國(guó)有企業(yè)海外發(fā)展管控模式的探索

許以旻 徐俊強(qiáng) 童琪

中圖分類(lèi)號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674- 1145（2020）2- 087- 04

摘 要 中國(guó)企業(yè)全球化進(jìn)程的發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)戰(zhàn)略的落地和運(yùn)營(yíng)模式的匹配設(shè)計(jì)，本文將從實(shí)踐角度分析國(guó)有企業(yè)海外發(fā)展管控模式的關(guān)注重點(diǎn)和設(shè)計(jì)思路。海外業(yè)務(wù)管控模式的建立，其本質(zhì)訴求是放大多部門(mén)合作效果，同時(shí)克服組織架構(gòu)內(nèi)部的損耗沖突，順利承接和落實(shí)公司的戰(zhàn)略需求。國(guó)有企業(yè)海外業(yè)務(wù)的管控模式主要分為三種，分別為運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控模式，分別側(cè)重控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、追求產(chǎn)業(yè)發(fā)展及追求價(jià)值增加。本文從組織架構(gòu)、戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀逐一開(kāi)展需求分析，并以此為基礎(chǔ)，創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)了海外某公司的管控模式。

關(guān)鍵詞 國(guó)有企業(yè) 海外管控模式 戰(zhàn)略落地

在全球化進(jìn)程中，企業(yè)既需要對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做出迅速響應(yīng)，也需要有效調(diào)節(jié)全球各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)的資源和運(yùn)營(yíng)流程。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，中國(guó)企業(yè)需要更多的依賴(lài)規(guī)范的流程、標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)等“硬性要素”來(lái)與成熟的全球化公司運(yùn)營(yíng)模式接軌。企業(yè)在全球業(yè)務(wù)管控的選擇由其發(fā)展階段決定，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的不同將主導(dǎo)管控模式與組織架構(gòu)設(shè)置的變化。國(guó)有企業(yè)海外業(yè)務(wù)的主要管控模式大致坐落在三種不同的陣局，分別為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控。財(cái)務(wù)管控側(cè)重于追求價(jià)值增值，戰(zhàn)略管控側(cè)重于追求產(chǎn)業(yè)發(fā)展，運(yùn)營(yíng)管控則側(cè)重于追求控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

以上海XX國(guó)企海外某控股有限公司為例，作為上海XX國(guó)企進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)的主要平臺(tái)與窗口，兼顧其發(fā)展海外兼并與收購(gòu)業(yè)務(wù)先行先試樣板的戰(zhàn)略定位，海外某公司現(xiàn)已基本實(shí)現(xiàn)了三步走戰(zhàn)略中的第一階段橋頭堡。在公司戰(zhàn)略進(jìn)入到第二階段平臺(tái)輻射的關(guān)鍵時(shí)刻，海外某公司的整體定位和管控模式也進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)整優(yōu)化，以幫助公司更好的夯實(shí)過(guò)去幾年已建立的管理基礎(chǔ)，并進(jìn)一步確定能支撐未來(lái)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的落實(shí)舉措。

基于上海XX國(guó)企與海外某公司的管控目標(biāo)、管控原則及公司運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀，以管控界面作為解決方向，以流程作為落地抓手，海外某公司履行“管理+服務(wù)”的職能，統(tǒng)籌重大決策事項(xiàng)、經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。對(duì)上，海外某公司作為統(tǒng)一窗口，完成股份公司管控要求，承擔(dān)著匯報(bào)、代理人的工作，以及統(tǒng)一對(duì)接股份公司各個(gè)部門(mén)窗口的責(zé)任。對(duì)下，海外某公司擔(dān)任指導(dǎo)的職責(zé)，督導(dǎo)控股子公司完成相應(yīng)工作，并對(duì)重要管理事項(xiàng)如戰(zhàn)略、投資、計(jì)財(cái)?shù)汝P(guān)鍵業(yè)務(wù)條線決策點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌，確保信息和數(shù)據(jù)流遵循同一模式[2]。下屬控股子公司深化“操作+執(zhí)行”的職能，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)行操作，以及權(quán)限范圍內(nèi)的運(yùn)營(yíng)分析和決策，同時(shí)滿(mǎn)足獨(dú)立法人和屬地化經(jīng)營(yíng)管理要求，以?xún)?yōu)化統(tǒng)籌效果，提升工作效率，釋放人員能力。

一、國(guó)有企業(yè)海外業(yè)務(wù)管控模式

（一）國(guó)有企業(yè)海外業(yè)務(wù)管控的必要性

近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外投資不斷縱深發(fā)展，中國(guó)逐步成長(zhǎng)為全球?qū)ν馔顿Y領(lǐng)頭羊。其中，國(guó)企作為海外投資排頭兵，為了更好地管理日益復(fù)雜的海外業(yè)務(wù)，并實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略相匹配的管控模式是國(guó)有企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略順利實(shí)施的關(guān)鍵，合理的國(guó)際化業(yè)務(wù)管控模式也將成為海外業(yè)務(wù)成功的重要支撐[1]。

國(guó)有企業(yè)海外業(yè)務(wù)的有效管控有助于企業(yè)戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)利益價(jià)值最大化。海外業(yè)務(wù)管控模式的建立，其本質(zhì)訴求是放大多個(gè)組織之間的耦合效應(yīng)，同時(shí)克服多層次多組織之間的損耗沖突，并用來(lái)落實(shí)和承接公司的戰(zhàn)略需求。此外，國(guó)有企業(yè)海外業(yè)務(wù)的有效管控有利于提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，明確公司在國(guó)際業(yè)務(wù)的界面切分和協(xié)同配合機(jī)制，最大化發(fā)揮資源效用，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化。構(gòu)建完善和明晰的管控機(jī)制將很大程度上幫助企業(yè)減少企業(yè)多層次管理?yè)p耗、多法人沖突及代理監(jiān)督成本，避免由于決策、投資、指揮、匯報(bào)鏈條過(guò)長(zhǎng)帶來(lái)的損失；也將有效控制企業(yè)在海外項(xiàng)目上的資金、生產(chǎn)、工程風(fēng)險(xiǎn)，確保海外業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)合法合規(guī)[3]。

（二）國(guó)有企業(yè)海外業(yè)務(wù)管控模式介紹

根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段和戰(zhàn)略特點(diǎn)，企業(yè)需量體裁衣地建立契合的管控模式以推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，支撐公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。國(guó)有企業(yè)海外業(yè)務(wù)的主要管控模式大致坐落在三種不同的陣局，分別為運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控。運(yùn)營(yíng)管控側(cè)重于追求控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略管控側(cè)重于追求產(chǎn)業(yè)發(fā)展，財(cái)務(wù)管控則側(cè)重于追求價(jià)值增值。

1.運(yùn)營(yíng)管控。運(yùn)營(yíng)管控是以運(yùn)營(yíng)控制為導(dǎo)向的管控模式，公司對(duì)下屬單位的發(fā)展方向及日常運(yùn)營(yíng)管理?yè)碛嘘P(guān)鍵決策權(quán)。運(yùn)營(yíng)管控追求多元、多地域產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展和運(yùn)營(yíng)體系，對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與治理，協(xié)調(diào)下屬單位整體成長(zhǎng)，進(jìn)而控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.戰(zhàn)略管控。戰(zhàn)略管控是以公司戰(zhàn)略框架控制為主的管控模式，協(xié)同下屬單位之間的總體發(fā)展方向，但不參與日常運(yùn)行。戰(zhàn)略管控以資本增值與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，能夠促進(jìn)下屬單位投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

3.財(cái)務(wù)管控。財(cái)務(wù)管控是以公司財(cái)務(wù)控制為主的管控模式，不參與下屬單位的實(shí)際日常運(yùn)作，各單位具有較高的自主權(quán)，追求投資回報(bào)、資本增值，搶占資源，形成上下游協(xié)同。通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化，避免面臨較大風(fēng)險(xiǎn)。

二、上海XX國(guó)企海外某控股有限公司案例分享

以上海XX國(guó)企海外某控股有限公司為例，公司作為上海XX國(guó)企進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)的主要平臺(tái)與窗口，兼顧其發(fā)展海外兼并與收購(gòu)業(yè)務(wù)先行先試樣板的戰(zhàn)略定位，自2015年成立以來(lái)，海外某公司明確了以橋頭堡戰(zhàn)略、平臺(tái)輻射戰(zhàn)略和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略“三步走”的發(fā)展方向。同時(shí)，為了更好的支撐每一戰(zhàn)略階段業(yè)務(wù)的融合與發(fā)展，并提升管理效率，海外某公司對(duì)國(guó)有企業(yè)海外業(yè)務(wù)發(fā)展的管控模式進(jìn)行了持續(xù)研究和深入探索。

（一）海外某公司管控模式探索歷程

1.海外某公司發(fā)展歷程與發(fā)展愿景。

自2012年以來(lái)，上海XX國(guó)企積極踐行國(guó)家倡導(dǎo)的“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，尋找“一帶一路”范圍內(nèi)的能源合作項(xiàng)目。隨著海外某政府、能源部與上海XX國(guó)企交流與談判的深入，在項(xiàng)目調(diào)研具備可行性的基礎(chǔ)上，2013年9月夏季達(dá)沃斯年會(huì)期間，在海外某總理的見(jiàn)證下，海外某能源部與上海XX國(guó)企簽署了能源領(lǐng)域合作的諒解備忘錄以及一攬子投資合作項(xiàng)目。海外某項(xiàng)目于2014年3月11日簽署了最終的框架協(xié)議，并形成了以上海XX國(guó)企海外某公司及其他三家公司為核心主體的“一拖四”合作架構(gòu)[4]。

隨著合作項(xiàng)目的推進(jìn)，上海XX國(guó)企海外某公司提出“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略。到目前為止，海外某公司已實(shí)現(xiàn)第一步的橋頭堡戰(zhàn)略，正處于第二步平臺(tái)輻射階段，最終將實(shí)現(xiàn)歐洲區(qū)位一體化管理模式下的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。在“三步走”戰(zhàn)略進(jìn)入到第二步的關(guān)鍵時(shí)刻，海外某公司對(duì)自身的整體定位和管控模式也提出更高的要求：在遵循集團(tuán)管控一體化規(guī)定履行其對(duì)上、對(duì)下管理職責(zé)的基礎(chǔ)上，同時(shí)發(fā)揮海外某公司的區(qū)位優(yōu)勢(shì)及特性，緊密對(duì)接股份公司管理要求，形成海外業(yè)務(wù)的區(qū)域管理平臺(tái)；貫徹并監(jiān)督下屬子公司落實(shí)管理要求、指導(dǎo)屬地化運(yùn)營(yíng)提升，通過(guò)高效協(xié)同的管控模式發(fā)揮“一拖四”的組合優(yōu)勢(shì)，以此幫助公司更好的夯實(shí)過(guò)去幾年已積累的管理基礎(chǔ)，并進(jìn)一步確定能支撐未來(lái)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的落實(shí)舉措。

2.海外某公司業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀

隨著海外某公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司面臨著復(fù)雜的資本關(guān)系及與外方的合作界面，帶來(lái)對(duì)于不同主體發(fā)展目標(biāo)設(shè)定、管控體系建立、變革整合管理的迫切需求。以市場(chǎng)價(jià)值和風(fēng)控價(jià)值為訴求來(lái)看，海外某公司向上向下各組織層級(jí)管控功能定位有待進(jìn)一步明確，相關(guān)組織職能和管控權(quán)限匹配有待提升優(yōu)化，來(lái)更好的支撐海外某公司及其控股子公司的未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展。

從海外某公司對(duì)上的匯報(bào)界面來(lái)看，一是海外某公司及其控股子公司與上海XX國(guó)企的匯報(bào)對(duì)接待厘清與優(yōu)化，海外某公司可通過(guò)與上海XX國(guó)企統(tǒng)一對(duì)接，代替控股子公司承擔(dān)匯報(bào)及代理人的工作，提升控股子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境的響應(yīng)能力，并將統(tǒng)籌管理職能發(fā)揮到位。二是管理流程待優(yōu)化，目前海外某公司業(yè)務(wù)管理時(shí)效性仍需加強(qiáng)，可通過(guò)簡(jiǎn)化部分管理及審批流程，滿(mǎn)足海外業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中對(duì)市場(chǎng)價(jià)值捕捉和快速反應(yīng)的需要[5]。

從海外某公司對(duì)下的管控界面來(lái)看，一是統(tǒng)籌管理待加強(qiáng)，并購(gòu)后海外某公司控股子公司基本由屬地化自行管理，海外某公司可針對(duì)控股子公司部分關(guān)鍵職能進(jìn)行統(tǒng)一管理，以提高屬地化運(yùn)營(yíng)效率與響應(yīng)速度，更好的實(shí)現(xiàn)上海XX國(guó)企的管控要求。二是人資配置待改善，現(xiàn)有部門(mén)設(shè)置和人員配置緊湊，兼職兼崗、一崗多職現(xiàn)象較為普遍，且存在人員異地辦公、中外習(xí)慣差異等現(xiàn)象。三是決策鏈條待優(yōu)化，為提高把握市場(chǎng)機(jī)遇的效率，控股子公司可負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的運(yùn)營(yíng)分析和決策，并將需要實(shí)時(shí)響應(yīng)且與業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)作相關(guān)的職能留在控股子公司。

三、海外某公司管控模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)

（一）管控目標(biāo)

海外某公司作為上海XX國(guó)企進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)的主要平臺(tái)與窗口，兼顧其發(fā)展海外兼并與收購(gòu)業(yè)務(wù)先行先試樣板的戰(zhàn)略定位，在未來(lái)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理中需滿(mǎn)足以下上海XX國(guó)企及海外某公司的管控目標(biāo)：

1.滿(mǎn)足上海XX國(guó)企及海外某公司海外發(fā)展的戰(zhàn)略要求：結(jié)合“2020年再創(chuàng)一個(gè)上海XX國(guó)企的目標(biāo)”，明確以“內(nèi)外差異”作為海外某公司管理體系指導(dǎo)原則，以更多政策與資源優(yōu)惠支持國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展，凸顯海外業(yè)務(wù)需求，以國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的差異滿(mǎn)足市場(chǎng)響應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)控制要求。

2.滿(mǎn)足海外當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)響應(yīng)要求：當(dāng)前上海XX國(guó)企處在國(guó)際化蓬勃發(fā)展階段，布局覆蓋廣、項(xiàng)目類(lèi)型多，進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張將對(duì)海外業(yè)務(wù)的管控形成管理上的壓力。為保障海外某公司及其控股子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率，宜轉(zhuǎn)向本地化運(yùn)作模式，確保海外某當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)及屬地化需求得到滿(mǎn)足。

3.滿(mǎn)足存量增量兼顧的要求：海外當(dāng)前開(kāi)展的新能源、能源服務(wù)于上海XX國(guó)企來(lái)說(shuō)均屬戰(zhàn)略性探索，在現(xiàn)有存量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，持續(xù)進(jìn)行新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，海外某公司本部需建立面向存量與增量業(yè)務(wù)不同的管理模式。

（二）管控模式設(shè)計(jì)原則

為更好的支撐海外某公司三步走戰(zhàn)略的第二階段，并充分結(jié)合公司目前的管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，海外某公司管控模式的設(shè)計(jì)遵循以下三大原則：

1.符合管控定位：體現(xiàn)海外某公司作為管理窗口，對(duì)上完成股份公司管控要求、統(tǒng)一對(duì)接；對(duì)下實(shí)現(xiàn)控股子公司監(jiān)督管理，確保信息和數(shù)據(jù)流遵循同一模式。

2.滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)需求：以保障并提升海外某公司及控股子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率為目的，確保屬地化經(jīng)營(yíng)需求能夠得到滿(mǎn)足，海外某公司本部關(guān)注于關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項(xiàng)的統(tǒng)一管理，控股子公司關(guān)注于屬地化運(yùn)營(yíng)效率提升。

3.支撐人崗現(xiàn)狀：海外某公司及其控股子公司現(xiàn)有部門(mén)設(shè)置和人員配置緊湊，兼職兼崗、一崗多職現(xiàn)象較為普遍，且存在人員異地辦公等現(xiàn)象。管控模式的設(shè)計(jì)將充分結(jié)合上述情況，并考慮中方與外方員工的文化與工作習(xí)慣的多樣性需求。

（三）管控模式設(shè)計(jì)

遵循上海XX國(guó)企及海外某公司管控目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則，并結(jié)合海外某公司及其控股子公司的運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀，以管控界面作為解決方向，以流程作為落地抓手，梳理出海外某公司及其控股子公司之間的核心管控關(guān)系和定位：由海外某公司承擔(dān)“管理+服務(wù)”的職能，控股子公司則承擔(dān)“操作+執(zhí)行”的職能。

具體而言，對(duì)上，海外某公司作為統(tǒng)一窗口，完成并下達(dá)股份公司管控要求，承擔(dān)著匯報(bào)、代理人的工作，以及統(tǒng)一對(duì)接股份公司各個(gè)部門(mén)窗口的責(zé)任?？毓勺庸舅行畔⒁院Ｍ饽彻緸闅w口，傳送到上海XX國(guó)企各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。對(duì)下，海外某公司擔(dān)任指導(dǎo)、督導(dǎo)的職責(zé)，監(jiān)督指導(dǎo)控股子公司完成相應(yīng)工作，并對(duì)重要管理事項(xiàng)如戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)條線決策點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌，確保信息和數(shù)據(jù)流遵循同一模式，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?？毓勺庸緦⒏鼘?zhuān)注于日常生產(chǎn)執(zhí)行，以及權(quán)限范圍內(nèi)的運(yùn)營(yíng)分析和決策，以?xún)?yōu)化統(tǒng)籌效果，提升工作效率，釋放人員能力。

從公司具體業(yè)務(wù)職能來(lái)說(shuō)，針對(duì)計(jì)財(cái)條線海外某公司對(duì)控股子公司承擔(dān)管理職能，對(duì)控股子公司進(jìn)行計(jì)劃財(cái)務(wù)集中管控、決策和監(jiān)督，并承擔(dān)計(jì)財(cái)分析等業(yè)務(wù)支撐類(lèi)職責(zé)，統(tǒng)籌管理經(jīng)濟(jì)活動(dòng)?？毓勺庸就瓿捎?jì)財(cái)日常操作，并滿(mǎn)足獨(dú)立法人和屬地化經(jīng)營(yíng)管理要求。同時(shí)，海外某公司需將控股子公司綜合計(jì)劃及財(cái)務(wù)計(jì)劃如預(yù)算、資金、資產(chǎn)等統(tǒng)籌匯總后上報(bào)至上海XX國(guó)企進(jìn)行審核及調(diào)整。

針對(duì)項(xiàng)目條線，海外某公司作為統(tǒng)籌決策層，審批控股子公司的計(jì)劃需求和立項(xiàng)申請(qǐng)；作為監(jiān)督管理層，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程重大事項(xiàng)進(jìn)行決策；并對(duì)控股子公司項(xiàng)目竣工進(jìn)行最終驗(yàn)收?？毓勺庸矩?fù)責(zé)項(xiàng)目的全周期執(zhí)行；發(fā)起計(jì)劃與立項(xiàng)的需求，上報(bào)海外某公司獲取審批和下達(dá)；并作為項(xiàng)目的執(zhí)行層，管理項(xiàng)目開(kāi)工實(shí)施全過(guò)程。針對(duì)限額以上的投資項(xiàng)目，海外某公司承擔(dān)統(tǒng)一對(duì)接向上匯報(bào)的職責(zé)。

針對(duì)合同采購(gòu)條線，海外某公司從合同標(biāo)準(zhǔn)、制度方面統(tǒng)籌管理控股子公司，提供模板、統(tǒng)一要求，完成審批；并處理海外某公司自身合同事宜?？毓勺庸緞t關(guān)注屬地化日常執(zhí)行、權(quán)限范圍內(nèi)的運(yùn)營(yíng)決策和事務(wù)處理；作為合同需求方，發(fā)起申請(qǐng)并完成相關(guān)審批手續(xù)；并對(duì)公司內(nèi)部自身采購(gòu)和物資進(jìn)行全面管理。

針對(duì)生產(chǎn)條線，海外某公司承擔(dān)管理職能，建立制度，指導(dǎo)控股子公司運(yùn)營(yíng)；控股子公司負(fù)責(zé)自身日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行相應(yīng)分析與管理。 針對(duì)綜合條線，海外某公司負(fù)責(zé)人力資源的統(tǒng)一調(diào)配，信息化和后勤的統(tǒng)籌管理，以及黨群關(guān)系、公共關(guān)系、外事關(guān)系的統(tǒng)一管理。

（四）未來(lái)發(fā)展方向

未來(lái)海外某公司將繼續(xù)履行“管理+服務(wù)”的職能，統(tǒng)籌重大決策事項(xiàng)、經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一匯總子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)向上海XX國(guó)企進(jìn)行匯報(bào)?？毓勺庸緦⒗^續(xù)深化“操作+執(zhí)行”的職能，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)行操作，同時(shí)滿(mǎn)足獨(dú)立法人和屬地化經(jīng)營(yíng)管理要求。

未來(lái)海外某公司對(duì)控股子公司的管控將遵循計(jì)劃財(cái)務(wù)集中管理，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌本體與控股子公司的財(cái)務(wù)分析及相關(guān)決策；并負(fù)責(zé)人力資源、信息化、后勤，以及黨群關(guān)系、公共關(guān)系、外事關(guān)系的統(tǒng)一調(diào)配與管理；而生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、采購(gòu)物資、工程管理等日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理將分散至各子公司主體，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化管控，將部分共享的服務(wù)職能和專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)管理職能向海外某公司轉(zhuǎn)移集中，產(chǎn)生更多的協(xié)同效應(yīng)。

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