通信運營企業(yè)全成本管理應(yīng)用研究

莊笑偉

摘要：國家政策導(dǎo)向以及市場競爭壓力，導(dǎo)致通信運營企業(yè)收入增長不斷下滑，同時監(jiān)管壓力要求通信企業(yè)必須保持利潤穩(wěn)定增長，通信企業(yè)的成本空間被持續(xù)擠壓，而白熱化的行業(yè)競爭中又導(dǎo)致成本需求不斷膨脹。因此要占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，必須采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過加強(qiáng)成本管控，提升公司的整體運營效率。本文對通信運營企業(yè)全成本管理進(jìn)行研究分析。

關(guān)鍵詞：通信運營企業(yè);全成本管理

引言

當(dāng)前通信運營企業(yè)面臨復(fù)雜的內(nèi)外部經(jīng)營形勢，外部經(jīng)濟(jì)形勢由高速增長向高質(zhì)量增長轉(zhuǎn)變，5G經(jīng)營牌照于2019年6月正式下發(fā)，5G盈利模式尚在摸索，投資建設(shè)及運營成本將大幅增長，為通信運營企業(yè)的業(yè)績增長和高質(zhì)量發(fā)展帶來了前所未有的巨大壓力。可以說，通信運營企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級的重要節(jié)點，就財務(wù)管理工作而言，如何盡快建立及應(yīng)用全成本管理體系，實現(xiàn)低成本高效率經(jīng)營，從而助力公司創(chuàng)新增長成為當(dāng)前的重要戰(zhàn)略舉措。

一、全成本管理的搭建思路

全成本管理是為了克服復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境而搭建的新的成本管理體系，全成本管理是以公司的整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，借助分析統(tǒng)計公司各個生產(chǎn)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的成本占用，從全過程的成本和完全成本這兩個方面把成本分配到各個組織單元、產(chǎn)品單元、具體客戶，從而實現(xiàn)基于組織單元、產(chǎn)品單元、具體客戶的效益管理，實現(xiàn)推動成本優(yōu)勢、保持競爭優(yōu)勢的目標(biāo)。全成本管理模式下，通信運營企業(yè)的各個經(jīng)營單位對其投入和產(chǎn)出都負(fù)責(zé)，這樣在成本資源的占用上形成了自我管控和約束的機(jī)制，克服日益嚴(yán)重的收入增速乏力和成本增長過快的不匹配的問題，從而實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置和企業(yè)價值的提升。首先，基于組織單元的完全成本管理，包括各單位發(fā)生的全部直接成本、上級單位發(fā)生的與本單位的生產(chǎn)運營密切關(guān)聯(lián)的間接成本，還有其他分?jǐn)傂再|(zhì)的成本[1]。具體來講，除了直接成本，還包括目前的考核支出，人工勞務(wù)成本支出，折舊攤銷支出，資產(chǎn)減值報廢支出，企業(yè)所得稅費用支出，以前年度損益調(diào)整等，間接運營管理成本，公用資產(chǎn)折舊攤銷支出，省市跨地域漫游結(jié)算支出等。其次，基于產(chǎn)品單元的完全成本管理，在統(tǒng)計了基于組織單元的全成本管理的前提下，繼續(xù)基于產(chǎn)品單元的價值鏈條，分析產(chǎn)品單元的成本動因，把投入到某些產(chǎn)品單元的各項成本進(jìn)行統(tǒng)計。產(chǎn)品單元的完全成本包括產(chǎn)品的研發(fā)支出、系統(tǒng)建設(shè)支出、網(wǎng)絡(luò)支撐維護(hù)與優(yōu)化支出、產(chǎn)品推廣和營銷支出、客戶服務(wù)外包支出等價值鏈條的成本歸集。最后，是基于具體客戶的完全成本，在統(tǒng)計了組織單元的、產(chǎn)品單元的全成本的前提下，繼續(xù)基于具體客戶的價值鏈條，按照具體類別的客戶的成本動因，把發(fā)生在具體某客戶群體的各項成本進(jìn)行統(tǒng)計。具體某客戶群體的完全成本包括面向這個客戶群體投入的產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)運維支撐、產(chǎn)品促銷、客戶服務(wù)管理等各流程的成本歸集。

二、全成本管理體系的實施

全成本管理需要實現(xiàn)各類成本的信息計量，要在原有傳統(tǒng)的核算成本體系的基礎(chǔ)上，增加管理會計成本核算體系，擴(kuò)充各個維度的成本核算統(tǒng)計。這就需要通信運營企業(yè)的各個部門協(xié)作起來，一般來說，財務(wù)部門是總體的歸口管理部門，各個具體業(yè)務(wù)部門是成本的具體使用部門，業(yè)財協(xié)同配合落實管理的各項要求。財務(wù)部門牽頭抓總，做好全成本管理工作的整體推進(jìn)和過程監(jiān)督，嚴(yán)格對照工作安排和具體要求落實，做好階段性工作進(jìn)展跟進(jìn)，定期對標(biāo)重點業(yè)務(wù)的全成本標(biāo)桿壓降情況、工作舉措和成效，負(fù)責(zé)建立全成本管理的制度和體系，為全成本管理體系工作推進(jìn)提供制度性的基礎(chǔ)保障，負(fù)責(zé)搭建基于全成本管理的責(zé)任體系，促使各個單位的權(quán)責(zé)利相符，按照誰使用、誰受益、誰承擔(dān)的總體原則，明確相關(guān)責(zé)任主體的成本管理的范圍和權(quán)限，把各個單位區(qū)分為成本中心、利潤中心等不同責(zé)任中心，分別建立相應(yīng)地成本管理衡量指標(biāo);負(fù)責(zé)加強(qiáng)對各個業(yè)務(wù)單位的數(shù)據(jù)支撐和服務(wù)，加快推動閉環(huán)管控機(jī)制落地運行，不斷完善成本核算管理體系，完善管理會計的核算體系、優(yōu)化完善全成本管理的預(yù)算模板、常態(tài)化開展常規(guī)成本的分?jǐn)倸w集，并構(gòu)建和實行全成本管理的考核體系和激勵評價機(jī)制。各個專業(yè)業(yè)務(wù)部門和下屬單位要參與到搭建全成本管理體系的過程中去，強(qiáng)化責(zé)權(quán)利意識，保證責(zé)任落實到位，深入分析全成本結(jié)構(gòu)和動因，明確全成本壓控重點，細(xì)化措施，管理好歸口全成本標(biāo)桿的改善目標(biāo)、舉措和落實要求，牽頭歸口的全成本建立閉環(huán)跟蹤落實管控機(jī)制，嚴(yán)格對照責(zé)任分工，對所負(fù)責(zé)的全成本管理任務(wù)落實牽頭職責(zé)，做好歸口指導(dǎo)和工作督辦;作為成本管理責(zé)任的重心，明確本單位的成本管理的范圍和界限，測算相關(guān)成本的參數(shù)，建立成本責(zé)任的意識，測算本單位的盈利能力、產(chǎn)品的盈利能力，開展差異化的客戶群分類管理，落實好全成本管理的各項要求[2]。

三、全成本管理的影響

基于產(chǎn)品單元的全成本管理的模式，有利于進(jìn)一步強(qiáng)化基于產(chǎn)品單元的收入成本和效益理念，有利于搭建各個產(chǎn)品整個生命周期內(nèi)的成本決策管理體系和效益評價的管理體系，比如能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品單元的本量利的分析，測算產(chǎn)品的盈虧平衡點，測算決策產(chǎn)品能否可以上架銷售;能夠?qū)崿F(xiàn)對產(chǎn)品的明細(xì)成本結(jié)構(gòu)的分析，從而對成本明細(xì)進(jìn)行有目的的管控和規(guī)劃;能夠?qū)崿F(xiàn)基于產(chǎn)品單元的成本的利潤測算、價格設(shè)定測算、成本管理決策，以及優(yōu)化完善產(chǎn)品的運營模式和商業(yè)模式。同時，對于產(chǎn)品的下架、退出等機(jī)制，有更加直觀全面充分的依據(jù)，促進(jìn)產(chǎn)品的全生命周期的管理。

基于具體客戶的全成本管理的模式，有利于搭建基于具體各個客戶群體的收入成本和效益的理念，有利于識別不同客戶的盈利貢獻(xiàn)，從而針對性的根據(jù)不同群體的貢獻(xiàn)的大小相應(yīng)開展個性化的服務(wù)，資源投放更加聚焦，提高資源投入產(chǎn)出效率，不斷增加客戶的價值。根據(jù)不同客戶群體的收入利潤貢獻(xiàn)，開展差異化個性化的運營決策，比如參考成本效益情況更加客觀的設(shè)定服務(wù)體系、營銷標(biāo)準(zhǔn)等，進(jìn)一步持續(xù)建立以客戶價值和效益為重心的客戶運營觀念。

結(jié)束語

通信運營企業(yè)在競爭日益激烈的環(huán)境中不僅要面對國內(nèi)企業(yè)的競爭，同時要參與國際競爭，激烈的競爭需要企業(yè)全面提升管理水平，重點提升企業(yè)的成本管控能力，制定切實可行的成本管控計劃，提升企業(yè)的綜合效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉萍.通信企業(yè)成本管控問題研究[J].納稅，2019，13（16）：239+241.

[2]江南.通信企業(yè)成本管理存在的常見問題及對策[J].時代經(jīng)貿(mào)，2019（16）：68-69.