某國(guó)有企業(yè)燃機(jī)項(xiàng)目管理模式淺析

陳健

（東方電氣股份有限公司燃機(jī)事業(yè)部，四川 成都 611731）

我國(guó)的燃機(jī)市場(chǎng)自2003年第一捆招標(biāo)以來取得了較快發(fā)展，形成了以東方電氣、哈爾濱電氣、上海電氣為代表的三大國(guó)有發(fā)電企業(yè)分別與外方合作三足鼎立的局面，并分別成立了專業(yè)部門進(jìn)行項(xiàng)目管理，其組織構(gòu)架及管理文化因企業(yè)歷史原因及與外方合作模式的差異而各有特點(diǎn)。其中，筆者所在企業(yè)主導(dǎo)的“集團(tuán)化運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、精益化生產(chǎn)”管理思路，是以最大化共享集團(tuán)資源為基礎(chǔ)，各專業(yè)板塊分別成立事業(yè)部進(jìn)行歸口管理，具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)由各工廠分別負(fù)責(zé)。本文將重點(diǎn)對(duì)事業(yè)部型燃機(jī)項(xiàng)目管理的內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

1 基于事業(yè)部型的項(xiàng)目管理模式概述

目前，國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)主要有直線型、職能型、項(xiàng)目型、矩陣型和事業(yè)部型五類，五種類型各具特點(diǎn)。項(xiàng)目管理目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)，按照項(xiàng)目特點(diǎn)采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式，是其關(guān)鍵因素之一。在事業(yè)部型組織機(jī)構(gòu)中，事業(yè)部作為集團(tuán)業(yè)務(wù)歸口管理窗口，從合同關(guān)系上直接對(duì)電廠用戶負(fù)責(zé)，承擔(dān)了項(xiàng)目管理主體責(zé)任，但由于其主要供貨商為集團(tuán)內(nèi)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)獨(dú)立核算的平級(jí)單位，對(duì)其不具備考核權(quán)、人事任命權(quán)和直接資源調(diào)配權(quán)。此種模式下，事業(yè)部雖然與工廠簽署合同，但難以行使“甲方”權(quán)力，名義上“歸口管理”，但更多的是間接的協(xié)調(diào)、協(xié)作行為。從“集團(tuán)化運(yùn)作”的角度來看，此種模式在各制造企業(yè)結(jié)合火電、核電等其他產(chǎn)品進(jìn)行資源共享、統(tǒng)一調(diào)配，有利于打破信息孤島和資源分散的問題，有利于提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力、提高資源利用效率，實(shí)現(xiàn)抱團(tuán)效應(yīng)。但由于事業(yè)部不具備直接的資源調(diào)控能力，影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素分散且較為復(fù)雜，故對(duì)事業(yè)部的統(tǒng)籌引導(dǎo)能力及產(chǎn)業(yè)下各企業(yè)的協(xié)同能力提出了較高的要求。

2 燃機(jī)項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容

2.1 進(jìn)度管理

燃機(jī)項(xiàng)目進(jìn)度控制主要分預(yù)儲(chǔ)備、項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃排產(chǎn)、生產(chǎn)執(zhí)行、交貨發(fā)運(yùn)，安裝調(diào)試、機(jī)組投運(yùn)、質(zhì)保期管理、項(xiàng)目結(jié)算等環(huán)節(jié)。項(xiàng)目管理的過程和工具都是相似的，在實(shí)踐中，筆者所在國(guó)企的燃機(jī)項(xiàng)目進(jìn)度控制的核心在信息共享和協(xié)調(diào)。信息共享的重要性在于：它是銜接內(nèi)、外部，調(diào)控各個(gè)獨(dú)立制造單元步調(diào)的前提，是最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃的前提。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部與企業(yè)、事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)部門、企業(yè)內(nèi)設(shè)部門，需要開拓更多的渠道取得共識(shí)，在事業(yè)部主線的控制下分解目標(biāo)，細(xì)化WBS，使得進(jìn)度真正受控。因此，整體上講，進(jìn)度管理管的是信息，及運(yùn)用多種管理工具對(duì)信息背后的計(jì)劃進(jìn)行有效調(diào)控，統(tǒng)一思想、協(xié)同作戰(zhàn)。

2.2 設(shè)計(jì)管理

設(shè)計(jì)管理是燃機(jī)項(xiàng)目中管理難度大、計(jì)劃受控差的薄弱環(huán)節(jié)，間接或直接影響項(xiàng)目執(zhí)行的效率。設(shè)計(jì)管理的難度在于輸入較多，這中間有業(yè)主、有設(shè)計(jì)院、有企業(yè)各設(shè)計(jì)單位之間輸入，甚至還有行政上的干預(yù)，輔機(jī)設(shè)計(jì)管理往往難于主機(jī)設(shè)計(jì)管理。實(shí)踐中，筆者一直強(qiáng)調(diào)策劃先于計(jì)劃，計(jì)劃要窮盡變化，這個(gè)“變化”就是要充分識(shí)別各個(gè)輸入條件，以及輸出設(shè)計(jì)的各環(huán)節(jié)間的制約關(guān)系。事業(yè)部要起到樞紐的作用，有機(jī)地連接各個(gè)設(shè)計(jì)的輸入輸出單元，對(duì)可能干擾設(shè)計(jì)進(jìn)度的因素予以識(shí)別并采取措施予以排除，有效管控設(shè)計(jì)變更對(duì)供貨及現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)進(jìn)度造成的影響。各企業(yè)設(shè)計(jì)單元要以事業(yè)部的設(shè)計(jì)計(jì)劃為中心，主動(dòng)暴露影響自身設(shè)計(jì)輸出的問題并積極協(xié)調(diào)，為生產(chǎn)供貨創(chuàng)造有利條件。

2.3 質(zhì)量管理

燃機(jī)項(xiàng)目的質(zhì)量管理的重點(diǎn)在于事前控制。質(zhì)量管理的事前控制，是指依據(jù)燃機(jī)行業(yè)規(guī)定、產(chǎn)品特點(diǎn)及經(jīng)驗(yàn)反饋，制定適用于該項(xiàng)目的質(zhì)量大綱、質(zhì)量監(jiān)督、檢驗(yàn)計(jì)劃，編制便于用戶理解的用戶使用手冊(cè)。事前控制的要點(diǎn)就是“防患于未然”，考慮越周全，措施越細(xì)致，則發(fā)生質(zhì)量問題的可能性會(huì)越小。從經(jīng)濟(jì)性來看，質(zhì)量管理要綜合項(xiàng)目需求、項(xiàng)目成本，將質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、和綜合成本降到最低。從管理上看，質(zhì)量問題不是產(chǎn)品本身的問題，往往是管理上有缺陷，存在有章不依、有令不行、有錯(cuò)不改等問題。質(zhì)量管理的事中控制，是制度、流程建設(shè)和監(jiān)督執(zhí)行的產(chǎn)物，而事后控制，是補(bǔ)救和經(jīng)驗(yàn)反饋，是對(duì)設(shè)計(jì)、工藝、制造的再完善、形成”PDCA”閉環(huán)，由于篇幅原因，本文不再贅述。

2.4 干系人管理

我國(guó)的天然氣發(fā)電產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)比較突出，燃機(jī)項(xiàng)目客戶主要集中在國(guó)有發(fā)電企業(yè)，因此，政策、政治的影響與合同本身同樣重要，干系人管理是否成功往往成為項(xiàng)目管理是否成功的關(guān)鍵因素，這對(duì)于項(xiàng)目收款及合同關(guān)閉尤為重要。因此，要加強(qiáng)對(duì)干系人的識(shí)別，分析干系人的需求和影響力，理解關(guān)鍵項(xiàng)目干系人的需要和期望，根據(jù)項(xiàng)目干系人分析的結(jié)果制定相應(yīng)的溝通計(jì)劃并予以執(zhí)行，對(duì)溝通中發(fā)現(xiàn)的問題采取行動(dòng)并及時(shí)解決。燃機(jī)的干系人管理延續(xù)性較強(qiáng)，良好的、可持續(xù)的客戶關(guān)系，是打通下一個(gè)項(xiàng)目的重要通道。

2.5 風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于燃機(jī)項(xiàng)目管理的全生命周期。事業(yè)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在接到任務(wù)的第一時(shí)間，要做三個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：合同、干系人和項(xiàng)目信息，這三方面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要性，國(guó)內(nèi)和國(guó)外順序正好相反。但無論順序如何，第一時(shí)間識(shí)別合同中潛在的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，制定預(yù)案是必要的；梳理出重要干系人，找出其對(duì)項(xiàng)目的影響點(diǎn)，當(dāng)這個(gè)點(diǎn)發(fā)生的概率足夠大，可能造成的影響足夠大時(shí)，這個(gè)干系人及對(duì)應(yīng)事項(xiàng)也要作為風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)予以管控；從動(dòng)態(tài)管理看，管風(fēng)險(xiǎn)就是管信息，現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度、業(yè)主資金狀況、工廠制造進(jìn)度、政策影響等均可能構(gòu)成對(duì)項(xiàng)目按計(jì)劃執(zhí)行的威脅，要逐項(xiàng)識(shí)別，并制定方案予以規(guī)避、消除或減弱。從當(dāng)前國(guó)企燃機(jī)項(xiàng)目的執(zhí)行情況看，其面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)有三點(diǎn)：一是交貨方面，合同條款往往是苛刻的極短周期，這個(gè)交貨周期往往是正常生產(chǎn)制造達(dá)不到的，按正常流程安排生產(chǎn)就一定會(huì)違約；二是資金方面，雖然合同已經(jīng)簽字生效，但是業(yè)主尚未完成開工所需手續(xù)，資金遲遲未到位，預(yù)付款全部或者部分未支付；三是成本方面，合同短名單極大地制約了降低項(xiàng)目采購成本的努力。

燃機(jī)項(xiàng)目管理的內(nèi)容當(dāng)不限于此，由于篇幅有限，本文僅針對(duì)其中主要的幾個(gè)方面進(jìn)行了初步探討。在以上管理中，由于燃機(jī)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的特殊性（客戶主要集中在大型國(guó)有企業(yè)），因此，個(gè)人認(rèn)為其最重要的、也是容易被忽略的是干系人管理。風(fēng)險(xiǎn)管理等其他管理項(xiàng)，應(yīng)緊密圍繞干系人管理的主線進(jìn)行分解分解落實(shí)，方可實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)目目標(biāo)及本產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。拋磚引玉，歡迎大家一起討論。

3 國(guó)企燃機(jī)項(xiàng)目管理模式的改進(jìn)與啟示

當(dāng)前燃機(jī)項(xiàng)目管理模式下的組織結(jié)構(gòu)是一種弱矩陣結(jié)構(gòu)，已經(jīng)延用已久，盡管每年都在創(chuàng)新，但是根本的組織架構(gòu)沒有改變。為了避免各部門人員孤軍奮戰(zhàn)，需對(duì)組織方式進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，從實(shí)際情況看來，一方面要加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)和質(zhì)量管控執(zhí)行力度，加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控能力；另一方面，要加強(qiáng)與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，持續(xù)跟進(jìn)燃機(jī)項(xiàng)目各個(gè)細(xì)節(jié)，保證訂單能夠順利完成。同時(shí)，也建議通過統(tǒng)合燃機(jī)事業(yè)部和集團(tuán)各企業(yè)燃機(jī)項(xiàng)目部權(quán)責(zé)，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)化考核，獲取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，轉(zhuǎn)變員工工作思想來逐步過渡到成熟的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。在弱矩陣結(jié)構(gòu)中，如果事業(yè)部項(xiàng)目經(jīng)理能夠通過完善本項(xiàng)目管理機(jī)制、統(tǒng)一項(xiàng)目計(jì)劃、明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)責(zé)任，分解落實(shí)項(xiàng)目目標(biāo)到每個(gè)分散的成員（企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理或工程師），那么將在一定程度上削弱組織結(jié)構(gòu)壁壘，造就一個(gè)貫穿內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)秀的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。但這種例外極大地依賴事業(yè)部項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力和企業(yè)團(tuán)隊(duì)的配合能力，是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力的方向，但不能從根本上解決組織結(jié)構(gòu)固有的問題。

4 結(jié)語

目前，筆者所在公司通過采用集團(tuán)公司和事業(yè)部簽訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書的方式來監(jiān)督和管理燃機(jī)項(xiàng)目的目標(biāo)執(zhí)行，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書的范圍不局限于事業(yè)部本身，也部分涵蓋了歸口管理的產(chǎn)業(yè)范圍；同時(shí)，為承接和落實(shí)歸口管理的產(chǎn)業(yè)范圍的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，在工廠的全面預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核中增加了事業(yè)部審查環(huán)節(jié)，燃機(jī)項(xiàng)目管理的產(chǎn)業(yè)化統(tǒng)籌屬性得到一定的體現(xiàn)。圍繞產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，事業(yè)部和工廠的項(xiàng)目管理結(jié)合更為緊密，響應(yīng)速度得到了顯著的提升，但由于在基本的組織架構(gòu)上弱矩陣的屬性沒有改變，各職能環(huán)節(jié)的流程冗長(zhǎng)，信息失真，隱性成本較高的問題未能得到根本解決，事業(yè)部型組織架構(gòu)下，如何更好地提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的項(xiàng)目管理效率，還需更深入的研究。