動力總成行業(yè)的技術(shù)更改流程優(yōu)化

(上海大眾動力總成有限公司，上海 201807)

0 引言

在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)需要不斷地對產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代才能吸引消費(fèi)者。作為產(chǎn)生汽車核心部分的動力總成企業(yè)需要不斷地對產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)或更新?lián)Q代才能滿足汽車對動力總成的要求。技術(shù)更改可使企業(yè)不斷提升自身生產(chǎn)能力，提升對市場的響應(yīng)速度，滿足市場需求，從而使自己達(dá)到領(lǐng)先的地位。如何快速有效地實(shí)施技術(shù)更改，是企業(yè)急需解決的一個問題。上海大眾動力總成有限公司對已有的技術(shù)更改流程進(jìn)行優(yōu)化，并改變管理方式，使技術(shù)更改實(shí)施更高效。

1 技術(shù)更改

1.1 定義

考慮到全新產(chǎn)品設(shè)計和認(rèn)可的周期長、風(fēng)險較大，所以目前大多數(shù)企業(yè)是基于現(xiàn)有成熟產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)[1]，以實(shí)現(xiàn)對市場需求的快速相應(yīng)。這是技術(shù)更改的主要內(nèi)容之一。此外，因為某些原因需要對某部分或總成進(jìn)行技術(shù)更改，如設(shè)計問題、質(zhì)量問題、CKD(國外)零件國產(chǎn)化、零件降本、增加零件供應(yīng)商、配套車輛年度換型號等。其中涉及零件設(shè)計和質(zhì)量問題的最為優(yōu)先，屬于重點(diǎn)技術(shù)更改。

1.2 意義

1.2.1 提升可靠性

幾年前，大眾出租車曾發(fā)生過追尾后自燃現(xiàn)象。究其原因，是由于燃油分配管因追尾撞擊后而導(dǎo)致變形破損，燃油泄漏，使得整車自燃。出了此事后，大眾公司緊急通過了更改燃油分配管的技術(shù)更改，采用高強(qiáng)度材料，并增添了支架，防止碰撞后管路的損壞，后續(xù)未出過類似的事故。如果未及時實(shí)施技術(shù)更改，會造成更嚴(yán)重的后果。如，航空界臭名昭著的DC-10飛機(jī)，貨艙門的問題很早就被提出，但是道格拉斯公司雖然認(rèn)識到問題所在，但并沒有及時提出技術(shù)更改并進(jìn)行改進(jìn)，導(dǎo)致后續(xù)上百人的傷亡[2]。通過上述2個案例，可見及時進(jìn)行并實(shí)施技術(shù)更改的重要性。

1.2.2 控制成本

德國工程師協(xié)會曾調(diào)查分析了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)準(zhǔn)備與加工、原材料與外購件的采購、管理與銷售4部分成本對最終產(chǎn)品成本的影響程度。結(jié)果顯示，雖然產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)在生產(chǎn)成本中只占 6%，但它對產(chǎn)品總成本的影響卻達(dá)到 70%。原因在于，產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段決定了產(chǎn)品的工作原理，零件的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、尺寸和選材，其對加工方法和產(chǎn)品使用都有重大影響，因而對產(chǎn)品的總成本具有決定性作用[3]。

德國工程師協(xié)會還曾經(jīng)做過一項調(diào)查，就產(chǎn)品生命周期而言，有4個重要部分：產(chǎn)品研發(fā)、外購件采購、生產(chǎn)加工、銷售及售后保障[4]。其中產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計雖然在生產(chǎn)成本中占比較低，但是對于產(chǎn)品總成本的影響可以達(dá)到70%～80%。究其原因，產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)會決定產(chǎn)品的工作原理、尺寸結(jié)構(gòu)、材料等， 這些對于產(chǎn)品的投放具有重大的影響[5]。

在追求降本增效的今天，影響占比70%以上的產(chǎn)品開發(fā)階段是需要重點(diǎn)關(guān)注的對象，在開發(fā)認(rèn)可中不可避免會遇到很多問題，這些問題都需要通過技術(shù)更改得以解決。因此，技術(shù)更改是制造企業(yè)一項必不可少的工作。

2 技術(shù)更改管理體系

2.1 管理結(jié)構(gòu)

技術(shù)更改通過技術(shù)更改流程得以實(shí)施并保證可追溯性，這需要建立一套完善的技術(shù)更改體系。大眾集團(tuán)建立了一套較完整的技術(shù)更改體系。由德國大眾技術(shù)更改部門(Planung Marke Zentrum, PMZ)根據(jù)收集到的更改需求制作技術(shù)更改文件，并通過德國大眾技術(shù)更改系統(tǒng)(Aenderungs Verfolgung Oline, AVON)分發(fā)至相關(guān)工廠。

技術(shù)更改文件的主要內(nèi)容為：(1)技術(shù)更改編號；(2)技術(shù)更改具體內(nèi)容(包括問題原因，表現(xiàn)形式，解決方案，設(shè)計零件)；(3)技術(shù)更改涉及機(jī)型；(4)技術(shù)更改涉及的工廠。各工廠可根據(jù)第3和第4項內(nèi)容初步判斷此項技術(shù)更改是否與自己相關(guān)。

當(dāng)各工廠預(yù)批量部門(或項目組)初步確認(rèn)此項技術(shù)更改與自己相關(guān)時，從AVON系統(tǒng)下載技術(shù)更改文件，由負(fù)責(zé)人分發(fā)給本廠相關(guān)部門進(jìn)行評估和表態(tài)，表態(tài)分為同意，無關(guān)和拒絕。當(dāng)所有部門都表態(tài)同意或無關(guān)時，則此項更改通過確認(rèn)；若有一個部門表示拒絕并附上理由，則此更改表態(tài)為拒絕，并將拒絕理由反饋給德國PMZ部門。表態(tài)完成后，再由負(fù)責(zé)部門根據(jù)更改后的不同單價反饋給領(lǐng)導(dǎo)審批。如，單件

這套流程已在集團(tuán)中使用得較為成熟，但是各工廠內(nèi)部實(shí)施情況尚有不足。在實(shí)際運(yùn)行過程中，因為各種原因，會使技術(shù)更改實(shí)施的過程變得較為漫長。為此，上海大眾動力總成有限公司對其內(nèi)部的技術(shù)更改流程進(jìn)行了重新梳理。

2.2 管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化

首先是管理方式，目前大部分公司還是采用金字塔型的管理結(jié)構(gòu)，即從上層到下層職責(zé)分明的管理方式。優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單、責(zé)任明確、命令統(tǒng)一，但是每一項指令都需要一層層往下傳達(dá)，耗時過長。除了金字塔型外，現(xiàn)在矩陣式管理和扁平化管理在互聯(lián)網(wǎng)公司中流行了起來。這種管理方式可以盡可能地減少管理層的介入，使決策權(quán)可以延伸到企業(yè)的前沿，前線人員被賦予權(quán)利，可自行決定如何解決問題，大大提升了效率[6]。但是對于技術(shù)更改這種變化較頻繁，需要快速反應(yīng)的問題來說明顯是不適合的，不符合敏捷管理的理念。為此，上海大眾動力總成有限公司采取了平衡矩陣型管理+組織扁平化管理，其人員架構(gòu)如圖1所示。

由公司預(yù)批量部門推出一位專職的技術(shù)更改項目經(jīng)理，其余部門選出一位兼職的技術(shù)更改負(fù)責(zé)人，組成團(tuán)隊，采取扁平化管理，這樣可以針對每個技術(shù)更改都做出快速響應(yīng)。項目經(jīng)理根據(jù)更改金額的分級，直接匯報給相應(yīng)的管理者，大大降低了管理成本，同時也提升了處理的速度。

2.3 技術(shù)更改流程

技術(shù)更改的處理步驟分為4個階段：接收、評估、認(rèn)可和實(shí)施。

技術(shù)更改從提出到最后實(shí)施，涉及預(yù)批量部、規(guī)劃與物流部、質(zhì)量保證部、采購部、財務(wù)部、生產(chǎn)部和技術(shù)開發(fā)部。各部門的任務(wù)分工如下：(1)預(yù)批量部從系統(tǒng)上接收技術(shù)更改，然后將文件分發(fā)給相關(guān)部門并收集各部門的表態(tài)反饋。各部門都同意后，啟動技術(shù)更改，直到更改達(dá)到批量生產(chǎn)啟動(start of production, SOP)；(2)規(guī)劃與物流部確認(rèn)技術(shù)更改是否涉及生產(chǎn)線改造，以此來評判是否同意更改；(3)質(zhì)量保證部從質(zhì)量角度來評估技術(shù)更改是否有必要，以及更改后能達(dá)到的效果，并在認(rèn)可過程中，主要負(fù)責(zé)對更改中涉及的零件進(jìn)行認(rèn)可測試，包括尺寸檢查、材料測試、整機(jī)試裝測試等，最后簽署認(rèn)可報告；(4)采購部確認(rèn)供應(yīng)商是否有能力進(jìn)行更改及更改所需的費(fèi)用；(5)財務(wù)部評估更改所需成本及所帶來的收益；(6)生產(chǎn)部評估更改對生產(chǎn)的影響，如裝配工藝更改、節(jié)拍更改等；(7)技術(shù)開發(fā)部從技術(shù)角度評判更改是否可行，在認(rèn)可過程中進(jìn)行工程性能測試，并通過后方可給出產(chǎn)品工程性能檢驗認(rèn)可(Bau-Muster-Genehmigun, BMG)。

2.4 技術(shù)更改流程管理優(yōu)化

從2.3節(jié)可知，技術(shù)更改涉及多個部門，會導(dǎo)致信息傳遞滯后、各部門得到的信息不一致等問題，拖后技術(shù)更改進(jìn)度。而技術(shù)更改的本意是對某項內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，從而能快速響應(yīng)需求和解決相關(guān)抱怨。因此，需要對技術(shù)更改流程管理進(jìn)行優(yōu)化，需要有一個牽頭的部門，對整個流程進(jìn)行監(jiān)控。將每個技術(shù)更改都看作一個小項目進(jìn)行管理，通過項目管理成熟度中的五大過程組來進(jìn)行管理。五大過程組為：啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組和收尾過程組。

啟動過程組：由預(yù)批量部門負(fù)責(zé)從系統(tǒng)上接收技術(shù)更改，召集各部門對更改進(jìn)行評估，以決定是否需要繼續(xù)進(jìn)行。

規(guī)劃過程組：由預(yù)批量部門負(fù)責(zé)啟動更改(kickoff)，召集相關(guān)部門收集供應(yīng)商確認(rèn)更改的方案，進(jìn)行方案認(rèn)可、庫存確認(rèn)等，并出具會議紀(jì)要，便于后續(xù)過程按照規(guī)定的時間進(jìn)度進(jìn)行檢查。

執(zhí)行過程組：以質(zhì)保部門為主負(fù)責(zé)零件認(rèn)可，根據(jù)規(guī)定的時間節(jié)點(diǎn)，給出相應(yīng)的認(rèn)可報告和認(rèn)可結(jié)果。當(dāng)所有結(jié)果均合格后，方可出具并分發(fā)認(rèn)可報告。

監(jiān)控過程組：由各部門的負(fù)責(zé)人對所屬部門的任務(wù)狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，保證實(shí)際情況是按照預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行。

收尾過程組：由預(yù)批量部協(xié)調(diào)物流和生產(chǎn)部門進(jìn)行新老狀態(tài)零件的切換，并由生產(chǎn)部門記錄首臺號信息，發(fā)給預(yù)批量部門和質(zhì)保部門，用于上傳和登記首臺號。

2.5 優(yōu)化后的技術(shù)更改進(jìn)度控制

各部門完成分解技術(shù)更改任務(wù)工作結(jié)構(gòu)后，還需要對技術(shù)更改的各個階段工作進(jìn)行分解。由于運(yùn)用的是平衡矩陣的管理方式，所以必須使用相適應(yīng)的生命周期管理，從而能更快速地對零件或工藝變化進(jìn)行反應(yīng)。

優(yōu)化后的技術(shù)更改流程如圖2所示?？梢钥吹綄γ恳徊降臅r間都有嚴(yán)格的要求。通過輸入，系統(tǒng)可以自動提醒到期時間，并可以快速找到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人。技術(shù)更改的認(rèn)可過程如圖3所示。可見時間進(jìn)度由公司內(nèi)部控制，每一步也都有相應(yīng)的人負(fù)責(zé)，都有預(yù)計完成的時間。

以上海大眾動力總成公司某零件更改為例，說明各階段中各部門的分工情況。

當(dāng)技術(shù)更改系統(tǒng)到達(dá)更改評估階段時，預(yù)批量部會從AVON上下載技術(shù)更改，并上傳至公司產(chǎn)品生命周期管理(production lifecycle management, PLM)系統(tǒng)，各部門負(fù)責(zé)人會收到更改通知。所有文件信息及操作均可在PLM系統(tǒng)上完成。接收到技術(shù)更改通知后，各部門負(fù)責(zé)人需要聯(lián)系相關(guān)人員進(jìn)行討論，并在2周內(nèi)回復(fù)表態(tài)并告知是否涉及投資和費(fèi)用。這一階段往往是最容易出問題的階段，因為不僅給定的表態(tài)時間短，而且涉及多個工作模塊和多個部門。如，涉及設(shè)備投資，需要規(guī)劃部門提出申請，采購部門需對供應(yīng)商資質(zhì)進(jìn)行評估，而且根據(jù)費(fèi)用金額不同決定是否需要開專會討論。因此，事前的溝通是相當(dāng)有必要的，預(yù)批量部門作為主要負(fù)責(zé)部門，不僅是負(fù)責(zé)接收和分發(fā)更改，更重要的是舉行每周例會，將更改介紹給相關(guān)部門的聯(lián)絡(luò)人，涉及設(shè)備投資和采購價格變動的，則需及時聯(lián)系供應(yīng)商先行報價，等待后續(xù)正式啟動后再進(jìn)行正式詢價。最后根據(jù)金額的不同，上報不同層級。例如單件金額≤1元或改造費(fèi)用≤5萬元，可以由部門總監(jiān)決定，單件金額>1元或改造費(fèi)用>5萬元上報總經(jīng)理。各個公司應(yīng)根據(jù)自身情況，對這些金額的數(shù)值進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到最適合自身目標(biāo)。

當(dāng)技術(shù)更改系統(tǒng)到達(dá)更改通過德國大眾總部審批后，預(yù)批量部門需召開技術(shù)更改的啟動會。召集供應(yīng)商、開發(fā)部門、規(guī)劃部門、生產(chǎn)及質(zhì)保部門對更改進(jìn)行確認(rèn)，明確需要完成的內(nèi)容，記錄并分發(fā)會議紀(jì)要，以便后續(xù)進(jìn)行跟蹤。開發(fā)部門主要負(fù)責(zé)相關(guān)開發(fā)的測試，如臺架耐久測試等，完成通過后分發(fā)BMG。生產(chǎn)和規(guī)劃部門主要負(fù)責(zé)確認(rèn)更改是否導(dǎo)致設(shè)備改動及更改是否會影響生產(chǎn)節(jié)拍，質(zhì)保部門負(fù)責(zé)對涉及零件進(jìn)行認(rèn)可。由于質(zhì)保部門認(rèn)可需要完成尺寸檢測、材料測試、試裝、供應(yīng)商2日試生產(chǎn)(供應(yīng)商2TP)等步驟，其中部分零件因風(fēng)險較高或為類似活塞的關(guān)鍵零件，需要額外的道路耐久試驗，又由于材料測試需要由大眾集團(tuán)(中國)負(fù)責(zé)測試，官方時間為8周，所以將PLM系統(tǒng)輸入的時間節(jié)點(diǎn)定為kickoff后的10周。對于一些特殊情況，如需要道路耐久試驗的零件，則根據(jù)實(shí)際情況更改時間節(jié)點(diǎn)。

當(dāng)技術(shù)更改系統(tǒng)到達(dá)項目或零件完成BMG時，意味著更改的零件已經(jīng)拿到了BMG。此時，質(zhì)保部門結(jié)合之前所做的試驗，開具零件認(rèn)可報告，并分發(fā)給相關(guān)部門。預(yù)批量部門接收到零件認(rèn)可報告后，開出投產(chǎn)表，并通知供應(yīng)商和物流進(jìn)行切換。切換周期一般設(shè)置為2周，需供應(yīng)商和物流提前溝通完成，以便順利切換，最后生產(chǎn)部門給出首臺號信息，并由質(zhì)保部門和預(yù)批量部門輸入系統(tǒng)。

此外，當(dāng)技術(shù)更改因某些原因被德國大眾總部取消時，由預(yù)批量部門發(fā)送信息至相關(guān)部門，收集資料并存檔，以便后續(xù)查閱，并在公司PLM系統(tǒng)中關(guān)閉技術(shù)更改流程。

通過以上幾個步驟，可以使整個技術(shù)更改從接受到反饋形成一個閉環(huán)，保證了每個階段都可控，并輸出相應(yīng)的結(jié)果，從而使整個技術(shù)更改流程能夠完成。通過此次流程的優(yōu)化，整個技術(shù)更改的管理成本大大降低，過程的管控能力也有一定地提升。在最近一次集團(tuán)的技術(shù)更改實(shí)施率統(tǒng)計中，相比優(yōu)化之前，有了大幅提升，位于集團(tuán)前列。此外，通過使用PLM系統(tǒng)，也使整個技術(shù)更改過程達(dá)到了無紙化的目的，信息更加透明，同時還增設(shè)了郵件提醒功能，可使因人為因素而導(dǎo)致問題的概率降低。

3 結(jié)論

技術(shù)更改是一個系統(tǒng)性的工程，任何一個零件的變更都可能會涉及其他方面的更改，所以每一個技術(shù)更改都需要各個部門進(jìn)行參與，對更改進(jìn)行評估。在實(shí)施過程中還需要質(zhì)保部門和開發(fā)部門進(jìn)行認(rèn)可，物流部門進(jìn)行更改后的新品備貨及在制品庫存控制。公司各部門各司其職，保證技術(shù)更改順利完成。要在如此復(fù)雜的過程中保證更改高效完成，流程控制和管理方式是其中非常重要的部分。通過使用PLM系統(tǒng)，公司內(nèi)部的管理流程操作方便，便于管控和統(tǒng)計。在系統(tǒng)中通過可設(shè)置提醒，一定程度上提高效率，之后還可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行二次加工，推算出整個流程的痛點(diǎn)在何處，以此進(jìn)一步優(yōu)化流程。

本文僅討論了技術(shù)更改的流程及管理方式，除此之外還，技術(shù)更改還與人員能力，信息共享等很多原因有關(guān)。本文所提出的流程和管理方式的優(yōu)化也只是針對本公司而言。公司在使用了新的技術(shù)更改流程后，不僅僅提升了工作效率，同時也使超期的技術(shù)更改數(shù)量大大減少，及時的技術(shù)更改也讓售后的抱怨率有所下降，提高了整體質(zhì)量水平。本公司優(yōu)化的案例，可為其他企業(yè)提供參考。對涉及面較廣，工作量較大的技術(shù)更改，仍需不斷地探索及優(yōu)化，以找到適合企業(yè)的最佳方法。