該對(duì)制定并購(gòu)策略的引起足夠重視，如此才可憑借跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自我提升，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。

（二）立足于企業(yè)自身狀況，尋找合適并購(gòu)對(duì)象

追求公司價(jià)值最大化是跨國(guó)并購(gòu)的根本動(dòng)因。而通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值提升的關(guān)鍵之一便是確定合適的并購(gòu)對(duì)象。在實(shí)施并購(gòu)前，企業(yè)首先應(yīng)該對(duì)自身的發(fā)展規(guī)劃有一個(gè)清楚的認(rèn)知與定位，考慮自己是否有能力進(jìn)行并購(gòu)。其次，企業(yè)需要確定并購(gòu)對(duì)象是否與自身發(fā)展戰(zhàn)略相一致，能否與自己的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃相匹配。而在“蛇吞象”式跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)方企業(yè)更加需要深入調(diào)查、準(zhǔn)確判斷、審時(shí)度勢(shì)，抓住能夠“以小博大”一舉并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的契機(jī)。此次并購(gòu)中，長(zhǎng)電科技首先看重星科金朋的行業(yè)前景與二者在業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)性。加之星科金朋的經(jīng)營(yíng)管理每況愈下，整體情況促使長(zhǎng)電科技冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)，大膽做出了“以小博大”的跨國(guó)并購(gòu)選擇。所以，企業(yè)應(yīng)該立足于全局，從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，恰當(dāng)選擇目標(biāo)企業(yè)。

（三）尋找并購(gòu)合作伙伴，降低并購(gòu)難度

跨國(guó)并購(gòu)涉及到一系列復(fù)雜操作，同時(shí)受到宏觀以及微觀層面的各種因素的影響，并購(gòu)企業(yè)僅憑一己之力難以順利實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)。介于此，并購(gòu)中尋找合作伙伴成為并購(gòu)企業(yè)的不二之選。合作伙伴的專(zhuān)業(yè)能力、并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)、雄厚背景、資金支持等優(yōu)勢(shì)都在并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)中起著巨大作用?？紤]到“蛇吞象”式并購(gòu)的各種障礙因素，并購(gòu)中合作伙伴的重要性便更為突出。在長(zhǎng)電科技并購(gòu)星科金朋的過(guò)程中，產(chǎn)業(yè)基金與芯電半導(dǎo)體的作用不言而喻。從某種角度上來(lái)說(shuō)，沒(méi)有這兩個(gè)合作伙伴的支持，長(zhǎng)電科技的大膽并購(gòu)動(dòng)作可能無(wú)功而返。因此，企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中應(yīng)該充分重視合作伙伴，尋求與其志同道合的戰(zhàn)略同盟，保證并購(gòu)的順利實(shí)施。

（四）運(yùn)用各種融資方式，合理設(shè)計(jì)并購(gòu)方案

面對(duì)跨國(guó)并購(gòu)中的各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定性因素，并購(gòu)企業(yè)需要精心設(shè)計(jì)并購(gòu)方案，降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。一方面，并購(gòu)企業(yè)需要在充分考慮各種融資方式的優(yōu)缺點(diǎn)后，運(yùn)用多種融資方式，在解決融資問(wèn)題的同時(shí)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的穩(wěn)定。在文章所研究的案例中，長(zhǎng)電科技有幸得到了產(chǎn)業(yè)基金與芯電半導(dǎo)體的支持，并在二者的協(xié)調(diào)下，獲得了中國(guó)銀行的借款。在通過(guò)多渠道融資后，長(zhǎng)電科技有效地降低了財(cái)務(wù)壓力與風(fēng)險(xiǎn)。而另一方面，與企業(yè)相較而言，金融中介機(jī)構(gòu)在籌集資金方面更為專(zhuān)業(yè)，所掌握的信息也更全面，積累的經(jīng)驗(yàn)也更為豐富。因此，企業(yè)要加強(qiáng)與金融中介機(jī)構(gòu)的深度合作，利用金融中介機(jī)構(gòu)彌補(bǔ)在信息不對(duì)稱(chēng)、操作不嚴(yán)謹(jǐn)、方案不全面等方面的不足。并購(gòu)企業(yè)需要通過(guò)與專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的合作，設(shè)計(jì)融資方案與并購(gòu)計(jì)劃，推動(dòng)并購(gòu)的實(shí)施。

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作者簡(jiǎn)介：向雅雯（1996-），女，湖北恩施人，中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院碩士研究生，研究方向?yàn)閷徲?jì)。

（作者單位：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院）