小熊電器：抓住喜新厭舊的年輕人

尹曉琳

知乎上有一條穿越歲月的提問：“有哪些能提升幸福感的小家電？”這個發(fā)布于2015年5月的問題，瀏覽量超過800萬人次，至今仍在更新，最佳評論獲得1.2萬個贊。

年輕人對小家電的愛，硬生生把一家小家電企業(yè)買成了上市公司。4月29日，小熊電器發(fā)布上市后的首份年報，2019年營收26.88億元，同比增長31.70%；凈利潤2.68億元；派發(fā)現(xiàn)金紅利1.20億元，慷慨回饋首年投資者。

時間回到2004年，美國《連線》雜志主編克里斯·安德森最早提出了長尾理論，他洞悉到商業(yè)進入“消費者奪權”的狀態(tài)。反復無常的消費者分散到四面八方，數(shù)百萬個迷你市場和迷你明星組成一幅令人迷惑的新景象。同年年底，在家電行業(yè)走完一個周期、觸碰職業(yè)天花板的李一峰辭職創(chuàng)業(yè)，將目光投向小家電領域的長尾市場。

彼時，中國家電行業(yè)早已紅海一片。即便在小家電市場上，也有三巨頭美的、蘇泊爾、九陽把持著大局。李一峰創(chuàng)立的小熊電器一頭扎進細分市場，深耕小而美的邊緣產品，硬是突破了“美蘇九”的局部封鎖線，成長為“國民創(chuàng)意小家電”。

小熊電器的成功，展示了寡頭格局下新興品牌破局的可能性，映射的是年輕人、互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)三者同頻共振的發(fā)育歷程。其支點是快速迭代的多品類產品，建立起品牌壁壘，持續(xù)收割人群紅利和審美紅利；杠桿則是電商紅利，以線上直銷加線上分銷的模式，犧牲部分毛利換取絕對增長。

憑借差異化的多品類創(chuàng)新，小熊電器從小眾市場攻入主流市場，由“光腳的進攻者”變?yōu)椤吧衔坏氖爻烧摺?。然而，小家電并非剛需性家電，可選消費品能否持續(xù)帶來規(guī)模和范圍優(yōu)勢？當品類擴張到一定程度時，又難免和“美蘇九”等巨頭短兵相接，這一切都在考驗小熊電器的護城河是否足夠牢固。

01.小家電的品類逆襲

專注解決有限的重要問題，快速轉化品類增長潛力。

小熊電器的總部位于“中國家電之都”佛山順德。那里是3 000多家家電生產及配套企業(yè)的大本營，產值約占全國家電產業(yè)規(guī)模的15%，美的、科龍、格蘭仕等都在此地崛起。作為后來者的小熊，面對3 000多家友商，如何泅渡紅海？

小熊電器創(chuàng)始人李一峰在掃描市場機會的過程中感知到，消費人群正在變化。2005年，80后開始進入社會；同時，中國GDP增速常年保持在10%左右，經(jīng)濟進入高速發(fā)展階段。情形類似20世紀80年代的日本，消費者正經(jīng)歷從“消費”到“創(chuàng)費”的轉變，即年輕一代為了創(chuàng)造自己的生活方式而消費，差異化、表現(xiàn)自我的商品成為熱潮。

新興小家電迎合了年輕人的向往。小熊電器瞄準年輕家庭推向市場的第一款產品是酸奶機。當時酸奶市場正在高速增長，酸奶機迎合了健康消費理念；作為技術出身的創(chuàng)業(yè)者，李一峰看到酸奶機有巨大的改良空間，產品研發(fā)原理不復雜，毛利高。更重要的是，大企業(yè)不會進入這種“非主流用戶的非主流產品”。

2005年，在出租屋里，小熊做出了第一批2 000臺酸奶機，采取的是“減法”策略：刪除雜亂的特性，專注于把有限的重要問題解決好。其特點是親民、小巧、方便清洗，抓住發(fā)酵所需的控溫和加熱兩大核心技術，將容積大幅縮小至市面上的酸奶通行包裝。此舉直接戳中消費者需求，進而拓展了整個酸奶機市場體量，牢牢統(tǒng)治了這一細分領域。

正向反饋讓李一峰對企業(yè)發(fā)展路徑有了更清晰的判斷。2009年，多品類成為小熊電器的核心戰(zhàn)略。按照“定位之父”里斯的觀點，打造品牌最有效、最具生產力的途徑便是創(chuàng)造新品類，以第一名的身份進入顧客心智，最終成為迅速發(fā)展的新市場中的領先品牌。

而品類增長潛力的重要衡量標準則是該品類的產品滲透率提升空間和速度。隨著人均GDP突破60 000元，80后、90后以單身、兩人家庭或三人家庭等小型家庭形式出現(xiàn)，改善型小家電市場進入滲透率快速提升期。Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，2018年發(fā)達國家平均每戶擁有的小家電約為30種，而中國城鎮(zhèn)家庭平均每戶擁有的小家電在10種以下，農村家庭小家電保有量水平更低，這是一個紅海中的藍海市場。

表1 小熊電器產品價格區(qū)間（單位：元）

此后，小熊電器以同樣的思路，重新定義了煮蛋器、電熱飯盒等當年家電龍頭們忽視的小產品。這些產品的共性是：相對細分，品類不大，市場不成熟，非剛需但又能給生活帶來改變。

這一策略暗合了“創(chuàng)新教父”克里斯坦森提出的破壞性創(chuàng)新模型——不去嘗試為現(xiàn)有市場用戶提供更好的產品，而是將一種更簡單、更便利、更廉價的產品商品化，銷售給新用戶群或低端用戶群。一方面，打破多個細分市場上的“零消費”，輕松造就一代全新的使用人群，成為“年輕人的第一臺小家電”。在“零消費”市場情形下，人們想要完成某項任務，但是由于現(xiàn)有產品太貴或太復雜，他們不得不使用不便的、昂貴的產品。這類市場對于小熊這種破局者正是絕佳機會，可以引導用戶購買自己的新產品來完成任務。

另一方面，一旦產品性能得到提升，最終還會吸引原有價值網(wǎng)絡中的一些用戶，因為他們發(fā)現(xiàn)使用新產品能帶來更多的便利，于是從低端用戶開始，逐漸將原有市場的用戶吸引到自己的價值網(wǎng)絡中。

圖1 小熊在部分品類市場份額高（2019年2季度線上市場份額）

以“微創(chuàng)新”推進品類擴張 當新產品銷量由早期的緩慢增長變成突然加速時，轉折點就出現(xiàn)了。根據(jù)里斯的研究，從新品類的推出到出現(xiàn)轉折點平均需要6年時間。一旦轉折點出現(xiàn)，就意味著新產品已經(jīng)由小眾進入大眾市場，憑借領先銷量成為用戶心智中的第一。任何一個品類都不可避免地會成為老品類并面臨新品類的競爭。品類代表的心智地位穩(wěn)固后，接下來的重點就變?yōu)橥苿悠奉悢U張與分化。

以美的為例，其小家電戰(zhàn)略梳理出三個基本方向：成熟品類，要么第一，要么唯一；培育品類，快速做大市場，增加確定性，發(fā)揮規(guī)模制造優(yōu)勢；對于破壁機、炒菜機器人等發(fā)展品類，則追求差異化優(yōu)勢，建立行業(yè)壁壘。

在家電領域，即使落后品牌確實找到了某種區(qū)別，領導品牌也很可能快速復制這個概念。這種戰(zhàn)術叫作“封殺”，其本質是進化或者說逐漸改良。最終，市場發(fā)展的結果是大多數(shù)品類由非常相似的產品構成，而領導品牌擁有主導性份額。當小熊電器靠著單款爆品逐步成長為創(chuàng)意小家電行業(yè)的領導品牌后，微創(chuàng)新能力便成為品類擴張、持續(xù)增長的動力。

財經(jīng)作家吳曉波稱，中國新制造的具體特征是新人群、新需求、新設計，以及“顏價比”（90%顏值+10%微創(chuàng)新）。在革命性技術久不發(fā)生的小家電市場上，企業(yè)的競爭能力將體現(xiàn)在審美力、品類及功能的微創(chuàng)新上。

一方面，顏值是微創(chuàng)新的重要組成部分。為了實現(xiàn)年輕人的顏值正義，收割“審美紅利”，偏居一隅的小熊跨洋整合來自韓國、丹麥等地的優(yōu)質設計公司資源，其圓潤小巧的外觀、年輕化的設計、場景化明確的功能，再加上超預期的性價比，構成了年輕的品牌基因并催生了強烈的購買動機。

另一方面，大部分小家電企業(yè)身上帶有“技術羸弱”的標簽。小熊電器的研發(fā)投入也一度較為吝嗇。2015年至2017年，小熊電器研發(fā)投入分別占比當期營收的1.37%、1.57%和1.52%，投入金額只有992.4萬元、1 653.33萬元、2 507.68萬元。業(yè)內人士評價，這種研發(fā)投入和比重，幾乎停留在10年前的行業(yè)研發(fā)水平。同樣做小家電的九陽和蘇泊爾，這三年的研發(fā)投入占比達到3.68%、2.97%、2.95%和2.71%、2.95%、2.88%。

上市后小熊電器投入3 600多萬元建設研發(fā)中心，研發(fā)費用投入也開始增長。2019年年報披露，公司研發(fā)費用達到7 652萬元，同比增長61.45%，占收入比例為2.85%，已經(jīng)超過蘇泊爾。

李一峰曾經(jīng)提道，“在人員配置上，其他崗位都有人員規(guī)劃的預算，但工程技術人員是不設限的”。2019年，公司研發(fā)人員數(shù)量241人，同比增長74.64%，占員工總數(shù)比例為7.14%。7個研發(fā)團隊每年開發(fā)新品超過100款，前后端環(huán)節(jié)均有數(shù)據(jù)支撐，降低產品入市風險。

03. 結硬寨，打呆仗

李一峰對小熊電器的認知一直未脫離制造業(yè)的本壘。

按照安德森在《長尾理論》中所說，短頭是規(guī)模經(jīng)濟，通向單一品種大規(guī)模生產，品種越少，成本越低；長尾則是規(guī)模經(jīng)濟疊加范圍經(jīng)濟，小批量多品種，品種越多，成本越低。多品類降本增效的要義便是分享基礎設施和基于智慧的價值網(wǎng)絡。初始固定成本較高，邊際投入較低，每變一個花樣，不再需要額外的大量投入，相反卻在不斷攤薄原來的成本。

要想實現(xiàn)有效且高效的可重復過程，重點在于控制價值鏈中的關鍵因素，包括研發(fā)、專利和產品。具體到小熊電器，效率來自前后端兩個方面，前端的渠道和數(shù)據(jù)運營為后端提供高精確度的需求導向，后端的制造能力則是快速和高品質實現(xiàn)需求的保障。

小熊電器的自產比例一直在高位提升，2016～2018年公司產品自產率由87.33%提升至90.75%。

在李一峰看來，精準、高效的迭代能力，永遠離不開實體環(huán)節(jié)的強大。未來的生產是在規(guī)模化、定制化、柔性化之間尋找平衡，以快速滿足多頻率、多樣化的生產要求。超大型制造業(yè)擁有規(guī)模優(yōu)勢，但是能夠靈活捕捉需求以柔性制造實現(xiàn)定制化的新制造業(yè)，更具有生命力。

李一峰對小熊電器的認知一直未脫離制造業(yè)的本壘。在2012年左右的電商紅利期，很多企業(yè)過度重視電商機會而沒有進行工廠建設，小熊電器卻堅持自主研發(fā)制造，建設了自己的工廠。同期很多過度擴張而缺乏制造能力的企業(yè)，在紅利期過后，迅速被市場淘汰。

圖3 生產建設項目預計新增產能及可實現(xiàn)收入規(guī)模

值得關注的是，小熊電器打造了品類工廠管理模式。需求端的不同，決定了不同品類在產品策略、研發(fā)、精益制造層面的不同，小熊電器以品類為維度，搭建起相對獨立的運營團隊。比如，5大專業(yè)工廠專注不同品類的制造，這種組織架構的創(chuàng)新，使得后端制造環(huán)節(jié)快速響應和跟進，得以打通從需求挖掘到制造銷售，再到需求滿足的全過程。

2019年6月，小熊電器在順德的智能小家電制造基地奠基動工，總投資3億元，建筑面積超過10萬平方米；9月，小熊電器上市募集到9.37億元資金，也將全部用于建設三大智能化工廠，以及研發(fā)中心和信息化項目的推進。

這一系列舉措足以見得，小熊電器與其他互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的不同在于堅持實業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從打造護城河的角度看，李一峰也從不敢對生產端掉以輕心。在他看來，制造能力缺失，會影響對未來市場機會的抓取能力?！疤魬?zhàn)越大越要重視和構建，大家都說制造難做，那么自有制造能力就能夠建立最高的壁壘?！?/p>

2019年，小熊電器一年賣出3218.99萬臺小家電，日生產8.819萬臺，營收26.88億元。李一峰曾經(jīng)提出小熊的目標是實現(xiàn)百億元營收，粗略估算產能仍要增加2～3倍，這或許是小熊重資本投入供應鏈的真正訴求。

蓄勢智能化擴張

所有優(yōu)秀企業(yè)成功的秘訣都離不開“在正確的時間做對了正確的事情”。如今哪怕重金在淘寶上做廣告也很難燒出另一個小熊了，因為電商紅利已經(jīng)消失。

小熊電器進入了良性增長階段：根據(jù)消費者成長軌跡和生活工作場景的變化，不斷豐富品類，滿足用戶在不同階段或場景的需求；不同品類的銷售訂單相互帶動，提高復購率和銷售額；此外，品類多樣化提高抗風險能力，避免因單一品類市場萎縮而造成經(jīng)營業(yè)績下滑的風險。

得益于穩(wěn)健增長的業(yè)績，小熊電器市值已經(jīng)突破100億元，但與市值超過4 000億元的美的、550多億元的蘇泊爾以及250億元的九陽相比仍有巨大差距。李一峰也曾坦承，小熊電器目前取得的成果“還談不上成功”?！靶⌒懿扇〉氖遣町惢呗?，這種差異化策略解決了小熊的生存問題，未來如何跟別人進行真正的抗衡競爭，我們還需要再沉淀?！?/p>

從行業(yè)格局和產業(yè)邏輯來看，基于用戶表達的小家電智造生態(tài)仍會持續(xù)擴張，不斷優(yōu)勝劣汰后留存的是有效需求和有效產能的對接。小熊電器是否已經(jīng)為這個智能化擴張的生態(tài)儲備好勢能，仍需拭目以待。