海外冶金項目施工分包商管理案例分析

□ 翟 勇 任文淵

在建設工程施工管理中有句流傳甚廣的話“成也分包，敗也分包”，其形象地說明了施工分包商管理水平是影響項目成功與否最關鍵的事業(yè)環(huán)境因素之一[1]。合格的施工分包商應該具有良好的安全、質量記錄，以及經驗豐富的施工管理團隊、技術工人隊伍，能夠在不出現財務問題的前提下按總承包方要求完成所承擔的工程。

一、施工分包商管理概述

施工分包商管理工作按時間分為前期階段、施工階段、后期階段，各階段對應具體的工作內容：前期階段主要工作內容為分包商評價與選擇，施工階段包括分包商過程管理及控制，后期階段包括施工分包商績效評價等。各管理工作內容包括不同的管理要素，如圖1所示[2]。

圖1 分包商管理模型

施工分包模式包括4種：勞務派遣、勞務清包、專業(yè)分包、區(qū)域分包。勞務派遣是指勞務公司作為中介按照雇主要求提供人力資源，而人員現場生活管理和工作管理均需總承包方負責，適用于某些簡單但重要性較高的成塊工作；勞務清包是指將工作分包給富含經驗的勞務企業(yè)，勞務隊伍包工不包料，在約定的工效范圍內計日工，適用于在工程復雜情況下應急；專業(yè)分包是把項目中某專業(yè)工程分包給達到要求的專業(yè)分包商實施，人材機及現場管理費用均包括在專業(yè)分包單價中，具有適應性廣、質量成本可控等優(yōu)勢；區(qū)域分包相當于擴大版專業(yè)分包，將項目的某個單體或某片區(qū)域整體分包給施工分包商。

二、案例分析

某總承包方間隔半年在阿爾及利亞（以下簡稱“阿國”）2個主要城市開工2個相同工藝及產能的直接還原鐵冶金工程項目——項目A和項目B?？偝邪绞羌瘒鴥韧夤こ炭偝邪C電設備及備品備件集成供應、工程項目管理、工程及設備監(jiān)理、機電產品設計與制造為一體，開展國際化經營的工程技術公司，連續(xù)7年入圍美國《工程新聞紀錄ENR》“全球最大250家國際承包商”榜單。項目A和項目B均包括250萬噸直接還原鐵項目設計、設備供貨及施工等，項目建成后將成為世界上最大規(guī)模的直接還原鐵項目。本文針對這2個項目在分包模式、施工分包商過程管理等方面的實際情況進行分析。

1.項目A

（1）分包模式

項目A總承包方將整體項目施工分包給A公司，包括土建和安裝工程。A公司建立總項目部，引入2家其他土建分包公司，安裝工程則分配給A公司各專業(yè)分公司實施。

在施工過程中，由于A公司總項目部管理能力及技術水平欠缺，導致2家土建分包公司更多聽從總承包方土建工程師的協(xié)調及施工指令；安裝工程方面，A公司各專業(yè)分公司趕工力度不夠，資源投入有限。在項目設計變更過多、物料供應未按時到貨等不利情況逐步改善后，A公司總項目部無力督促各專業(yè)分公司有效趕工，總承包方慎重考慮，將某些區(qū)域的各專業(yè)工程切出分包給其他專業(yè)公司：HZ公司負責部分區(qū)域鋼結構施工，SH公司負責部分區(qū)域管道和儀表施工，BG公司負責部分區(qū)域電氣儀表施工。后3家公司均為勞務清包，分包模式轉變如圖2所示。

圖2 項目A分包模式的轉變

由于在項目施工到進度為40%后才調整分包模式，新分包商HZ、SH、BG公司中途加入項目施工，以無時間分析施工風險為由，不接受專業(yè)分包模式，只能采用勞務清包，總承包方項目部不得不將施工消耗品材料采購、提供大小施工機具、生活工作后勤保障等工作全部納入總承包管理范圍，造成管理工作量劇增、材料浪費嚴重。同時，在圖紙及材料問題逐步解決的情況下，總包單位無法投入足夠的管理人員現場監(jiān)督施工，部分工人以找到很多圖紙或材料問題為由搪塞總承包方施工指令，致使現場工效較低，出工不出力現象非常普遍。

（2）施工分包商過程管理

第一是溝通管理。在施工前期，總承包方現場管理較依賴于分包商A公司，總承包方管理人員時常無法及時與業(yè)主溝通解決相關問題，分包商A公司參與業(yè)主的例會。在一定程度上，業(yè)主繞過總承包方直接下達施工指令給分包商A公司，造成很多不必要的誤會及溝通障礙。

第二是物資管理?？偝邪轿匆驛公司增加管理人員數量，雙方均出現單個專工負責施工、質量、材料、文檔等多方面工作，而產生顧此失彼、丟三落四的問題，尤其體現在物資管理方面。

在項目前期物資管理未受到總承包方與A公司的足夠重視，雙方只投入少量管理人員及工人來處理相關事務。等到失控事態(tài)逐漸呈現時，雖然投入了比正常需要多1倍的人員來完善，但因為阿國本地市場施工物資貧乏，國內到阿國的貨物從采購制作到海上運輸清關至少需要2～3個月，所以已無法將前期未認真分析的如下問題快速有效解決：

——設計方供貨部分未認真清點即簽字接收，施工時開箱后發(fā)現很多與箱單所述數量甚至物件不符、損壞丟失等問題；

——物資管理人員對部分材料設備認識不夠，未實施正規(guī)倉儲，導致材料設備難以找到及按時出庫；

——項目前期未定期盤庫，缺乏施工耗材的詳細數據，未能及時提醒采購人員補貨，造成施工時常等料停工。

第三是人力資源動員。施工前期，總承包方與分包商A公司各自的主要管理人員為現場經理、施工經理、安全經理、文控、進度工程師、土建工程師。在安裝工程開工1個月前，安裝工程各專業(yè)人員開始進入現場；施工后期隨著工作量的持續(xù)減少，各方管理人員同工人數量成正比例撤離現場。這種動員方式導致前期各方在施工前沒有充足時間進行圖紙交底、施工方案的制作和審批工作，造成現場安裝工作未得到完善的技術準備。施工過程中，各方專工一直處于消防員的狀態(tài)，工作強度大，效果事倍功半。項目后期，由于管理人員撤離過快，很多文件整理、經驗總結工作不了了之，由于總承包方與業(yè)主溝通效率銳減，項目工程未處理尾項處理時間過長。

2.項目B

（1）分包模式

項目B吸取項目A的經驗立即做出部分調整。項目合同簽訂后將物資管理分包給HZ公司；土建工程分包給2家土建分包公司；安裝工程以區(qū)域為主、專業(yè)為輔分包給3家安裝分包公司，分別為A公司負責主區(qū)域鋼結構、設備、耐材施工，HH負責主區(qū)域管道施工，SA公司負責公輔區(qū)域鋼結構、設備、管道及全廠電器儀表施工。詳見表1。

表1 項目B施工分包模式

各分包商按工程量分包，自主投入施工人力及機具資源，主動發(fā)現施工耗材短缺、圖紙缺陷等各種影響施工甚至導致窩工的不良因素，催促總承包方盡快解決問題，正向推進施工節(jié)奏，獲得了雙贏局面。

對比項目A，以上施工分包模式在項目實施過程中取得了較好的效果，經測算，人力及工機具資源投入較項目A節(jié)約20%左右。

（2）施工分包商過程管理

——總承包方增加各專業(yè)工程師人力投入，能夠有效地與業(yè)主、監(jiān)理溝通協(xié)調，完全擔負起上傳下達的中間管理任務。

——總承包方將物資管理派遣分包給專業(yè)人員實施，投入合理場地、機具資源，各施工分包商只在現場設立二級臨時倉庫方便施工材料及小型機具保管存取。物資管理較項目A得到極大改善，由此安裝工程工期比項目A節(jié)省了3個月。

——總承包方在項目前期要求各分包商將其專業(yè)工程師盡快動員到現場，每周定期開展圖紙交底、施工方案制作、工期推演及風險預判等工作，在各專業(yè)施工前將可能面臨的問題提前做到心中有數。在施工過程中，各方的專業(yè)工程師工作游刃有余，提高了工作效率。

三、后續(xù)項目改進措施

如上所述，相比于項目A，項目B的施工分包商管理改進良多。在此基礎上，本文建議在后續(xù)項目中應繼續(xù)優(yōu)化以下各方面的管理內容，增強總承包方的施工分包商管理能力。

1.分包模式

項目前期認真分析項目特點，制定分包策略，選擇合理有效的施工分包商管理模式。將整體分包轉換為區(qū)域分包為主、專業(yè)分包為輔，引入分包商間良性競爭機制，增大各分包商的管理壓力，并適當加入部分小分包商靈活管理，起到調劑作用。

在區(qū)域分包基礎上，為減少安裝工程各專業(yè)界面協(xié)調工作，盡量將某一分區(qū)的安裝工程分包給同一家分包商，可使前道專業(yè)完工驗收后轉到下道專業(yè)時更加順暢，減少扯皮現象；否則總承包方需花費很大精力解決相關問題。如，電儀安裝受前道專業(yè)設備及管道施工驗收影響時，若屬于同一分包方，其無理由要求總承包方協(xié)調解決。

此外，需要盡可能增加當地施工分包商的工作份額，并適當提升當地施工分包商的綜合能力，這樣可以極大地降低海外資源投入及規(guī)避風險。

2.提升對施工分包商的過程管理

一是增加管理人員投入，隔絕業(yè)主/監(jiān)理對分包單位的直接管理，有效增強總承包方對項目整體把控力度，并避免多頭管理造成的誤解及施工指令出現交叉混亂。

二是加強項目物資管理?？偝邪娇砂才盼锪鞴こ處熍c材料工程師直接參與具體管理，協(xié)助并監(jiān)督施工分包商遵守物資管理程序，做到入庫、出庫、返庫、盤庫等工作可控、可追溯。

三是完善后勤管理。總承包方統(tǒng)一實施后勤管理，將住宿、餐飲、人力動員、現場采購納入到現場管理中，一方面可以保證總承包方對分包方的控制力度，另一方面在海外風險過大的環(huán)境下，可以最大化保證中國員工的安全、生活和工作便利。

四是重視項目前期及后期階段管理工作強度。工程項目施工過程中各階段管理工作強度應如圖3所示，應在與各分包商簽訂合同時要求分包商按照此強度動員管理人員，調整各分包商在國內項目中形成的固有觀念。因為相比國內項目，海外項目的業(yè)主更注重施工細節(jié)，即過程控制。每一環(huán)節(jié)、每一階段，業(yè)主及監(jiān)理均要求參與其中，過程驗收相比國內過于嚴苛，在各專業(yè)驗收中分別對2個項目提出了5 000條和4 000條整改意見。

圖3 施工過程中各階段管理工作強度

五是溝通管理。在分包商管理過程中，更多的還是對相關人員的管理，而且是對管理人員而非一線工人的管理。對于施工分包商的管理人員，應該秉承“己所不欲，勿施于人”的管理理念，注意方法及態(tài)度，運用內省化思想配合以理服人及以身作則來對大部分問題及意見達成諒解和解決，并且保證合作關系融洽，做到對事不對人，任何事情首先需要考慮總承包方是否已經做到位，再去要求對方。在服務業(yè)主的同時，也要服務施工單位，因為現場實際施工工程量是由分包商直接完成的，要做到互相理解，使分包商管理人員大概率能夠心情舒暢并全身心投入到一線施工管理中，充分配合及實施總承包方的施工指令。

六是共同進步。因為各種原因，總承包方均與幾個施工分包單位建立了穩(wěn)固的合作關系，在施工分包商選擇上，項目經理部沒有決策權，只有建議權，那么與分包單位共同進步是相對現實的策略。資源共享，向分包單位灌輸企業(yè)及項目管理文化及理念，盡可能使施工分包商管理人員能夠與總承包方管理人員各方面水平趨于一致，促使各方管理人員互相理解、互通信息，在后續(xù)的項目中省卻磨合時間。

四、結束語

較大的國際總承包商都在努力實現由勞動集合型向管理集合型轉變，把項目管理作為主要工作，現場實施一般交由國際分包商或本土施工分包商進行。實踐證明，施工分包管理體現了總承包商的對外溝通和項目管理優(yōu)勢，降低了機械設備、管理人員的成本。分包商體現了專業(yè)施工團隊施工速度快、高屬地化比例、在交流上沒有阻礙等優(yōu)勢。優(yōu)異的施工分包管理可使總承包商和分包商優(yōu)勢互補，達到真正意義上的互惠互利。