基于業(yè)財融合下大型公立醫(yī)院財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型初探

任玉峰

摘 要：近年來，國家大力深化醫(yī)療制度改革，取消藥品、耗材加成，醫(yī)?？傤~控費、醫(yī)療服務(wù)價格改革等一系列醫(yī)改政策的實施，使得公立醫(yī)院舉步維艱，迫使公立醫(yī)院，不能再進行粗放式管理，必須加快精細(xì)化管理的進程，向管理要效益，增加醫(yī)院的經(jīng)濟附加值。醫(yī)院的財務(wù)管理模式急需轉(zhuǎn)型，本文以Z 醫(yī)院為例，從財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型面臨的問題、以業(yè)財深度融合的管理會計為工具推動財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型實踐，以及轉(zhuǎn)型的保障三個方面對財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型進行初探。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合? 醫(yī)院財務(wù)管理? 模式轉(zhuǎn)型

隨著醫(yī)院精細(xì)化管理的推進，互聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能等新一代信息技術(shù)的加速發(fā)展，智慧財務(wù)的運用而生，對傳統(tǒng)的會計模式已經(jīng)不能滿足醫(yī)院發(fā)展的要求，醫(yī)務(wù)的財務(wù)管理模式必須從傳統(tǒng)的事后的記賬模式，轉(zhuǎn)為“事前的預(yù)測與決策、事中的監(jiān)督與控制、事后的核算與分析”的價值創(chuàng)造的財務(wù)管理模式。以Z醫(yī)院為例，在此背景下，Z醫(yī)院財務(wù)管理迫切需要轉(zhuǎn)型，建立以戰(zhàn)略財務(wù)為導(dǎo)向，以“業(yè)務(wù)—財務(wù)”深度融合的管理會計為工具，最后實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的共享的財務(wù)管理模式。

一、業(yè)財融合下財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型面臨的問題

（一）缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和整體設(shè)計以及管理層和業(yè)務(wù)實施人員重視不夠

以戰(zhàn)略財務(wù)為導(dǎo)向，以“業(yè)務(wù)—財務(wù)”深度融合的管理會計為工具的財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型不緊可以提高醫(yī)院的運營效率，實現(xiàn)資源有效配置，提高資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，可以大力推進醫(yī)院精細(xì)化管理程度。但是也存在很幾方面多問題。第一、沒有建立長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，缺乏上層的系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計和，盲目發(fā)展，沒有方向性、綱領(lǐng)性。第二，摒棄或者整合原來的舊信息系統(tǒng)需要很大決心，也會付出很大的人財物消耗。第三，有的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)覺得對業(yè)財融合財務(wù)管理系統(tǒng)的人財物投入較大，不能直接產(chǎn)生醫(yī)療業(yè)務(wù)收入，不如將資金直接投入到臨床醫(yī)療業(yè)務(wù)中周轉(zhuǎn)的更快，所以不夠重視。第四，業(yè)財融合的管理會計模式的財務(wù)管理模式的建立耗時耗力，且單靠財務(wù)部門根本無法完成，需要業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，配合實施，如果業(yè)務(wù)部門不重視，不配合，就會制約財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的推進。

（二）缺乏的業(yè)財融合的信息一體化平臺

醫(yī)院早就已經(jīng)開始采用信息化技術(shù)開展管理工作，但是醫(yī)院只是在有需求時開發(fā)信息系統(tǒng)，各系統(tǒng)服務(wù)于各部門，沒有相互銜接，甚至有的科室，不只使用一個系統(tǒng)，部門內(nèi)各系統(tǒng)字典也不一致，數(shù)據(jù)不能兼容，這就造成各個系統(tǒng)之間無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和交換，各個系統(tǒng)各自為陣的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。就財務(wù)部門來說也會涉及多個管理系統(tǒng)，比如核算、合同管理、成本核算系統(tǒng)、his系統(tǒng)等，部門之間的系統(tǒng)缺乏必要的連接，使得每個部門的數(shù)據(jù)成為一個孤島，無法追溯、無法聯(lián)通、無法共享、無法為決策提供整合考慮的數(shù)據(jù)。

醫(yī)院的內(nèi)外網(wǎng)系統(tǒng)相互獨立且割裂。以Z醫(yī)院為例，OA系統(tǒng)是外網(wǎng)，而HERP系統(tǒng)是內(nèi)網(wǎng)，出差審批都在OA辦公系統(tǒng)，財務(wù)報銷在財務(wù)核算系統(tǒng)，屬內(nèi)網(wǎng)管轄，如果不能實現(xiàn)內(nèi)外網(wǎng)的有效連接，財務(wù)部門只能仍處在經(jīng)濟事項的末端，無法實現(xiàn)事前事中控制、事后分析總結(jié)一體化財務(wù)管理管理體系。

（三）缺乏復(fù)合型財務(wù)人才

醫(yī)院現(xiàn)有的財務(wù)人員主要從事財務(wù)核算的工作，對信息化知識知之甚少。隨著業(yè)財一體化程度的不斷深入，財務(wù)工作的內(nèi)容已經(jīng)從會計對象的核算，轉(zhuǎn)向了財務(wù)、業(yè)務(wù)、信息為一體的更復(fù)雜的內(nèi)容。財務(wù)人員只能通過系統(tǒng)進行賬務(wù)處理，不懂得信息系統(tǒng)和硬件維護;信息中心人員只懂得信息系統(tǒng)不懂得財務(wù)管理，這樣提供的信息系統(tǒng)不一定符合財務(wù)管理的要求。雖然有軟件公司的人員在系統(tǒng)開發(fā)初期可以大力協(xié)助完成，但是后期運行正常以后，支持力度如果和初期一樣，需要付出高昂的售后維護費用。

二、構(gòu)建以戰(zhàn)略財務(wù)為導(dǎo)向，為“業(yè)務(wù)-財務(wù)”深度融合的管理會計為工具的財務(wù)管理模式的實踐探索

（一）戰(zhàn)略財務(wù)必須與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展高度統(tǒng)一，才能推動醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略財務(wù)的主要職能是為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層和管理層提供決策和服務(wù)。戰(zhàn)略財務(wù)，在管理層進行戰(zhàn)略部署、資源整合、制定政策等提供相應(yīng)的服務(wù)，來幫助決策層確定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展的方向。戰(zhàn)略財務(wù)管理者必須具有一定的戰(zhàn)略思維，才能指導(dǎo)財務(wù)人員高效的開展財務(wù)管理工作，將財務(wù)工作戰(zhàn)略化，為醫(yī)院的戰(zhàn)略選擇和決策提供價值引領(lǐng)。

（二）業(yè)財深度融合的信息一體化平臺的搭建和財務(wù)流程再造

前幾年引進望海HERP系統(tǒng)，對物流系統(tǒng)進行了更新，從運營管理角度出發(fā)，通過建立財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的精準(zhǔn)、深度的關(guān)聯(lián)，將財務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、HERP系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)、HIS 系統(tǒng)等進行整合對接，搭建了高效統(tǒng)一、信息共享的醫(yī)院運營管理信息系統(tǒng)平臺。依托該平臺，不僅實現(xiàn)了大部分會計憑證的自動生成和直接成本的精細(xì)化管理，而且使數(shù)據(jù)使用者能夠?qū)訉油诰驍?shù)據(jù)、尋找數(shù)據(jù)源頭，從多層次的提取分析中，能夠全方位地分析數(shù)據(jù)，找尋潛在規(guī)律，發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而提高了醫(yī)院運行效率，為醫(yī)院精細(xì)化管理和戰(zhàn)略決策提供有力的數(shù)據(jù)支持。

“業(yè)務(wù)-財務(wù)”信息系統(tǒng)上線以后，會出現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造的情況。該系統(tǒng)上線會改變很多工作習(xí)慣和操作流程，甚至涉及到部門分工和職責(zé)權(quán)限調(diào)整，部分員工可能會抵制。這就要求在業(yè)財融合過程中貫穿醫(yī)院的管理理念和目標(biāo)，要求相關(guān)部門和人員要有大局意識，要打破部門間藩籬。不僅如此，各部門還需根據(jù)業(yè)財融合后的新流程、新分工，完善相關(guān)制度，用制度保證新系統(tǒng)、新流程的效力。

通過對信息系統(tǒng)的整合與業(yè)務(wù)流程再造，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)相關(guān)信息的自動化采集、分析和輸出，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)的共享和銜接，有效滿足了財務(wù)管理的需求。

（三）加強衛(wèi)生材料進、銷、使用的管理

隨著醫(yī)療技術(shù)的進步，臨床使用的衛(wèi)生材料耗費逐漸增大，衛(wèi)生材料耗費在醫(yī)院業(yè)務(wù)活動中的各種耗費所占比重逐漸增大。隨著耗材加成的取消，耗材收入已經(jīng)不能成為醫(yī)院業(yè)務(wù)收入的增長點，同時隨著醫(yī)?？刭M政策的收緊，物價監(jiān)控力度的加大，我們要嚴(yán)格控制衛(wèi)生材料的消耗。對衛(wèi)生材料的采購、銷售、使用全過程跟蹤管理逐步上升為醫(yī)院精細(xì)化管理的重點。以Z醫(yī)院為例，為了實現(xiàn)耗材全生命周期跟蹤的管控，根據(jù)本院自身業(yè)務(wù)特點，將衛(wèi)生材料分為“醫(yī)囑管理類”耗材和“庫存管理類”耗材，“庫存管理類”下設(shè)“可計費”和“不可計費”兩個二級明細(xì)科目?！搬t(yī)囑管理類”耗材使用條碼管理，全程管控，付款、結(jié)算、出庫、使用都要和臨床的HIS系統(tǒng)中的醫(yī)囑相關(guān)聯(lián)，根據(jù)醫(yī)囑計費金額減少庫存存料的金額;“庫存管理類”耗材用于核算非醫(yī)囑類耗材，即按照領(lǐng)用減少庫存存料的金額。這種衛(wèi)生耗材的嚴(yán)格管控模式，不僅減少了衛(wèi)生材料的不合理消耗，而且杜絕了亂計費的現(xiàn)象，使醫(yī)院的運營更加合法合規(guī)。大額的購進項目財務(wù)人員還要參與到招標(biāo)采購環(huán)節(jié)，對醫(yī)院的資金周轉(zhuǎn)進行合理安排，統(tǒng)籌兼顧。通過對數(shù)據(jù)的分析，對各科室各項目的收支進行對比、分析，實行精準(zhǔn)管控，提高醫(yī)院的精細(xì)化管理水平。

（四）業(yè)財融合下的全面預(yù)算管理

傳統(tǒng)的預(yù)算管理僅僅靠財務(wù)部門參與，業(yè)務(wù)科室參與度低，基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理作為醫(yī)院財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容，與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展緊密配合，將預(yù)算控制業(yè)務(wù)前置到業(yè)務(wù)前端，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后將業(yè)務(wù)指標(biāo)層層細(xì)化，轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟指標(biāo)，各項經(jīng)濟指標(biāo)深入到各項業(yè)務(wù)指標(biāo)中，兩者深度融合，互相滲透和牽制。通過自下而上的指標(biāo)分解，確定關(guān)鍵控制點和關(guān)鍵控制指標(biāo)，對指標(biāo)全程跟蹤、控制，并將財務(wù)績效考核融入到科室業(yè)務(wù)體系性中，通過這種預(yù)算管理模式，預(yù)算目標(biāo)會將業(yè)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)濟指標(biāo)統(tǒng)籌兼顧，不會厚此薄彼，形成全員參與的、自下而上的全面預(yù)算管理體系。比如百元衛(wèi)生材料消耗考核科室衛(wèi)生材料的成本管控情況。

Z醫(yī)院將以政府會計制度改革為契機，通過運用數(shù)據(jù)接口技術(shù)，將業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)進行互聯(lián)互通，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行控制點由財務(wù)向業(yè)務(wù)前移，實現(xiàn)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)的雙向隨時讀取、自動加工并能夠?qū)崟r共享，經(jīng)過數(shù)據(jù)對接和開發(fā)后的各個系統(tǒng)構(gòu)建成一個完整的醫(yī)院全面預(yù)算控制管理系統(tǒng)。財務(wù)部門可以預(yù)算管理系統(tǒng)可以及時提取業(yè)務(wù)部門申報的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并及時和業(yè)務(wù)科室溝通反饋其預(yù)算執(zhí)行情況，這樣業(yè)務(wù)科室就可以及時、準(zhǔn)確的了解預(yù)算執(zhí)行情況并將以改進。

三、業(yè)財融合下實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的保障

（一）制定戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層設(shè)計方案，院領(lǐng)導(dǎo)高度重視、業(yè)務(wù)實施層要有大局意識

公立醫(yī)院要運用SWOT模型、波士頓矩陣、PESTEL等先進的管理工具，對醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境進行分析，制定適合醫(yī)院發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，財務(wù)管理必須從醫(yī)院的戰(zhàn)略要求出發(fā)，制定切合實際的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而通過資本的配置和使用實現(xiàn)醫(yī)院價值最大化。領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)實施層人員要高度重視，從大局出發(fā)，多部門協(xié)同作戰(zhàn)，遇到問題，部門之間要多溝通和協(xié)調(diào)，保障此項工作的順利實施。

（二）創(chuàng)建復(fù)合型財務(wù)團隊

隨著科技術(shù)的發(fā)展進步，人工智能的興起不可逆趨勢，在各行各業(yè)都能看到人工智能的身影。財務(wù)機器人、財務(wù)云共享中心、智能財務(wù)等新信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，也宣告著智能系統(tǒng)對財務(wù)行業(yè)的進軍和挑戰(zhàn)。根據(jù)ACCA的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，未來20年內(nèi)即將被機器人取代的工作中，會計和審計工作被替代的可能性高達(dá)94%。Z醫(yī)院自上線HERP系統(tǒng)后，會計核算工作的自動化程度達(dá)到了60%左右。隨著業(yè)財融合的不斷深入，剩余部分手工會計工作很快會也會實現(xiàn)自動化。傳統(tǒng)的會計核算工作已經(jīng)不能滿足財務(wù)管理的需求，財務(wù)團隊要趁著財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的新時機快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

隨著業(yè)財融合的管理會計工具的使用，財務(wù)人員必須下沉到業(yè)務(wù)部門，走到業(yè)務(wù)的前端，加強和業(yè)務(wù)部門溝通和聯(lián)系，了解業(yè)務(wù)科室的業(yè)務(wù)活動，從業(yè)務(wù)前端開始把控資源，這就要求財務(wù)人員要有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。另一方面，隨著信息化平臺的建立，財務(wù)人員既懂財務(wù)又懂信息系統(tǒng)，利用信息系統(tǒng)將財務(wù)管理的理念貫穿到整個業(yè)務(wù)流程中。最后，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)多學(xué)習(xí)大數(shù)據(jù)技術(shù)的課程，掌握先進的數(shù)據(jù)分析工具，培養(yǎng)大數(shù)據(jù)思維，提升數(shù)據(jù)分析能力。通過財務(wù)共享數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)分析，為醫(yī)院管理提供決策依據(jù)。

（三）加強內(nèi)控建設(shè)，做好風(fēng)險管控

運用的業(yè)財融合的管理會計工具，引進先進的信息技術(shù)，帶來了財務(wù)流程再造，減少了手工工作，降低了出錯幾率，實現(xiàn)了自動化，但是也要制定嚴(yán)密的內(nèi)控制度，做好關(guān)鍵風(fēng)險點的把控，保障轉(zhuǎn)型的順利進行。

綜上所述，通過以戰(zhàn)略財務(wù)為導(dǎo)向，“業(yè)務(wù)—財務(wù)”融合的管理會計工具的使用，將醫(yī)院財務(wù)管理職能從會計核算向價值創(chuàng)造進行了拓展，從而為醫(yī)院提供最優(yōu)的戰(zhàn)略決策、實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、改善經(jīng)營管理，以提升單位價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)醫(yī)院長期發(fā)展規(guī)劃，同時推動財務(wù)管理工作和醫(yī)院經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級。

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