集團公司集中采購管理問題研究

祝安喜

[摘 要]企業(yè)面臨越來越強烈的市場競爭環(huán)境，采購管理作為企業(yè)的主要業(yè)務，然而以往的采購模式也逐漸地與企業(yè)的發(fā)展不配套了。大型企業(yè)為了能夠降低采購的成本，造成資金不浪費，提升與其他企業(yè)的競爭力，多數(shù)采用了集中采購，但財務結算卻仍然放在各分公司、事業(yè)部，再下發(fā)到三級單位，文章針對企業(yè)如何加強管理才能夠很好的輔助采購業(yè)務的順利進行，企業(yè)應該如何設立集中采購模式的管理問題展開分析，以供參考。

[關鍵詞]企業(yè)集中采購;財務管理;集中采購模式

采購資源是企業(yè)維持經(jīng)營的重要核心力量，采購資源包括物資類的采購和非物資類的采購，對采購資源進行整合管理是每個企業(yè)的業(yè)務，為了能夠增強企業(yè)中的物資采購管理，提升這個公司的整體采購效率，筆者在文章中主要針對企業(yè)中采購模式下的財務管理問題進行具體分析和整理來研究集中采購的管理問題。

1 集中采購的定義和特點

（1）采購的定義。采購是指企業(yè)在一定的條件下從供應市場中獲取產(chǎn)品或服務作為企業(yè)資源，從而保障企業(yè)生產(chǎn)以及經(jīng)營活動正常開展的一項經(jīng)營活動，是指個人或單位在一定的條件下從供應市場取得產(chǎn)品或服務，為滿足本企業(yè)的需要或維持生產(chǎn)和經(jīng)營業(yè)務照常開展的一項經(jīng)營活動。集中進行采購和分散采購作為企業(yè)的采購主要形式。分散采購是由企業(yè)下屬的各個單位進行采購實現(xiàn)滿足本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購，而集中采購與之不同之處是，集中采購是企業(yè)的采購部門在采購物資的時候對供應商整體進行招標的行為，根據(jù)各個子公司提出的采購申請進行集中的管理，整合匯總出每個子公司的采購需求，采購部門聯(lián)系供應商進而集中采購物資，再由專業(yè)的物流人員將物資送達每個子公司中去，維持各個子公司的照常運轉。

（2）企業(yè)進行集中采購的趨勢將在每個子公司中得到應用。運用集中采購的采購模式能夠將每個子公司中分散的人力、財力和資源整合起來，協(xié)同面對市場環(huán)境，將公司集中采購的大規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮出來，與采購供應商進行談判。利用強有力的大規(guī)模優(yōu)勢給供應商造成壓力，通過采購的流程，與供應商在采購價格上談判，由于企業(yè)集中采購的數(shù)量非常大，就這點就可以與供應商交涉，讓供應商在產(chǎn)品價格方面打折讓利和優(yōu)惠，進而降低企業(yè)的采購成本，節(jié)約資金。對于企業(yè)而言，長期穩(wěn)定的供應商資源對企業(yè)的集中采購也有很大的幫助，主要表現(xiàn)在以下三方面。

首先，穩(wěn)定的供應商能夠節(jié)省公司采購部門尋找供應商中用的人力成本和時間。將各個子公司的采購需求整合起來，進行企業(yè)的集中采購，增加了很多的采購數(shù)量，呈現(xiàn)出大規(guī)模的采購需求量，利用這個有利優(yōu)勢，采購人員在與供應商談判的時候就會很有底氣，受到供應商的重視，在與供應商交涉的時候在價格方面獲得最大的優(yōu)惠力度、企業(yè)集中采購能夠節(jié)約各個子公司在采購人員和采購時間上的成本，通過集中采購只需企業(yè)方面的采購人員出面就能將每個子公司的采購需求完成，節(jié)省了很多的人力成本和采購時間，通過集中采購的數(shù)量優(yōu)勢還能夠節(jié)省各個子公司的交易費用。

其次，通過企業(yè)采購部門進行集中采購，能夠對各個子公司的物資進行整理和規(guī)劃。不需要子公司為了采購某一單一物資而進行囤積大量的物品，子公司通過對企業(yè)的采購部門申報需要的采購物資種類以及數(shù)量，讓企業(yè)的采購部門進行整合相關人員進行集中采購處理，避免了各個子公司的缺貨情況和積壓大量的物資，占據(jù)資金的使用。

最后，企業(yè)為了能夠良好的進行集中采購，要在內(nèi)部設立集中采購的管理制度，來制約集中采購的不良行為，對企業(yè)集中采購部門和集團財務管理部門以及各個子公司的合理分配工作安排，規(guī)范各部門之間的采購行為和采購需求的申報情況，加速各部門之間的工作進度，節(jié)省企業(yè)不必要的資金流出。

在企業(yè)集中采購當中也存在著一些弊端。企業(yè)集中采購是將各個子公司的需求申報到企業(yè)的采購部門中，形成大規(guī)模的采購機制，如果在企業(yè)集中采購的過程中有一個環(huán)節(jié)不能夠順利進行，那么就會對子公司造成影響，不能進行集中采購，子公司則需要進行自行采購，這樣造成了各個子公司之間在采購數(shù)量方面沒有優(yōu)勢，無法與供應商進行談判，為了公司能夠照常運轉只能花費較多的資金來采購物資，造成公司采購成本的增多，使子公司的資金在采購方面被過多的占用，造成公司資源的浪費，給公司照常經(jīng)營帶來不必要的影響。

2 采用分散采購模式下的財務狀況

以往企業(yè)的各個子公司都采用分散采購的模式來維持公司的照常運營和滿足各部門采購的需求。在整個采購流程中的最后一個流程就是財務體系。在采購部門與供應商交涉后支付采購資金，確?？铐椖軌虻竭_供應商處，獲得公司需要的采購物資即可，而企業(yè)對各個子公司的經(jīng)營狀況和采購狀況也不熟悉，不能隨時了解各個子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀到底如何，因此，分散采購很可能給企業(yè)造成很大的損失，然而企業(yè)采用集中采購的模式對各個子公司進行集中采購，那么企業(yè)掌握各個子公司經(jīng)營動向，在集團公司建立有關集中采購的財務管理系統(tǒng)，再由各個分公司來財務結算，這樣企業(yè)就可以熟悉各個子公司的經(jīng)營狀況。

3 企業(yè)集中采購模式下的財務管理

（1）據(jù)有關部門的調(diào)查研究，采購在各個企業(yè)中的支出占銷售收入的半成以上。控制采購成本將成為企業(yè)提升經(jīng)濟利潤的重要渠道，減少企業(yè)采購成本的有效途徑是對采購預算進行財務管理。企業(yè)各個子公司按照采購預算情況進行編制采購預算表，將采購預算表傳送到集團公司采購部門，讓集團公司對各個子公司的采購需求一目了然。根據(jù)采購數(shù)量以及采購物資的品類進行整理和歸總，以免造成采購物資的詳情不匹配的情況，為企業(yè)采購提供根據(jù)。如果采購物資的情況不相符，采購數(shù)量過多會造成有些產(chǎn)品的庫存囤積，對資金有不必要的占用情況;如果采購數(shù)量不夠，會無法滿足子公司的需求量，子公司不能照常經(jīng)營。為了避免這些情況的發(fā)生，企業(yè)可以采取采購預算管理系統(tǒng)，讓資金能夠合理分配使用，降低采購的成本，給公司帶來最大的經(jīng)濟效益。

（2）企業(yè)采用的主要資金管理方式是對資金統(tǒng)一監(jiān)察。企業(yè)財務部門通過對各個子公司資金的統(tǒng)一監(jiān)察來掌控各個子公司的財務狀況，讓企業(yè)能夠及時地掌握各個子公司的資金流入和流出情況，能夠讓企業(yè)領導及時地對子公司進行戰(zhàn)略調(diào)整，協(xié)同各個子公司之間的穩(wěn)定發(fā)展。對各個子公司進行統(tǒng)一資金監(jiān)察更是為企業(yè)集中采購提供很好的支持，從而維持各個公司的正常運轉。

（3）將企業(yè)采購系統(tǒng)進行信息化管理。對各個子公司的財務狀況以及采購物流詳情進行信息化管理，采用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（簡稱ERP系統(tǒng)），通過信息化企業(yè)資源計劃系統(tǒng)把公司的人力、物力、財力以及物資的采購，物資的庫存情況等優(yōu)化物流信息和對企業(yè)信息流和資金流的情況在系統(tǒng)內(nèi)進行錄入，讓企業(yè)管理人員能夠通過信息系統(tǒng)清晰地了解公司需要采購物資的品類有哪些，采購物資的數(shù)量有多少，然后將需要采購的物資品類和數(shù)量申報給企業(yè)，讓企業(yè)采購部門對物資進行采購。

4 結論

總而言之，企業(yè)對各個子公司進行集中采購的管理模式不僅避免了各個子公司之間在分散采購中的人力浪費，通過企業(yè)集中采購節(jié)省各個子公司的資金占用情況，企業(yè)通過對子公司進行采購統(tǒng)一管理能夠讓集團公司對子公司的運營狀況清晰了解，增強企業(yè)中的物資采購管理，提升企業(yè)的整體采購效率，維持企業(yè)以及各個子公司的穩(wěn)定運營。

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