雞湯喝多了，企業(yè)家人就廢了

彭劍鋒

1.愛炫耀古玩的企業(yè)家，一般KPI都很差

這兩年許多企業(yè)家都普遍感覺企業(yè)生存和發(fā)展越來越艱難，日子不太好過了，打打球、吃吃飯、游游學(xué)就能掙到大把錢的好日子不再有了。我認(rèn)為企業(yè)家有這種感覺和焦慮是件好事，這意味著中國企業(yè)劣幣逐除良幣時代的終結(jié)，真正靠產(chǎn)品與能力致勝的良幣逐除劣幣時代的來臨。沒技術(shù)、沒管理、沒質(zhì)量的“三無”企業(yè)活得越難受，死得越多，有技術(shù)、有管理、有品質(zhì)的企業(yè)才能活得更爽，更具競爭力，好企業(yè)才能脫穎而出。

與之相伴，企業(yè)家的學(xué)習(xí)也將進(jìn)入一個新時代，過去企業(yè)家是自己滿世界學(xué)習(xí)，各大名校EMBA讀個遍，全世界名校校園逛個遍，管理的心靈雞湯喝個夠?，F(xiàn)在應(yīng)該是沉下來，靜下心，學(xué)個透，帶著團(tuán)隊一起學(xué)，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，真正將理念、工具、方法在企業(yè)落地，將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，真正為客戶創(chuàng)造價值。此外，企業(yè)家還是回歸初心，要堅守企業(yè)經(jīng)營者的本位，不要只學(xué)不用，不要與教授搶飯碗，熱衷于出書，到處講學(xué)論道。這幾年有一個現(xiàn)象：凡是企業(yè)家花大量時間和精力對外開始推銷自己的管理理論的時候，或?qū)ν獠粩囔乓约菏詹氐乃囆g(shù)品和古玩藏品的時候，你去查一下這個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，KPI指標(biāo)都不會太好看。

我不是反對企業(yè)家收藏藝術(shù)品，更不反對企業(yè)家傳播自己的管理思想與最優(yōu)實踐，而是認(rèn)為：企業(yè)家始終要以企業(yè)為生，以經(jīng)營好企業(yè)作為自己的終身職業(yè)，將自己的企業(yè)經(jīng)營好就是企業(yè)家最好的人生作品，就是企業(yè)家對社會最大的貢獻(xiàn)。

2.灌心靈雞湯，讓企業(yè)家越來越焦慮

這兩年為什么許多企業(yè)家感覺生存艱難，企業(yè)家普遍焦慮？有兩方面原因：一方面，中國改革開放四十年來，中國企業(yè)從來沒經(jīng)歷過真正的經(jīng)濟(jì)衰退，不具有抗經(jīng)濟(jì)周期能力，習(xí)慣于趕風(fēng)口，順大勢就可以得到發(fā)展，一旦經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度慢下來，一旦遇到突發(fā)危機(jī)事件，許多企業(yè)就不適應(yīng)，不知如何作為，不知如何化危為機(jī)，如何在存量結(jié)構(gòu)變化中求發(fā)展。

二是我們正進(jìn)入一個復(fù)雜劇變的混沌新時代，農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、知識文明和智能文明交織在一起。我們自己就是一個復(fù)雜的矛盾體。身在智能文明，但農(nóng)業(yè)文明的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)意識與烙印在，我們沒有真正經(jīng)過工業(yè)文明的洗禮，改革開放雖惡補(bǔ)了一下工業(yè)文明的課，但畢竟時間太短，現(xiàn)在一下就站在智能文明的起跑線上，不僅要追趕，還要彎道或變道超車，內(nèi)心的這種焦慮與糾結(jié)是自然的，加上一些所謂的“管理大咖”，天天推新概念，灌心靈雞湯，販買焦慮，讓企業(yè)家和企業(yè)不知如何選擇？

我認(rèn)為，企業(yè)家最卓越的能力還是駕馭各種復(fù)雜矛盾關(guān)系的能力，化繁為簡，抓關(guān)鍵事、關(guān)鍵人的能力；還是在黑白之間游走，在對立之中尋求統(tǒng)一的灰度領(lǐng)導(dǎo)力。

3.企業(yè)家的五種激情

激情與理性在企業(yè)家身上往往就是一個矛盾體。企業(yè)家應(yīng)該激情多一點還是理性多一點？需要原始的欲望沖動多一點，冒險精神多一點，還是應(yīng)該抑制沖動，回歸系統(tǒng)思考與理性？企業(yè)的持續(xù)成長靠什么驅(qū)動和支撐？我認(rèn)為主要依靠兩種力量：激情的力量和理性的力量。

對于企業(yè)家而言，我個人認(rèn)為，企業(yè)家的激情永遠(yuǎn)要大于理性，沒有激情就沒有創(chuàng)新和冒險，就沒有企業(yè)家精神，就沒有企業(yè)家。

我看一家企業(yè)未來的成長性，首先是看這個企業(yè)的企業(yè)家是不是一個充滿激情的人，這是企業(yè)家人格魅力之所在，也是企業(yè)成長潛力之所在。組織的激情來自于：

（1）企業(yè)家原始的掙大錢、干大事的欲望沖動。

偉大的企業(yè)家都是欲望強(qiáng)烈，想干一番偉大事業(yè)的人，都是有夢想，愛追夢的人。小富即安，激情衰竭，是難以成就大事業(yè)的。人生來是為干一件大事而來，這一點在任正非、馬云身上體現(xiàn)尤為強(qiáng)烈。

企業(yè)家愛財如命的“財”字，拆分開來：一是“貝”，對財富與利潤的追求是企業(yè)家的天賦秉性，做企業(yè)就是要有盈利能力，企業(yè)家就是要不斷創(chuàng)造財富，至于有了財富以后，再回饋社會、捐給社會做慈善，這是企業(yè)家的另一重境界，但這并不是秉性使然；二是“才”，人才的才，企業(yè)家要成就一番“事業(yè)”，“業(yè)”上要有人才，業(yè)上有人才，才成為企業(yè)，否則，人走了，就成了“止業(yè)”，所以干企業(yè)，人才是根本。

（2）企業(yè)家與眾不同的個性、敢想敢干的冒險賭性。

企業(yè)家始終要保留自己的個性與銳氣，不要試圖去管住企業(yè)家或改造企業(yè)家，而是要發(fā)揮企業(yè)家的天性，發(fā)掘企業(yè)家身上的潛能與優(yōu)勢，而不是抑制。上我的課，一是可以隨時打斷我的講課，隨時質(zhì)疑和挑戰(zhàn)我的觀點；二是聽煩了或累了，隨時可以出去逛逛，或出去抽支煙獨立思考一下。不要試圖去“管理”企業(yè)家，企業(yè)家是自我管理，而不是他律管控。

（3）企業(yè)家的創(chuàng)新精神、自我超越。

偉大的企業(yè)家都具有與生俱來的創(chuàng)新與自我批判精神，中國許多企業(yè)為什么做得越大，成長得越快，死得越快、越慘烈，就是企業(yè)做大了以后，老板太牛，太自以為是，從自我到自大，從自大到自我膨脹，再到自狂，認(rèn)為自己可以藐視一切，可以為所欲為，最后不把政府、客戶、合作伙伴放眼里，這時候企業(yè)家就容易犯大錯，出大問題。

所以企業(yè)再大，老板再厲害，切忌：什么時候都不要牛過政府和客戶，什么時候都要敬畏常識和法律。自我批判與終身學(xué)習(xí)應(yīng)成為企業(yè)家的一種生活方式和習(xí)慣，不斷地自我批判，從而實現(xiàn)自我超越是組織激情不竭的動力源泉。

（4）愿景牽引，達(dá)成共識。

企業(yè)家要善于給核心骨干員工畫未來的大餅，并讓員工相信當(dāng)餅做大了后，老板會公正地分餅。當(dāng)描繪的一個大餅實現(xiàn)了并分好了，老板的任務(wù)就是再畫一個更大的餅，讓員工繼續(xù)信他，以此引領(lǐng)員工為“餅”而奮斗。

（5）開放與熵減持續(xù)激發(fā)組織的活力與勢能。

要激活組織，除了開放，尊重人才個性，從內(nèi)部來看，兩點非常重要：一是企業(yè)家要善于傳遞危機(jī)意識，制定挑戰(zhàn)性績效目標(biāo)，讓人緊張起來，有干不完的活，忙不完的高績效；二是適時引入競爭淘汰機(jī)制，干不好，沒績效要下崗，要丟飯碗，企業(yè)要力求多給飯碗，但也要善于砸飯碗，要依據(jù)制度和規(guī)則“殺人如麻”。

如果說激情代表組織速度與活力，那么理性則代表組織秩序與效率。企業(yè)沒有激情做不大，但沒有理性也走不遠(yuǎn)。前面講到，企業(yè)家的激情永遠(yuǎn)大于理性，否則就失去企業(yè)家的本性，但如果光有激情，而理性不足，企業(yè)成長的節(jié)奏和剎車沒掌控好，也容易翻車。

組織如何能集中配置資源，打大勝仗呢？主要是必須要建立組織理性：

（1）企業(yè)家要看清方向，管住自己。

企業(yè)家要從機(jī)會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向，對未來的發(fā)展從個人拍腦袋到運(yùn)用團(tuán)隊智慧，從單一機(jī)會導(dǎo)向到對未來有戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考。如華為任正非在當(dāng)年起草《華為基本法》時就指出：起草基本法的目的之一就是要看清方向，完成未來的系統(tǒng)思考，達(dá)成上下統(tǒng)一的共識，打造組織理性，基本法要首先管住我自己。

（2）企業(yè)要尊重常識。

企業(yè)家要敢于打破常規(guī)，要勇于創(chuàng)新，但對基本規(guī)律和常識還是要有敬畏之心。中國許多企業(yè)出問題，往往就是不尊重規(guī)律、不尊重常識造成的。華為的成功某種意義上是尊重常識的成功。但更重要的是華為將常識進(jìn)行到底、做到底。

比如，做企業(yè)要產(chǎn)品領(lǐng)先，這是一個常識，而要產(chǎn)品領(lǐng)先，就要加大研發(fā)的投入。華為每年從銷售收入里拿出百分之十以上的份額用在研發(fā)上，近十年華為研發(fā)投入4800多億元，從而實現(xiàn)了產(chǎn)品與技術(shù)的全球領(lǐng)先。做企業(yè)要專注、要聚焦，要將核心產(chǎn)品做到足夠規(guī)模，才會有規(guī)模優(yōu)勢，這也是常識，但許多企業(yè)就是死在盲目多元、不專注、過度投機(jī)上，而華為就是專注于通信領(lǐng)域，不做投機(jī)生意，堅持長期價值主義。

老板要舍得分錢分權(quán)才能聚天下人才為我所用，這也是一個常識，但很多企業(yè)家真到分錢分權(quán)時，就心疼錢，舍不得分權(quán)，而任正非的成功就在于舍得讓利，善于分權(quán)，分錢分到人才心跳，分到員工心疼老板、感恩老板，常識有時會反人性和考驗人性。

（3）屁股要對著領(lǐng)導(dǎo)，腦袋要對著客戶。

組織理性的本質(zhì)是整個組織要以客戶價值為核心，建立流程與制度權(quán)威，而不是以某個領(lǐng)導(dǎo)為核心，以行政命令權(quán)威來打造組織與流程。如果組織與流程是以長官意志為中心，這個組織一定是抽風(fēng)式的、運(yùn)動式的非理性組織，只有以客戶價值為核心，組織的理性才有基準(zhǔn)和基點。這就需要企業(yè)的業(yè)務(wù)要圍繞客戶而不是以領(lǐng)導(dǎo)而展開，真正圍繞客戶做有價值的事情，構(gòu)建以客戶為中心的組織與流程。正如任正非所指出的：客戶導(dǎo)向型的組織是屁股對著領(lǐng)導(dǎo)，腦袋對著客戶，而官僚組織是腦袋對著領(lǐng)導(dǎo)，屁股對著客戶。

（4）老板自己，也不可以破壞規(guī)則。

中國企業(yè)普遍性的一個問題是，老板或能人凌駕于組織之上、規(guī)則之上，所有制度規(guī)則只針對別人，不針對老板自己，老板可以隨意破壞規(guī)則，或制度規(guī)則對企業(yè)個別功臣、能人無效，導(dǎo)致企業(yè)有令不行，紀(jì)律松馳，組織理性自然建立不起來。

（5）老板頭上有把利劍，“陽光經(jīng)營”是唯一解藥。

中國企業(yè)與企業(yè)家成長于賭性十足的社會文化與不規(guī)范的市場競爭環(huán)境之中，許多企業(yè)陷于說不清、道不明的政商關(guān)系之中，許多企業(yè)家習(xí)慣于踏著法律邊緣走路，熱衷于靠不清不楚的政商關(guān)系尋租，不愿付出規(guī)則成本與依法經(jīng)營成本。

作為社會財富的創(chuàng)造者，企業(yè)家理應(yīng)受到社會尊重，但社會對企業(yè)家的負(fù)面認(rèn)知，使許多企業(yè)家的心態(tài)灰暗，陽光不起來。利潤不陽光，也就難以享受陽光生活，導(dǎo)致：企業(yè)做大了，企業(yè)家卻沒有成就感，得不到社會尊重；成一方首富了，財富的來源備受爭議，卻沒有安全感，失去持續(xù)奮斗的動力和激情。同時，隨著反腐的深入與壓強(qiáng)，貪官的落網(wǎng)牽扯到了不少企業(yè)家，一些企業(yè)家不知什么時候會被請去“喝茶、談話”，頭上始終懸著一把利劍，不知什么時候會落在自己頭上。中國企業(yè)家內(nèi)心的不安定，是不確定時代的最大不確定，其根本原因還是財富的獲取不是來自公平的市場競爭，創(chuàng)造的不是陽光利潤。對于許多企業(yè)家而言，建立組織理性的最大挑戰(zhàn)之一，是學(xué)會奉行市場公平競爭法則，依法經(jīng)營，付出規(guī)則成本，學(xué)會如何在行業(yè)平均利潤率條件下去賺錢。

企業(yè)的成長始終是在激情與理性兩種力量的驅(qū)動之中交替運(yùn)行的。可能許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，機(jī)會成長期，需要更多的是一種激情、一種沖動，但真正進(jìn)入到系統(tǒng)成長階段，要構(gòu)建一定的組織能力與系統(tǒng)的管理能力，就需要建立組織理性，必須要有規(guī)則、流程、制度，需要有群體智慧，沒有組織理性就難以打造組織能力。

當(dāng)然，從企業(yè)家個體來說，在一個人身上要實現(xiàn)激情和理性的完美結(jié)合，是很難實現(xiàn)的。人無完人，優(yōu)點突出的人往往缺點也突出，激情四射的人往往不可能很理性。我們可以通過互補(bǔ)性的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來實現(xiàn)激情與理性的融合。PDP的人格測驗表明絕大多數(shù)企業(yè)家都是老虎型、孔雀型的特性，鮮有貓頭鷹型或考拉型的特性，要彌補(bǔ)激情有余、理性不足的短板，可以找一個理性的貓頭鷹型人才作為搭檔，要彌補(bǔ)自己創(chuàng)新求變有余，而專注不夠的短板，團(tuán)隊中也可引進(jìn)考拉型特質(zhì)的人才。沒有完美的個人，只有互補(bǔ)性的完美團(tuán)隊。企業(yè)家要發(fā)揮自己的個性優(yōu)勢，保留缺陷，缺陷由搭檔和團(tuán)隊來補(bǔ)，企業(yè)家要發(fā)揮優(yōu)勢，做最好的自己。

4.課本上學(xué)不到知識：陽面經(jīng)營、陰面管理

不少企業(yè)家問我，作為企業(yè)家，其重心是抓經(jīng)營還是抓管理？經(jīng)營與管理是分離的嗎？從科學(xué)管理的發(fā)展歷史上看，法約爾最早將經(jīng)營與管理分離，將計劃、組織、指揮、控制等職能獨立出來，但我認(rèn)為經(jīng)營與管理他們是一體兩面、不可分割的整體，經(jīng)營與管理也是科學(xué)和藝術(shù)的有機(jī)融合，就像陰陽八卦一樣，陽面和陰面是渾然一體的。如果將經(jīng)營管理作為陰陽兩極，兩者既是一個整體，又各具特點。

（1）陽面：經(jīng)營要有藝術(shù)家的直覺、感性與天賦。

經(jīng)營需要直覺和感性，需要對市場有感知力和對未來有洞察力。企業(yè)家的直覺與洞察力來自企業(yè)家的天賦秉性。華為的“備胎計劃”，并非來自理性的選擇，而是任正非與生俱來的危機(jī)意識與對未來的敏銳感知與洞察。企業(yè)家要學(xué)習(xí)，主要是向市場學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，向同行與競爭對手學(xué)習(xí)，但不要學(xué)太多的書本知識，喝太多的心靈雞湯，否則會固化思維，喪失直覺和洞察力。企業(yè)做得再大，企業(yè)家也要花一定時間深入一線，接觸客戶與一線員工，才能接地氣，保持直覺。