核電項目總包合同管理工作探討

王 瓊

中國核電工程有限公司經(jīng)營開發(fā)部總承包合同科 北京100840

核電工程公司的現(xiàn)狀：在國家能源政策和中長期規(guī)劃的刺激下，國家核電項目批量開工，無論對核電配套產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能還是核電總承包單位本身的管理能力都是巨大考驗。加強(qiáng)和提高總承包單位合同管理能力尤其重要，也是實現(xiàn)項目四大控制的重要手段。

1 合同管理存在的主要問題

1.1 合同模式 基于國內(nèi)核電行業(yè)的特殊性，業(yè)主與總承包單位的定價模式目前較難依據(jù)市場原則進(jìn)行確定，但總承包單位與分包商的采購成本均為通過市場招標(biāo)確定，上下游合同模式存在不一致，業(yè)主、總承包商和分包商之間的合同簽署兩種模式，且由于業(yè)主的最終為核電站核安全負(fù)責(zé)，在核電項目建設(shè)過程中業(yè)主通常深度參與總承包商對主要分包商的招標(biāo)采購，主要設(shè)備采購，如對總承包單位工作擁有知情權(quán)、監(jiān)督檢查權(quán)、參與權(quán)和重大事項否決權(quán)。這些嚴(yán)格的監(jiān)督和控制將影響核工程公司總承包商的工作安排。

1.2 合同價款的確定 核電工程包括建筑、核工業(yè)、設(shè)備生產(chǎn)、水資源和電力等各領(lǐng)域，目前全國缺乏統(tǒng)一的國家預(yù)算和區(qū)域工資標(biāo)準(zhǔn)，且漫長的工程建設(shè)周期，項目存在市場價格波動風(fēng)險及其他潛在設(shè)計變更、國家政策變化等風(fēng)險。由于缺乏總承包管理經(jīng)驗，首批核電項目基本依據(jù)項目估概算進(jìn)行報價，但項目建設(shè)過程中各種不可預(yù)見的風(fēng)險，如日本福島事件、項目工期拖延、重大設(shè)計變更等，導(dǎo)致項目建設(shè)成本無一例外超過項目估概算費用，對于總承包商來說，由于合同價款缺乏合理的調(diào)價機(jī)制，導(dǎo)致后續(xù)合同結(jié)算困難重重，由于合同定價不足，對于分包合同來說，承擔(dān)著巨大的合同違約和墊資風(fēng)險，

1.3 缺乏統(tǒng)一設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) 對于核電項目建設(shè)來說“設(shè)計是龍頭”，說明設(shè)計是核電項目建設(shè)成功與否在重要決定因素，但目前核電項目建設(shè)由于缺乏統(tǒng)一的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，許多初步設(shè)計階段確定的設(shè)計工作隨著設(shè)計深化往往會發(fā)生較大變更，導(dǎo)致項目建設(shè)成本無形中不斷增加，但商務(wù)人員較難識別設(shè)計變更導(dǎo)致的費用增加，為商務(wù)人員向業(yè)主索賠費用增加了難度。

1.4 合同索賠 由于核電的特殊性，國內(nèi)核電建設(shè)基本已形成工程建設(shè)“先工程，后商務(wù)”的慣例，四大控制中首先保證的是核電的安全、質(zhì)量、進(jìn)度，最后才是投資。因此對于總承包單位來說，向業(yè)主主張費用和變更和索賠變得尤為艱難，且也最容易被各方忽略，但對于工程總承包單位來說，提高商務(wù)管理能力對于后續(xù)“走出去”參與國際工程的建設(shè)尤為重要

1.5 FCD前總承包合同管理 對于核電總承包項目來說，在核電FCD前各方就應(yīng)參與項目前期建設(shè)，包括長周期設(shè)備采購，現(xiàn)場場地準(zhǔn)備，各種許可證獲取等，因此為滿足FCD前工程建設(shè)資金需求，通常總承包單位與業(yè)主的總承包合同會分為兩個階段，即項目籌備階段的FCD前總承包合同和項目建設(shè)階段的總承包合同(主合同)，但由于項目存在核準(zhǔn)風(fēng)險，對于總承包單位來說，F(xiàn)CD前總承包合同依然存在諸多合同風(fēng)險，如上下游合同范圍與金額不匹配，即下游簽訂合同金額大于上游FCD前總承包合同定價金額；項目暫停情況下已投入工程建設(shè)費用無法保障等問題。

1.6 總包合同責(zé)任劃分不明確 由于受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，且核電行業(yè)的特殊性，基本各核電集團(tuán)各自項目各自建設(shè)，導(dǎo)致核電項目的總承包單位對于總承包合同重視程度不夠，本著友好協(xié)商的原則，沒有充分各項目的特殊性，照搬其他項目合同條款，沒有深入研究合同條款，合同責(zé)任劃分上也不夠具體和明確，導(dǎo)致項目執(zhí)行過程中，存在諸多爭議事項，所有爭議處理依據(jù)只有合同，即使上級單位調(diào)解也需要依據(jù)合同，總承包商作為項目承建方，對項目建設(shè)和管理承擔(dān)主要責(zé)任，在爭議問題處理過程中始終處于弱勢。

2 針對存在問題的相關(guān)建議

2.1 合同模式方面 隨著第一輪核電項目陸續(xù)投產(chǎn)和結(jié)算工作的完成，核電總承包單位積累了豐富的核電建設(shè)經(jīng)驗，建議后續(xù)項目建設(shè)過程可采用“交鑰匙”的模式，業(yè)主單位不再深度參與核電建設(shè)過程管理，由核電總承包商真正承擔(dān)起項目的四大控制責(zé)任，充分發(fā)揮總承包合同管理模式的優(yōu)勢。

2.2 合同價款的確定 根據(jù)第一輪核電建設(shè)的經(jīng)驗總結(jié)，總承包合同價格在合同簽訂之初，項目風(fēng)險暫不明朗的情況下很難固定下來，若根據(jù)傳統(tǒng)定價模式，依據(jù)估概算切分合同價格，依舊無法覆蓋項目建設(shè)的全部風(fēng)險。兩階段定價策略是解決這一難題的最佳解決方案，合同簽訂之初可依據(jù)概算切分一版暫定合同價，在初步設(shè)計完成，主要分包合同簽訂完成，項目潛在風(fēng)險充分識別的基礎(chǔ)上，再完成項目二次定價，這種定價模式無論對業(yè)主還是總承包單位都是最合理的方式。

2.3 統(tǒng)一設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) 項目投資是否在控制范圍內(nèi)，前提是做好設(shè)計管理，確定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)外變更是做好費用控制的前提。

目前的核電項目工程由于各廠址差異，核電廠輔助子項較難完全統(tǒng)一設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，但對于核島和常規(guī)島同機(jī)型差異性較小，應(yīng)盡可能統(tǒng)一設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，減少設(shè)計變更。

2.4 合同索賠管理 合同索賠管理是總承包合同商務(wù)管理工作的重點也是難點，“先工程，后商務(wù)”不適用市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的商業(yè)行為，總承包單位應(yīng)提高合同索賠意識，鍛煉和加強(qiáng)商務(wù)管理能力，為后續(xù)參與國際項目做好充分準(zhǔn)備。合同索賠管理是一個系統(tǒng)的工作，能否做好索賠管理也是檢驗總承包單位商務(wù)管理水平的標(biāo)準(zhǔn)之一。從設(shè)計到采購到施工，再到合同，只有統(tǒng)一思想，才能做好合同索賠管理。

2.5 FCD前總承包合同管理 在總包合同簽署之前，總承包商與業(yè)主單位簽訂的FCD前總承包框架合同，雖階段性的解決了項目前期工程建設(shè)資金需求，但由于上下游合同工作范圍和費用的不匹配，總承包單位面臨較大的合同風(fēng)險，因此建議下游分包合同首先應(yīng)由業(yè)主批準(zhǔn)生效，其次應(yīng)先行簽訂前期工作協(xié)議(與上游合同模式類似)，分包合同暫定金額以截止FCD時間所需投入成本為限(與上游合同類似)，以此保證上下游合同工程費相匹配。若項目核準(zhǔn)原因?qū)е马椖繒和＃掠畏职贤瑧?yīng)立即中止或暫停，對于已發(fā)生費用由業(yè)主承擔(dān)。若業(yè)主發(fā)生任何延期付款的行為，總承包單位應(yīng)立即中止或暫停執(zhí)行合同，以避免持續(xù)投入人員或費用無法得到補(bǔ)償。

2.6 規(guī)劃工作責(zé)任劃分 工作責(zé)任劃分應(yīng)根據(jù)設(shè)計、施工、設(shè)備采購、調(diào)試、文件、地方協(xié)調(diào)、接口關(guān)系等多個維度詳細(xì)列明各工作責(zé)任歸屬，依據(jù)前期項目執(zhí)行經(jīng)驗，不斷完善責(zé)任分工表，避免合同執(zhí)行爭議的發(fā)生，責(zé)任劃分表有助于最終確定合同價格，可將合同風(fēng)險降到最低。

3 結(jié)束語

重啟核電，核電建設(shè)的發(fā)展將導(dǎo)致爆炸性增長，由于核電工程公司在我國仍處于起步階段，與國外成熟的工程公司相比，仍存在一定缺口管理，合同管理，加強(qiáng)核電建設(shè)，尤其是高水平的合同管理，是合理控制核電項目投資的重要途徑。建設(shè)各方都要把國家利益放在首位?？偝邪髽I(yè)要本著團(tuán)結(jié)、合作、共贏的理念，掌握核電核心技術(shù)，加強(qiáng)核電項目設(shè)計能力，提高項目管理水平，為中國核電事業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。