企業(yè)業(yè)財融合推進(jìn)中的問題及對策研究

王春艷

摘 要 目前，很多企業(yè)已經(jīng)意識到傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式逐漸不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，開始探討全新的業(yè)財融合管理模式。業(yè)財深度融合能夠促進(jìn)企業(yè)業(yè)財雙方提升管理的精細(xì)化，改善企業(yè)經(jīng)營狀況，提高經(jīng)濟效益，防范經(jīng)營風(fēng)險，助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，作為一種新興的管理方式，業(yè)財融合將如何開展，如何逐步推進(jìn)，市場上還沒有成熟的模式可供借鑒。本文對企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中存在的問題、成因進(jìn)行分析，并給出相應(yīng)的對策，以強化業(yè)財融合的實施效果。

關(guān)鍵詞 業(yè)財融合 問題 對策

最近幾年，業(yè)財融合已成為大勢所趨，要求財務(wù)要與業(yè)務(wù)相結(jié)合，更好地走進(jìn)業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，全面參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，既要做好服務(wù)和保障，又要做好監(jiān)督。這不僅要求企業(yè)全體員工增強業(yè)財融合的意識，建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)機制，還要求財務(wù)人員既要有扎實的財務(wù)知識，又要培養(yǎng)全局視野，了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和整體運作狀況，為生產(chǎn)提供有效的專業(yè)咨詢，為管理層出謀劃策。

一、企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）企業(yè)缺乏業(yè)財融合環(huán)境

目前，很多企業(yè)的業(yè)財融合都還在口頭上，未真正地開始實施。究其原因，是缺乏推進(jìn)的大環(huán)境。首先，企業(yè)管理者不夠重視。管理者可能更看重年度業(yè)績合同的完成情況，重視做關(guān)乎眼前利益的事情和與KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）直接相關(guān)的事情。其次，非財務(wù)人員對財務(wù)工作存在誤解，排斥財務(wù)接近業(yè)務(wù)，認(rèn)為財務(wù)人員對現(xiàn)場的指導(dǎo)是在“添亂”，嫌財務(wù)“礙事”，排斥財務(wù)的加入。再次，財務(wù)人員對自身的定位也還沒徹底轉(zhuǎn)變過來。部分財務(wù)人員局限于傳統(tǒng)的會計核算范圍，認(rèn)為做好日常的記賬工作就好，參與業(yè)財融合的主動性、積極性不高。最后，未建立協(xié)調(diào)機制。既無業(yè)財融合相關(guān)制度，也未成立相關(guān)機構(gòu)組織;既沒有牽頭部門組織推進(jìn)，也沒有實施辦法可供參考執(zhí)行，業(yè)財融合推進(jìn)緩慢。

（二）財務(wù)基礎(chǔ)工作有待加強

首先，財務(wù)信息滯后、失真。日常核算中財務(wù)按照月度結(jié)賬，財務(wù)報表不能及時反映生產(chǎn)經(jīng)營最新結(jié)果;生產(chǎn)經(jīng)營的部分業(yè)務(wù)如果不涉及付款，有可能信息傳遞不到財務(wù)部門，不能在賬務(wù)上進(jìn)行反映;賬面上已有的財務(wù)數(shù)據(jù)都是在業(yè)務(wù)發(fā)生后才能體現(xiàn)出來;核算中由于財務(wù)人員未了解業(yè)務(wù)實質(zhì)或馬虎等原因可能造成賬務(wù)處理錯誤。以上這些都可能導(dǎo)致財務(wù)信息滯后、失真，不能做到對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果的及時準(zhǔn)確反映，甚至可能基于這些提供錯誤建議，造成管理層決策失誤。

其次，業(yè)務(wù)、財務(wù)的信息化程度不高。目前，仍有很多企業(yè)在信息化方面投入不足，不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時有效傳遞。也有部分企業(yè)雖然投入不菲，卻未能實現(xiàn)各系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)集成，導(dǎo)致一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)涉及的不同階段的數(shù)據(jù)被分割在各自系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)不能被充分有效利用，降低了企業(yè)的整體運營效率。

（三）缺乏高素質(zhì)的復(fù)合型財務(wù)人員

首先，財務(wù)人員日常不深入現(xiàn)場，不熟悉生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)需要，甚至可能“瞎指揮”，不能幫助解決實際問題。比如，稅收籌劃或?qū)I(yè)的要求未能在業(yè)務(wù)發(fā)生前提出，事情發(fā)生后財務(wù)再提出要求為時已晚，或?qū)е虏糠智捌诘膯栴}在后期整改困難，代價巨大，導(dǎo)致財務(wù)人員給業(yè)務(wù)人員留下不好的印象。

其次，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)不熟悉，對數(shù)據(jù)變化不能進(jìn)行深度挖掘，導(dǎo)致財務(wù)分析流于表面，分析不到位，不能提出建設(shè)性建議。如商業(yè)企業(yè)收入的減少是因為售價的降低，但不能解釋售價為何降低，不清楚是市場上的什么因素發(fā)生了變化，是供大于求還是質(zhì)量原因，供大于求是因為供給的增加還是需求的減少。存貨庫存增加是因為產(chǎn)成品同比增加，但不能解釋為何庫存積壓，是銷售不利還是生產(chǎn)過多;銷售不利是我方產(chǎn)品質(zhì)量低于競爭對手產(chǎn)品還是銷售手段不如競爭對手。

（四）未制訂業(yè)財融合的推進(jìn)計劃

大家熟悉了原本清晰的分工模式，而業(yè)財融合需要對原有分工重新定義，由于未找到雙方業(yè)務(wù)的結(jié)合點，未制訂詳細(xì)的推進(jìn)計劃，導(dǎo)致融合出現(xiàn)問題。在企業(yè)文化、規(guī)章制度、推進(jìn)計劃不具備，甚至業(yè)財雙方人員不熟悉、對對方業(yè)務(wù)不了解的情況下，有些人員過分猶豫，遲遲不能邁開第一步，導(dǎo)致業(yè)財融合停留在口頭上，進(jìn)展緩慢。也有些單位或人員操之過急，溝通不到位就急于越界“指揮”，造成矛盾激化。

二、加強業(yè)財融合的對策建議

（一）創(chuàng)建業(yè)財融合的企業(yè)文化和機制

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須充分認(rèn)可，并帶頭積極推進(jìn)。業(yè)財融合作為跨部門的一項工作，沒有領(lǐng)導(dǎo)者的支持很難實現(xiàn)。必須使領(lǐng)導(dǎo)者了解業(yè)財融合的重大意義，認(rèn)識到其對企業(yè)管理的影響是長期的，并能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。要使領(lǐng)導(dǎo)者不止在思想層面給予足夠重視，還要帶頭積極推進(jìn)，營造一個良好的業(yè)財融合環(huán)境。

其次，必須加大宣傳力度。從各部門實際出發(fā)，以工作中常見的溝通不暢、協(xié)調(diào)不利等導(dǎo)致進(jìn)展緩慢或出現(xiàn)錯誤的教訓(xùn)為例，使各部門人員充分樹立業(yè)財融合的大局意識，形成合力。再次，扭轉(zhuǎn)財務(wù)人員對自身的定位，使其認(rèn)識到改變是不可避免的，樹立危機意識，改變懶散作風(fēng)，積極爭取上進(jìn)。

最后，必須建立業(yè)財融合的制度流程，成立相關(guān)組織。用制度流程規(guī)范業(yè)財融合中人與人、部門與部門的行為，減少矛盾和交流的不確定性，增加良性互動;依照制度強化考評和問責(zé)，減少人為偏差。業(yè)財融合可以是有組織地將業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員互相派駐，也可以抽調(diào)各業(yè)務(wù)人員組成專門的組織。總之，要建立積極有效的溝通機制，保證業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門之間能夠密切交流。

（二）提高企業(yè)業(yè)財數(shù)據(jù)質(zhì)量

首先，加強財務(wù)基礎(chǔ)工作。財務(wù)人員每天和大量的數(shù)據(jù)打交道，這些數(shù)據(jù)囊括了企業(yè)的全部經(jīng)營活動的整體信息。沒有細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)幕A(chǔ)工作，就沒有真實有效的大數(shù)據(jù)。因此，企業(yè)應(yīng)加強企業(yè)的會計管理、稅務(wù)管理等基礎(chǔ)工作，健全財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控，通過制度建設(shè)、流程規(guī)范和監(jiān)督評價，確保財務(wù)合規(guī)，防范財務(wù)風(fēng)險，不斷提高整體財務(wù)基礎(chǔ)管理水平，為價值管理和業(yè)財融合提供基礎(chǔ)保障。

其次，加強企業(yè)的信息化建設(shè)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，各企業(yè)必須加大信息化的投入，結(jié)合自身實際，建立一套實用、簡單、便捷、高效，具有強大兼容性和統(tǒng)籌性的系統(tǒng)。該系統(tǒng)必須能將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)整合聯(lián)系起來，使使用者能方便快捷地查看到整條業(yè)務(wù)鏈的全部信息，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時共享，減少手工操作錯誤，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和利用率。在實際應(yīng)用中，企業(yè)還要注意發(fā)現(xiàn)該信息系統(tǒng)存在的問題，對其不斷完善，并能夠隨著業(yè)務(wù)發(fā)展及時調(diào)整優(yōu)化，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的業(yè)財融合。

（三）打造復(fù)合型的財務(wù)團隊

首先，企業(yè)應(yīng)定期、不定期地組織全面性、系統(tǒng)化的培訓(xùn)、考核，促使財務(wù)人員專業(yè)化的知識結(jié)構(gòu)得以完善。經(jīng)常組織業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間開展多種形式、多個領(lǐng)域、多方視角的聯(lián)合研討會，通過業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的相互交流來加強聯(lián)系，增強對彼此業(yè)務(wù)的了解，發(fā)現(xiàn)問題及時交流，共同尋求解決辦法。企業(yè)還必須使財務(wù)人員了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，學(xué)會從企業(yè)管理者的角度看問題，關(guān)注業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，掌握企業(yè)整體運作情況，熟悉生產(chǎn)經(jīng)營全過程，才能為生產(chǎn)經(jīng)營提出切實可行的專業(yè)意見。

其次，財務(wù)人員必須深入業(yè)務(wù)前端，同開發(fā)、建設(shè)人員，同采購、營銷人員一同深入業(yè)務(wù)第一線。只有親自去從事這些業(yè)務(wù)，才能從財務(wù)的視角找到業(yè)務(wù)中存在的問題，發(fā)掘需要財務(wù)支持的環(huán)節(jié)，并通過與業(yè)務(wù)人員的充分溝通，提供合理的具有可執(zhí)行性的建議。比如，稅收籌劃或?qū)I(yè)的要求必須在業(yè)務(wù)發(fā)生前提出，應(yīng)在項目立項前與經(jīng)辦人對接商議，落實在立項、合同等環(huán)節(jié);合同簽訂時關(guān)于稅金、發(fā)票、付款條款的要求，應(yīng)在合同起草環(huán)節(jié)提出，并在項目實施過程中全程盯控，監(jiān)督是否按計劃執(zhí)行，遇到問題及時對計劃進(jìn)行調(diào)整。

最后，提升財務(wù)分析能力。數(shù)據(jù)會說話，財務(wù)人員要有良好的數(shù)據(jù)敏感性，在財務(wù)大數(shù)據(jù)的分析中培養(yǎng)捕捉經(jīng)營管理中的問題、預(yù)測風(fēng)險與挖掘機遇的能力，透過數(shù)據(jù)，思考業(yè)務(wù)行為、財務(wù)行為與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系，及時發(fā)現(xiàn)并防范風(fēng)險。

通過以上措施，企業(yè)培養(yǎng)既精通財務(wù)又熟悉業(yè)務(wù)，既長于分析又強于管理，更善于溝通的財務(wù)精英人才，打造一支復(fù)合型財務(wù)管理團隊。

（四）找到業(yè)財融合的抓手，逐步推進(jìn)

首先，業(yè)財融合是一個互相了解、逐步推進(jìn)的過程。這就需要企業(yè)業(yè)財雙方梳理各自的業(yè)務(wù)范圍，充分溝通，找到雙方業(yè)務(wù)的銜接處，沿著業(yè)務(wù)線各自分別向前后延伸，逐步探索、嘗試、參與;立足于企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，制訂適合自身模式的詳細(xì)參與計劃，并用切實的方案落實。隨著參與的深度增加，雙方才能得到深度融合。

其次，找到財務(wù)參與業(yè)務(wù)管理的抓手。財務(wù)參與業(yè)務(wù)并不是要作為業(yè)務(wù)人員去完成對方的工作，而是要把財務(wù)的思維給業(yè)務(wù)帶過去，讓業(yè)務(wù)人員了解、應(yīng)用財務(wù)思維，達(dá)到將財務(wù)的管理覆蓋業(yè)務(wù)全流程的目的。將財務(wù)思維帶給業(yè)務(wù)不能僅僅是簡單地強行對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行財務(wù)知識培訓(xùn)，而是要通過對業(yè)務(wù)的管理向他們灌輸財務(wù)思維，這就需要一些抓手。如利用全面預(yù)算管理，使業(yè)務(wù)人員了解他們的每一項經(jīng)濟活動對企業(yè)各項業(yè)績指標(biāo)的影響，自覺規(guī)范經(jīng)營行為，共同為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力。利用滾動預(yù)算體系，普及收入利潤與現(xiàn)金流量分別代表的不同含義，促使業(yè)務(wù)人員對賒銷賒購業(yè)務(wù)多一些思考，在談判中對合同條款的選擇會更慎重。利用對營運資本的管理，普及價值型財務(wù)管理理念，在創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上強化成本控制，細(xì)化費用管理，加強內(nèi)控管理，做好開源節(jié)流;利用對標(biāo)分析，加強對項目的管理，擴大對標(biāo)范圍，利用精益管理的方法尋找差距，提出改善建議，提升項目管理水平。

三、結(jié)語

當(dāng)前，各企業(yè)在業(yè)財融合推進(jìn)中還存在諸多問題，但業(yè)財融合已是大勢所趨，對更好地提升企業(yè)經(jīng)營能力、降低成本、提升企業(yè)整體競爭力至關(guān)重要。各企業(yè)都應(yīng)該積極面對，以開放的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)。只有早日推廣業(yè)財融合，才能早一天降低糾錯成本，增強整體盈利能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，奠定在市場中的地位。

（作者單位為華潤電力投資有限公司北方分公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 劉慶.企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合存在的問題與對策研究[J].財會研究，2019（25）：62-63.

[2] 姚立文.新時期企業(yè)業(yè)財融合的探討[J].中國集體經(jīng)濟，2019（29）：125-126.

[3] 黃國勇.淺談企業(yè)業(yè)財融合的瓶頸與對策[J].財會研究，2019（23）：119-122.