絕大部分的閃電式擴張，都將死于非命

李悅妮 陳禹安

“適者生存”的道理完全適用于商業(yè)領(lǐng)域，當商業(yè)生態(tài)發(fā)生變化的時候，企業(yè)必須調(diào)整自身的商業(yè)模式來加以適應(yīng)。

企業(yè)的適應(yīng)至少可以分為兩類—正常適應(yīng)和病態(tài)適應(yīng)。從表面來看，兩者都表現(xiàn)出了適應(yīng)，甚至病態(tài)適應(yīng)的企業(yè)的生存姿態(tài)比正常適應(yīng)的企業(yè)看上去還要靚麗光鮮。比如，此前瑞幸咖啡瘋狂燒錢、瘋狂擴張的行為就曾獲得商界、學界以及資本市場的追捧。

商業(yè)正確的“閃電式擴張”

在當前的移動互聯(lián)網(wǎng)大生態(tài)下，由PayPal、 LinkedIn等明星公司創(chuàng)始人里德·霍夫曼提出的“閃電式擴張”似乎已經(jīng)成為最佳適應(yīng)的代名詞了。

閃電式擴張，即在不確定的環(huán)境中，優(yōu)先考慮速度而非效率，快速干掉對手，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展。里德·霍夫曼認為當一家公司需要真正快速增長時所做的事情，就是“閃電式擴張”。比如快速建立一家公司，服務(wù)于巨大的市場（通常是全球市場），從而成為規(guī)模上的領(lǐng)跑者。

里德·霍夫曼表示“閃電式擴張”的靈感來自軍事用語“閃電戰(zhàn)”。這意味著，無論在戰(zhàn)場還是商場上，速度都是出奇制勝、取得勝利的一個關(guān)鍵因素。你的決策和行動，要趕在競爭對手之前。

他在書中強調(diào)，我們正處在一種全球化的網(wǎng)絡(luò)時代，全球的運輸、商業(yè)、支付方式和信息流等，都在構(gòu)成一個巨大網(wǎng)絡(luò)。一家公司必須更快速地成長，才有可能擠到前面，否則，全球任何地方的競爭者都可能會冒出來擊敗你。除了速度，還有規(guī)模。

確實，從表面來看，諸如Uber、Airb&b、滴滴、拼多多等企業(yè)幾乎是一夜成名，在極短的時間內(nèi)聚攏了數(shù)量龐大的用戶，形成了不可思議的規(guī)模。這在此前的商業(yè)生態(tài)中是難以想象的成就。有了這么多的成功案例，所謂的“閃電式擴張”自然也就被不假思索地視為商業(yè)正確。

截至2019年12月16日，成立不滿兩年的瑞幸咖啡在國內(nèi)門店數(shù)達到4910家，比深耕中國市場20年的星巴克同期門店數(shù)多出了600家。而瑞幸咖啡的目標是在2021年底開出1萬家門店。這樣的速度，確實是夠閃電的。

但瑞幸咖啡其實屬于病態(tài)適應(yīng)。它在門店數(shù)量上的閃電擴張，是靠著燒錢完成的。在成立第一年，瑞幸咖啡的銷量就達到了9000萬杯。這個可觀的銷量是靠著“買一贈一”“免費喝”“一折二折”的優(yōu)惠券達成的。每賣出一杯咖啡都要虧損近9塊錢，賣得越多虧得越多。所以，瑞幸如果不虛構(gòu)銷售額，根本沒辦法滿足資本市場對其“閃電人設(shè)”的預期。

從中可以看出，正常適應(yīng)和病態(tài)適應(yīng)的區(qū)別，就在于商業(yè)模式在適應(yīng)環(huán)境生態(tài)時所做調(diào)整的合理性。

正常適應(yīng)是調(diào)整商業(yè)模式的合理性以贏得企業(yè)的長久性生存，而病態(tài)適應(yīng)則是為了企業(yè)的即時性生存而犧牲商業(yè)模式的合理性。

正常適應(yīng)往往是痛苦而持久的。比如，電商鼻祖亞馬遜、淘寶在贏利之前度過了漫長的艱難歲月。這個適應(yīng)過程中的調(diào)整，是不斷因應(yīng)環(huán)境生態(tài)的演變而優(yōu)化甚至重組自己的商業(yè)模式，才最終得以立足的。而病態(tài)適應(yīng)往往是選擇一種偷懶或投機取巧的方式，以逃避正常適應(yīng)的痛苦，期望立即擺脫當下的生存危機，甚至是立即取得巨大的輝煌。

閃電式擴張真的屢試不爽嗎？

贊同里德·霍夫曼的人或許立即會想起用黑格爾的名言—“存在即合理”來佐證自己的觀點。但其實，“存在即合理”本身就是一個被嚴重誤解的觀點，與黑格爾的原意相差甚遠。在這里，我們不展開論述，只結(jié)合商業(yè)生態(tài)變遷來做一個剖析。

存在真的就是合理？

如果某個商業(yè)模式中有病態(tài)適應(yīng)的部分，那么，存在不一定合理。對于企業(yè)來說，存在等同于生存。短時的存在，哪怕再輝煌，也說明不了什么。ofo小黃車的黯然敗退就是典型的例證。

企業(yè)一定是追求長線運營、長期生存的。速生速滅的存在，對企業(yè)而言并無意義。存在，并且只有長時期的存在，才能算是合理。因為這個合理經(jīng)歷了生態(tài)系統(tǒng)下的時間考驗。

所以，存在的合理與否關(guān)鍵要看存在多久。

在變化劇烈的不確定生態(tài)環(huán)境中，更需要用較長的時間去驗證企業(yè)的適應(yīng)到底是病態(tài)適應(yīng)還是正常適應(yīng)。

我們前面列舉的那些通過閃電式擴張取得所謂的成功的企業(yè)，真的成功嗎？

從規(guī)模上看，這幾家都可算得上巨頭了，但從贏利上看，幾乎都很困難。所以，它們并沒有真正進入正常適應(yīng)的階段。以滴滴為例，看似取得了出行市場的壟斷地位，但以外賣等服務(wù)為主業(yè)的美團，用同樣的補貼來搶市場，結(jié)果打了滴滴一個措手不及。

里德·霍夫曼提出了關(guān)于閃電式擴張的好幾條反常識原則。比如，他認為快比對更重要；容忍糟糕的管理；推出令自己尷尬的產(chǎn)品；無視客戶等。

其實，除了“無視客戶”這一點，其他所謂的反常識原則并不稀奇。

絕大多數(shù)剛起步的企業(yè)，基本上都是在混亂中野蠻生長的，極少有一開始就規(guī)劃細致、管理精致然后又如期取得成功的企業(yè)。這個過程其實就是個大浪淘沙的過程，淘汰率極高，同時也必然會有企業(yè)正好契合了生態(tài)環(huán)境的變遷節(jié)奏而取得巨大成功的。就像馬拉松比賽，不管天氣如何，不管選手水平如何，最后總會產(chǎn)生一個冠軍。比如，在天貓上剛剛突破了4000萬粉絲的三只松鼠，作為現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)第一零食品牌，當初誰能想到它會做成功呢？

再來看無視客戶這一點。

確實，很多互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式就是帶著缺陷成功的。我們通常都會認為，互聯(lián)網(wǎng)公司是通過快速迭代來解決這個問題的。但真相并非如此，要從心理學的角度才能看清本質(zhì)。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)對于幾乎所有的客戶都是一個新生的未知事物，每個人在剛開始面對全新的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的時候，都是一片茫然，甚至心生畏懼。這在心理學上稱為“多元無知”。

你怎么能指望一個茫然無知的人，提出更多的具體要求呢？哪怕缺陷讓他并不滿意，但他最大的心理可能是認為事物也許本來就是這樣的。所以，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的缺陷要么將錯就錯，被當作了成功模式，要么就是更容易被忽略或原諒。這也就成就了里德·霍夫曼所言的無視客戶的可行性。

但是，一旦顧客經(jīng)由市場教育而成熟后，你就再也不能無視他們了。舊世界的規(guī)則再度生效。這就是馬云沒辦法重新做成另一家阿里巴巴、馬化騰沒辦法重新做成另一家騰訊的真正原因。

閃電式擴張必須快速糾錯

里德·霍夫曼曾經(jīng)舉過Airbnb的一個例子。

這個網(wǎng)站剛成立的時候，房東們發(fā)上來的房源照片質(zhì)量很差。為了解決這個問題，Airbnb的創(chuàng)始人自己成了攝影師，他們從RISD（羅德島設(shè)計學院）的朋友那里借來了相機，然后一戶戶敲門去幫房東拍照片。以這樣的效率，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人每天大概可以拍10戶房源的照片。

隨著Airbnb的業(yè)務(wù)有了起色，再靠創(chuàng)始人去拍照已經(jīng)難以跟上發(fā)展速度，而且創(chuàng)始人也有更重要的工作要做，于是就改為在網(wǎng)絡(luò)上招募攝影師以及有攝影愛好的Airbnb房東，從而打造了一支由5到10名攝影師組成的拍攝隊伍，以每戶50美元的價格幫公司拍攝。很快，這個模式又變得不堪重負。于是Airbnb專門招募了一名管理員，將活躍攝影師的數(shù)量增加到了50個。再之后，公司才上馬了真正具備擴張性的解決方案——代碼。通過代碼，在網(wǎng)頁增加了2個按鈕：一個是給房東請求攝影師用的，另一個是在攝影師完成拍攝任務(wù)后向公司的管理員提請支付用的。最終，拍攝的流程實現(xiàn)了完全自動化。

Airbnb這項小業(yè)務(wù)功能的整個發(fā)展過程，正是一個從病態(tài)適應(yīng)到正常適應(yīng)的過程。Airbnb作為一項全新的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，具有較長的多元無知窗口期。在這個窗口期，公司擁有足夠的時間來不斷試錯調(diào)整，所以創(chuàng)始人才有機會自己去拍房源照片，并逐步采取更優(yōu)化的迭代方案。但是，當多元無知窗口期關(guān)閉后，其他的公司用同樣的節(jié)奏再來做同樣的事情，就根本沒有成功的可能了。

所以，我們不要輕易地被成功者炮制的概念蒙蔽了雙眼。即便里德·霍夫曼本人創(chuàng)業(yè)成功了，本質(zhì)上也只是因為他幸運地在窗口期契合了生態(tài)變遷，并不能將其成功視作可供無條件復制的萬能模版。

所謂的閃電式擴張，必須以快速糾錯（亦即迭代糾正病態(tài)適應(yīng)）為護航手段。否則，絕大部分的閃電式擴張，都將死于非命。短期的存在，一定是不合理的。只有擺脫了病態(tài)適應(yīng)的長期存在，才是真正的合理。

這就是當下以及今后較長一個時期內(nèi)，我們必須了解的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)變遷中一個極其重要的特性。

作者：李悅妮，高級經(jīng)濟師、高級國際人力資源管理師（IPMA-CP）、保險央企高級講師、中國保險協(xié)會金牌講師，各大銀行特聘講師；陳禹安，心理管理學家、玩具思維創(chuàng)始人、北大創(chuàng)業(yè)訓練營導師、中央財經(jīng)大學特聘研究員、上?；ヂ?lián)網(wǎng) + 專委會專家。