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    勿使所知成障

    2020-07-14 06:51:57張晶
    人力資源 2020年6期
    關(guān)鍵詞:陷阱領(lǐng)導力領(lǐng)導者

    張晶

    在亞馬遜網(wǎng)站上,書名中帶有“領(lǐng)導力”的圖書共計五萬八千二百余冊。它們大多數(shù)試圖找到提高領(lǐng)導力的靈丹妙藥,但英國領(lǐng)導力實踐家喬·歐文卻直言,追求普遍適用的真理毫無意義,因為根本不存在普遍適用的領(lǐng)導力模式。

    喬·歐文在《領(lǐng)導力陷阱》一書中羅列了50多個陷阱,皆是人們對于領(lǐng)導力的曲解。其中前20個較為典型,旨在提醒我們,領(lǐng)導力無定勢,任何定勢都會讓你掉入陷阱。

    當然,培養(yǎng)領(lǐng)導力是個艱難的過程,既要有經(jīng)驗支撐,又要有理論借鑒,同時還要克服性格弱點以及各種缺陷,難免會讓人產(chǎn)生無力感。但是,真正有勇氣的人還是愿意踏上探尋之旅,匯聚他人,改變世界。

    陷阱1:我們知道什么是領(lǐng)導力

    本質(zhì):沒有任何一種領(lǐng)導力理論經(jīng)得起科學質(zhì)疑

    什么是領(lǐng)導力?數(shù)據(jù)表明,論述領(lǐng)導力的學術(shù)文章多達26000篇,總共提出90個不同定義。然而,這無助于明晰領(lǐng)導力的內(nèi)涵,反而造成了更大的混亂。于是人們轉(zhuǎn)而去提取那些優(yōu)秀領(lǐng)導者具有的特點。下面列舉的是人們描述的領(lǐng)導者應(yīng)具備的素質(zhì)特征:

    *雄心勃勃,為人謙遜;

    *下達指示,向下屬授權(quán);

    *有遠見卓識,腳踏實地;

    *喜歡創(chuàng)意,重視人才;

    *既能給予指導,又能掌控局面;

    *能鼓舞人心,有個人魅力,可信可靠,辦事有規(guī)律。

    感覺良好時,很多人自以為具備以上全部特質(zhì)。但在大多數(shù)時間里,理智會提醒我們,一個人不可能同時具備以上那些相互矛盾的領(lǐng)導者特點。

    給領(lǐng)導力下定義,猶如在霧中尋找燈塔的微光,有時明明看到了一線光亮,但是一個轉(zhuǎn)瞬,那點光芒就隱匿到濃霧當中,你越試圖要看清它,就越如墜霧中。問題在于,如果我們不能在領(lǐng)導力的內(nèi)涵上達成共識,又如何去評判、議論或培養(yǎng)領(lǐng)導者呢?

    實際上,我們需要重點關(guān)注的不是領(lǐng)導者的所作所為,也不是他們的身份特點,而是他們所取得的成就。

    美國前國務(wù)卿基辛格所下的定義最接近領(lǐng)導力的實質(zhì)內(nèi)涵。他將領(lǐng)導者定義為“帶領(lǐng)人們實現(xiàn)他們自己無法實現(xiàn)的目標的人”。一個卓越的領(lǐng)導和一個平庸的領(lǐng)導的關(guān)鍵區(qū)別在哪里?不是看性格如何、魅力如何、領(lǐng)導方式如何、敬業(yè)程度如何,而是看他是否帶領(lǐng)下屬完成了他們自己不能完成的任務(wù)。

    陷阱2:領(lǐng)導力同級別、頭銜有關(guān)

    本質(zhì):絕不要將職位同工作績效混為一談

    企事業(yè)單位都是具有等級結(jié)構(gòu)的組織,這就導致了一個致命的錯誤:每個人都認為他們的老板就是領(lǐng)導。參加各種行業(yè)論壇時,你不妨去問問那些企業(yè)高管,誰是他們的領(lǐng)導,即使是規(guī)模和名望都極高的公司的高管,也會毫不猶豫地說“老板就是領(lǐng)導者”。

    注意,這一認知是片面的。

    ●擁有重要頭銜不等于成功

    高層職務(wù)只意味著一個頭銜,或許還有一份優(yōu)厚的薪金。如果從領(lǐng)導者的定義出發(fā),很多領(lǐng)導者只是“繼承了上一任的管理遺產(chǎn)”而已,最基礎(chǔ)的是要把團隊這個“遺產(chǎn)”管理好,不要貶值。但是如果沒有帶領(lǐng)團隊完成一個原本不可能完成的任務(wù),這也不能算是一個好的領(lǐng)導者。

    從這個角度出發(fā),我們就能把真正的領(lǐng)導者找出來。作者毫不留情地指出:“許多首席執(zhí)行官、總統(tǒng)和首相都是失敗的領(lǐng)導者,領(lǐng)導者必須率領(lǐng)人們實現(xiàn)他們自己無法實現(xiàn)的目標。不妨想想有多少總統(tǒng)和首相成功地按照自己的意愿使國家走向了新的發(fā)展方向。許多著名人物在這方面都失敗了?!?/p>

    ●任何人都不能阻礙他人發(fā)揮領(lǐng)導作用

    領(lǐng)導力與工作行為有關(guān),與頭銜無關(guān)。因此,無論你在哪個部門工作,都可以發(fā)揮領(lǐng)導作用。如果你改變了自己服務(wù)團隊的工作方式,比如率領(lǐng)團隊成員實現(xiàn)了他們自己無法實現(xiàn)的目標,那么你就是在發(fā)揮著領(lǐng)導作用。

    每家公司里都有提高領(lǐng)導力的各種機會,比如,當情況不明朗不確定、使人產(chǎn)生懷疑的時刻,或者出現(xiàn)令人不知所措的危機的時刻,正是領(lǐng)導者挺身而出、追隨者抽身后退的時刻。以頭銜而論,你可能只是一位普通員工,但是從實際表現(xiàn)來看,你積極地率領(lǐng)公司實現(xiàn)前所未有的新目標,甚至引導說服高層管理者采取一些前所未有的新措施,那么你就是在發(fā)揮領(lǐng)導作用。

    ●中、基層管理者也能以領(lǐng)導者的方式思考問題,開展工作

    中層、基層管理者的大部分時間不可避免地要用在管理上,但是在工作中應(yīng)該尋找機會重新確立所在部門的業(yè)務(wù)運作方式,甚至可以找機會在更大范圍內(nèi)改變公司的業(yè)務(wù)運作方式。

    ●盡早地以領(lǐng)導者的思維方式思考問題,開展工作

    等到擔任高層職務(wù)的時候才以領(lǐng)導者的方式思考問題、開展工作,那已經(jīng)太晚了,必須盡早培養(yǎng)自己的領(lǐng)導者思維方式。

    領(lǐng)導力同工作績效有關(guān),同職位無關(guān)。無論處于什么樣的職位,擁有什么樣的頭銜,我們都可以發(fā)揮領(lǐng)導作用。在這一點上,每個人都有自己的選擇自由。

    陷阱3:領(lǐng)導者知道什么是領(lǐng)導力

    本質(zhì):領(lǐng)導工作就像一種無規(guī)則的游戲,規(guī)則與裁判都在不斷變化

    大多數(shù)人認為,領(lǐng)導者本人一定知道什么是領(lǐng)導力。事實上這真是大錯特錯。

    下面是一些首席執(zhí)行官發(fā)表的有關(guān)領(lǐng)導力的觀點:

    *擁有無私的心胸;

    *為了取得成功建立自己的團隊;

    *激勵別人變得更加優(yōu)秀;

    *有勇氣有遠見;

    *傾聽別人的意見,鼓舞士氣,增加員工的自主權(quán);

    *知道真正的領(lǐng)導力來自于影響力;

    *放棄舒適生活,敢于冒險。

    上述每句話都可以變成一整套很有影響的價值觀和信念,激勵各自的公司向前發(fā)展。但是,這些領(lǐng)導者都不是在直接描述領(lǐng)導力,而是在描述他們自己渴望發(fā)揮領(lǐng)導作用的方式。同時,他們又都是各自領(lǐng)域成功的領(lǐng)導者,這就意味著成功的領(lǐng)導模式不只有一種,有多少種領(lǐng)導者,就有多少種領(lǐng)導力定義。

    的確,不同的地域文化具有不同的領(lǐng)導與管理方法。在一種情況下獲得成功,并不能保證在另一種情況下也能獲得成功,或者在情況發(fā)生變化時同樣獲得成功。成功的領(lǐng)導者往往容易受到經(jīng)驗的束縛——一個模式使他們獲得過巨大成功,因此他們很自然地會去重復做同樣的事情,不再去探索其他成功模式。短期而言,改變行為模式確實很冒險;但從長期來看,不改變才最為致命——人不可能以過去的模式取得未來的成功。

    那么,領(lǐng)導者從這個陷阱中可以得到哪些教訓呢?

    ●領(lǐng)導力沒有定式,關(guān)鍵在于匹配形勢和情境

    領(lǐng)導力和組織、情境密切相關(guān)。任何一個領(lǐng)導者,脫離了情境,一直用同一套領(lǐng)導方式,必然會導致失敗。一個成功的政客未必是成功的商人,反之亦然。初創(chuàng)企業(yè)和成熟企業(yè)的領(lǐng)導方式也不同。初創(chuàng)企業(yè)做大后,領(lǐng)導者需要成長,需要壯大團隊、授權(quán)、建立良好的制度和系統(tǒng),不能全部親力親為。而原本的大企業(yè)領(lǐng)導者如果進入初創(chuàng)企業(yè),也要調(diào)整自己的領(lǐng)導方式來適應(yīng)初創(chuàng)公司。沒有絕對正確的領(lǐng)導方式,只有最適應(yīng)的領(lǐng)導方式,適應(yīng)自己、適應(yīng)團隊、適應(yīng)情境。

    ●學習與成長

    在一個人的職業(yè)生涯中,情境總會發(fā)生變化,比如晉升,又或者跳槽到新公司,周圍的環(huán)境變了,面臨的挑戰(zhàn)也不同,規(guī)則總是在不斷地變化。因此,能夠迅速成長且善于學習就變得非常重要。員工手冊可以為我們解說所有的規(guī)程,但是唯獨沒有明示取得成功的規(guī)則,這些重要規(guī)則必須靠自己去發(fā)現(xiàn)和學習。在這方面,我們需要一些冒險精神。引用作者的原話:“有時冒險也不一定獲得成功,這就是冒險的本質(zhì)……大多數(shù)領(lǐng)導者都是屢經(jīng)失敗與挫折才獲得成功。這便會產(chǎn)生奇怪的效應(yīng):遇到的挫折越多,就越善于應(yīng)對挫折。如果從未失敗過,就沒有可以依靠的經(jīng)驗或適應(yīng)能力?!?/p>

    ●發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)成功必需的核心技能與思維方式

    有志于成為領(lǐng)導者的人,需要有自己的成功理論。一開始你可以遵循這一原則:領(lǐng)導者能夠率領(lǐng)人們實現(xiàn)他們獨自實現(xiàn)不了的目標,并且據(jù)此開展工作。有了方向,就可以進一步思考,為了實現(xiàn)這一目標我需要具備哪些技能與思維方式呢?這時你可能會發(fā)現(xiàn),你需要的是能夠激勵、影響別人,擁有吸引人的明確想法,善于交流溝通,做出合理決策。

    陷阱4:領(lǐng)導者善于激勵追隨者

    本質(zhì):對此,絕大多數(shù)追隨者表示“不敢茍同”

    在我們現(xiàn)在的工作新世界里,很多工作無法用數(shù)量來衡量,因此只要求下屬聽從指揮是不夠的,領(lǐng)導者需要激勵團隊實現(xiàn)超預期的工作質(zhì)量。這時我們就要拋出一組有趣的數(shù)據(jù)了:67%的領(lǐng)導者自認為自己善于激勵下屬;與此同時,只有32%的下屬對這一認知表示贊同。可見,領(lǐng)導者在激勵下屬這件事上表現(xiàn)得并不如他們自以為的那么樂觀。

    其實,激勵并不涉及多么高深的知識,只要做到幾個方面:

    ●確立明確的期望

    這里所說的期望,是指領(lǐng)導者和下屬雙方的心愿。領(lǐng)導者要傾聽、理解團隊成員的想法,通過交談發(fā)現(xiàn)下屬的希望與憂慮。

    ●樹立明確的目標

    關(guān)于發(fā)展前景,領(lǐng)導者必須說清楚。另外,還要使團隊成員樹立自己的努力目標,讓他們影響自己的目標。領(lǐng)導者不僅可以激勵他們,還可以增強目標的責任與權(quán)力。

    ●要懷有愿景

    愿景本身就有激勵作用,尤其當每個團隊成員看到他們在目標上能夠發(fā)揮的重要作用時。僅僅樹立目標還不夠,領(lǐng)導者必須對具體情況進行解釋:為何愿景非常重要?對誰重要?主要的風險與機遇是什么?只有這樣,團隊成員才能夠充分認識到自己應(yīng)該怎樣做。

    作家喬治·奧威爾曾經(jīng)寫道:“如果想看到眼前的東西,你需要不停地奮斗?!鄙朴诩钕聦俚念I(lǐng)導者重視交流溝通,一個重要環(huán)節(jié)就是經(jīng)常性地反饋,不要讓下屬等到年底才發(fā)現(xiàn)自己究竟干得怎么樣。領(lǐng)導者在與下屬溝通交流時,記住一個重要原則:多聽少說。

    陷阱5:領(lǐng)導者必須堅決果斷

    本質(zhì):不了解問題,就找不到答案

    “堅決果斷”很容易讓人聯(lián)想到發(fā)號施令、率領(lǐng)士兵沖鋒的將軍。20世紀50年代的領(lǐng)導者大多是這樣一種形象:手持電話,向著倒霉的中層管理者大聲發(fā)號施令。

    當然,這并不是說堅決果斷有什么不好,但是,過于“堅決果斷”的領(lǐng)導者往往有著很強的控制欲,他們通常對團隊成員缺乏信心,不想將決策權(quán)下放。另外,堅決果斷有時也意味著在實際情況不確定時貿(mào)然做出決策,若是在組織中強力貫徹執(zhí)行,組織將被推向危險邊緣。

    喬·歐文給出的結(jié)論是:卓越的領(lǐng)導不需要每件事都親自做決策,“只有引起行動的決策才是明智的決策”?!皼Q策”,在講究要求與控制的舊時代意味著發(fā)號施令,在當今世界則意味著公平的決策過程。對于領(lǐng)導者來說,要努力做到的就是使決策合情合理,兼顧利害關(guān)系。以下是幾個做決策的原則:

    ●識別模式

    具備商業(yè)頭腦就是要識別簡單的模式。領(lǐng)導者應(yīng)該是本行業(yè)里的專家,能識別出各種模式。如果自己識別不出模式,那至少可以找行家請教。

    ●遵循明確的策略與價值觀

    在情況不明朗、掌握的數(shù)據(jù)非常有限的時候,明確的策略與價值觀可以引導領(lǐng)導者走向正確的方向。它們也許不會告訴你應(yīng)該做什么,但卻可以明確不應(yīng)該做什么。這一點非常重要。

    ●公平程序非常重要

    在做決策之前咨詢團隊成員,日文將這個過程稱為“根回”,即私下里逐一咨詢,達成共識。既然是私下里,那么所有能產(chǎn)生影響的人物都會開誠布公,暢所欲言。有效的決策要公平地進行,讓團隊以及利益相關(guān)方都適當參與進來。領(lǐng)導者可以先確定大體上的工作重點,然后將決策工作分配下去,讓團隊自己決定如何完成任務(wù)。在接下來的會議上并不是要做出決策,而是要公開確認私下里達成的共識——這是一個承諾支持過程,不是決策過程。

    陷阱6:懂什么不重要,重要的是認識誰

    本質(zhì):領(lǐng)導者需要人脈,但若沒有才干如何獲得人脈?

    在商界有一個常見的說法:就業(yè)機會都留給了人脈圈內(nèi)的人。這些人脈圈,有時指校友關(guān)系,如果你念對了學校,所有校友都會相互幫助謀得一份最棒的工作;有時指的是著名頂級公司的人脈關(guān)系網(wǎng),他們可以將高級主管直接空降到某些重要崗位上。

    不可否認,有些人脈確實有用。麥肯錫公司的校友們當上了150多個交易額為10億美元的公司的首席執(zhí)行官。但是相關(guān)性與起因不是一回事,對于這一現(xiàn)象的合理解釋是,他們都很精明,發(fā)奮努力,受過專業(yè)訓練,擁有良好的策略技巧。換句話說,他們的才干讓他們勝任首席執(zhí)行官一職。

    其實,人脈關(guān)系網(wǎng)的作用可能并不如想象的那么神奇——麥肯錫公司的150多個校友確實當上交易額達10億美元的公司的首席執(zhí)行官,但仍然有1922家銷售額達10億美元以上的公開上市公司,其首席執(zhí)行官并非來自麥肯錫。

    喬·歐文列舉這一陷阱,意在說明,領(lǐng)導者既要有才干,又需要人脈關(guān)系,二者不是非此即彼的選擇。相反,人脈關(guān)系網(wǎng)和才干相得益彰——要進入某個人脈圈,你必須有才干。懂得什么與認識誰都很重要。

    是的,認識誰的確很重要。因為有數(shù)據(jù)顯示,40%至85%的就業(yè)機會是通過人脈關(guān)系找到的。個人關(guān)系網(wǎng)能發(fā)揮很大的作用。

    那么,作為領(lǐng)導者,怎樣經(jīng)營自己的人脈圈呢?首先要知道,最重要的人脈關(guān)系存在于當前就職的公司里:上司、同儕都是人脈關(guān)系網(wǎng)上的一環(huán)。同時還要注意建立自己在業(yè)內(nèi)的職業(yè)形象,出席各種業(yè)內(nèi)會議時,多去了解競爭對手、供應(yīng)商、客戶在想些什么,做些什么。這有助于發(fā)現(xiàn)潛在的機遇。

    最后,用書中精彩的一段來結(jié)尾:“除了卓越以外,領(lǐng)導者還要力爭看到自己能夠改變什么:是否能夠改變游戲規(guī)則,或者發(fā)現(xiàn)一種截然不同的工作方法?這涉及發(fā)揮重要作用,開創(chuàng)新局面,意味著超出企業(yè)的思維定勢,去冒更大的風險。凡是堅定不移履行自己所信使命的領(lǐng)導者,能夠找到冒險的勇氣,克服挫折的韌性,以及可以和取得成功的盟友合作。對于自己充滿信心的事情,他們能夠始終不懈地抱著積極態(tài)度,隨時準備做出看上去不近人情的艱難決定?!?/p>

    ——這才是真正的領(lǐng)導者,帶領(lǐng)人們完成原本不可能目標的人!

    作者單位 沈陽農(nóng)業(yè)大學

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