國有燃氣集團混合所有制改革案例與啟示

蘇芳 曹子規(guī)

華港燃氣集團有限公司

一、明確發(fā)展思路，為重組整合指引方向

運用SWOT綜合分析法對公司經(jīng)營現(xiàn)狀進行研究，優(yōu)勢表現(xiàn)在天然氣迎來發(fā)展高峰，煤改氣、氣化農(nóng)村等利好政策出臺；劣勢來自中石油外部其他燃氣公司、外資、民營資本等紛紛進入，市場競爭激烈；政府價格管控、安全監(jiān)督部門、燃氣證照審批控制嚴格等。威脅表現(xiàn)在油價低迷，倒逼氣價下調(diào)、消費者行為改變；低效無效資產(chǎn)多，投資回報率低；政府多頭管理。

二、制定重組整合推進策略

（一）建立專項工作推進組。重組整合是一種自上而下的整個企業(yè)運作流程的重新組合，高層管理者的支持對工作高效順行起到至關(guān)重要的作用，為確保重組整合工作順利開展并達到預(yù)期的實施效果，成立了以總經(jīng)理為組長，主管領(lǐng)導(dǎo)為副組長、相關(guān)職能部門為組員的重組整合專項組，負責(zé)重組整合工作的全面策劃、組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)等工作。

（二）建立推進體系及保障措施。建立三層穿透式工作推進體系，由總經(jīng)理牽頭、責(zé)任清晰、分工明確的工作機制，集團成立重組整合小組，聘請企業(yè)外的法律及經(jīng)營管理專家作顧問，通過內(nèi)外結(jié)合有效開展，明確由股權(quán)管理部牽頭負責(zé)，人事部、財務(wù)部、計劃經(jīng)營等多部門協(xié)同配合，保障整合的有效落實；各子公司明確重組整合專項聯(lián)絡(luò)員，上下同欲，為整合提供組織保障。

三、調(diào)整組織架構(gòu)，優(yōu)化管理職能

明確機關(guān)各部門職責(zé)，強化機關(guān)管理職能，規(guī)范財務(wù)管控，成立財務(wù)共享服務(wù)中心，克服財務(wù)管理分散的弱點。為優(yōu)化管理鏈條，降低管控成本，實施區(qū)域式管控模式，整合子公司，按權(quán)責(zé)集中管理，按區(qū)域?qū)⒌貐^(qū)事業(yè)部逐步整合為地區(qū)公司，消減低效無效冗余事業(yè)部，做細做實地區(qū)子公司業(yè)務(wù)，形成“集團總部—地區(qū)公司—子公司”的管理鏈條。對區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)進行整合，避免同業(yè)競爭、業(yè)務(wù)重疊。

四、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，提升投資收益

（一）全面排查、確立治理目標(biāo)。一是綜合考慮燃氣集團發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略布局點、子公司資本成本、財務(wù)經(jīng)營狀況及管控風(fēng)險等多因素，對燃氣集團所屬子公司全面排查，綜合分析，系統(tǒng)梳理，明確重點治理對象，提出處置建議。二是按照“統(tǒng)籌兼顧、一企一策”的原則，上下結(jié)合，向子公司分解下達壓減目標(biāo)任務(wù)，做到企業(yè)發(fā)展與股權(quán)處置相結(jié)合。三是立足產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)不良股權(quán)處置與調(diào)整結(jié)構(gòu)相結(jié)合，推動同城同業(yè)子企業(yè)合并重組，消除內(nèi)部同業(yè)競爭。

（二）因企制宜、分類施策，確定治理方案。1.“新的控”。加強源頭治理，形成戰(zhàn)略明確、主業(yè)突出、結(jié)構(gòu)明晰的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，嚴格執(zhí)行相應(yīng)投資管理制度，嚴控新設(shè)法人數(shù)量，從源頭避免法人層級增多，嚴格執(zhí)行投資管理制度，建立以資本為紐帶，出資關(guān)系明確、權(quán)利義務(wù)清晰、規(guī)模效益明顯、集團整體優(yōu)勢充分發(fā)揮的管控體系。2.“舊的并”。同城同業(yè)板塊合并，實現(xiàn)扁平化管理。加大企業(yè)內(nèi)部重組力度，對扭虧有望的公司提出具體扭虧增效方案；對連續(xù)三年虧損，無實質(zhì)業(yè)務(wù)，通過清算及股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式減少投資損失；對資產(chǎn)規(guī)模小、業(yè)務(wù)相近的所屬公司，通過兼并重組實現(xiàn)規(guī)模效益；對債權(quán)債務(wù)及資本結(jié)構(gòu)進行分析，適時增加注冊資本，通過降杠桿及債轉(zhuǎn)股等方式實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整。3.“長的壓”。管理層級三級以下、法人層級四級以下的一律治理。通過整合重組、清理注銷等方式，加快內(nèi)部企業(yè)重組整合，壓縮法人層級，減少企業(yè)戶數(shù)。4.“弱的退”。針對僵尸企業(yè)、虧損企業(yè)積極爭取和充分利用有關(guān)政策，采取兼并重組、關(guān)閉撤銷、破產(chǎn)清算等方式，加快清理。

五、整合內(nèi)外資源，盤活存量，優(yōu)化增量

1.盤活存量資產(chǎn)。對現(xiàn)有燃氣業(yè)務(wù)調(diào)整，充分利用氣化站、撬裝站相比固定站建設(shè)靈活、投資少等特點，快速擴大LNG銷售網(wǎng)絡(luò)，以最小投入獲得最大收益；加快物資周轉(zhuǎn)，減少庫存占壓，采取修舊利廢、技術(shù)改造等措施加強物資管理，提高物資周轉(zhuǎn)及使用效率，加大低效無效撬裝站內(nèi)部調(diào)劑力度。

2.優(yōu)化增量資產(chǎn)。投資核心業(yè)務(wù)，集中主營業(yè)務(wù)，原則上不再建立大型固定加氣場站，新增投資以小型氣化站為主，控制CNG場站建設(shè)；加強項目前期調(diào)研論證，健全管理流程，增加項目后評價程序，對投資全過程進行研究，衡量和分析項目實施情況與預(yù)計情況產(chǎn)生的差距，提出改善項目運營情況，提高投資效益水平的對策和措施。加強項目全過程管控，明確投資回報政策，加強項目后評價，促進投資質(zhì)量提升。

六、創(chuàng)新管理機制，提升運營效率

（一）強化內(nèi)部安全管控機制。燃氣行業(yè)屬高危行業(yè)，安全是企業(yè)的生命，從強化全員安全意識入手，狠抓安全環(huán)保責(zé)任分級落實，加強QHSE體系運行，突出重要時期、重要現(xiàn)場和關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)督，狠抓安全生產(chǎn)分級防控和隱患治理，全面推進HSE標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，加強員工培訓(xùn)教育，完善安全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和安全管理標(biāo)準(zhǔn)體系；深化“兩因素”辨識和重大危險源管理，全面梳理崗位危害因素，深入排查事故隱患，切實推動安全管理長效機制。

（二）建立內(nèi)部創(chuàng)新機制。企業(yè)重組、制度創(chuàng)新的成果要靠管理創(chuàng)新加以規(guī)范和鞏固。為解決企業(yè)重組中管理滯后問題,必須將企業(yè)資產(chǎn)重組與管理重組,制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新同步?jīng)Q策、同步設(shè)計、同步實施。建立內(nèi)部創(chuàng)新機制，充分發(fā)揮全體員工創(chuàng)造性思維，聽取員工提出的合理化建議，并使之常態(tài)化、制度化。將創(chuàng)新研究落實到職能部門，積極聯(lián)絡(luò)政府、科研院所及典型企業(yè)，研究企業(yè)改革和創(chuàng)新問題，為燃氣集團優(yōu)化整合、管理升級、改革發(fā)展創(chuàng)新提供思路。