國(guó)際工程成本管控措施研究

王朋輝 智計(jì)偉

(中國(guó)水利水電第四工程局有限公司，青海 西寧 810000)

1 概述

本文依托某國(guó)企在南美洲區(qū)域?qū)嵤┑亩鄠€(gè)總承包工程項(xiàng)目，項(xiàng)目類型涉及大型水壩工程、中型公路工程及大型水電站工程。其各項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模式均主要采用自營(yíng)模式+屬地(勞務(wù))分包；組織模式采用國(guó)際項(xiàng)目慣用的項(xiàng)目決策和管理層為國(guó)內(nèi)外派人員，作業(yè)層主要引用屬地技工和屬地勞務(wù)，其中屬地勞工法規(guī)定的人員配置比例中，國(guó)外人員比例為6%～7%，各項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)配置的決策層人員不大于5名，管理層不多于10名，屬地勞務(wù)人員300名～500名。大型機(jī)械設(shè)備采購(gòu)以國(guó)內(nèi)采購(gòu)為主，材料和小型工器具主要從當(dāng)?shù)鼗蚋浇鼑?guó)家采購(gòu)。

以上三個(gè)項(xiàng)目具有受當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、經(jīng)濟(jì)、政治形式影響較大的國(guó)際工程共性，其所在區(qū)域物資資源匱乏、人力技能水平低下、現(xiàn)場(chǎng)施工組織困難等問(wèn)題更明顯，其項(xiàng)目管理復(fù)雜特征具有典型國(guó)際工程成本管控難的特性。結(jié)合當(dāng)前已有的國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)成本控制思想、理念及風(fēng)險(xiǎn)分析等理論，針對(duì)實(shí)踐過(guò)程經(jīng)營(yíng)成本管控風(fēng)險(xiǎn)分析，提出管理有效、操作可行的成本管控措施，保障項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益實(shí)現(xiàn)。

2 成本管控風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題分析

2.1 項(xiàng)目管理過(guò)程成本管理體制不健全，項(xiàng)目成本控制乏力

在某水壩項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目部商務(wù)合同、技術(shù)質(zhì)量、物資設(shè)備等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的部門在成本控制系統(tǒng)中運(yùn)作不力，存在職責(zé)不清、責(zé)權(quán)不明現(xiàn)象，缺乏成本管控的組織協(xié)調(diào)；同時(shí)項(xiàng)目成本目標(biāo)測(cè)算不夠準(zhǔn)確詳細(xì)，沒(méi)有深入到工序，成本目標(biāo)的設(shè)定通常以經(jīng)營(yíng)管理層經(jīng)驗(yàn)推算而成，不利于反映項(xiàng)目成本真實(shí)情況，成本控制力度明顯薄弱、缺乏動(dòng)力。

2.2 責(zé)任體系不到位，缺乏獎(jiǎng)優(yōu)罰劣機(jī)制

某公路項(xiàng)目實(shí)施雖然執(zhí)行有前期策劃，但執(zhí)行過(guò)程中原策劃的經(jīng)營(yíng)核算模式如：自營(yíng)廠隊(duì)考核、職能考核落實(shí)不徹底，職能管理層與作業(yè)管控層分離，沒(méi)有形成完善的成本管理責(zé)任體系，無(wú)法明確各級(jí)管理者的成本管理責(zé)任，沒(méi)有目標(biāo)成本分解，責(zé)任落實(shí)不到人，沒(méi)有真正將項(xiàng)目成本績(jī)效與薪酬緊密掛鉤[1]，沒(méi)有形成有力的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)與約束機(jī)制。

2.3 項(xiàng)目管理人員成本控制意識(shí)薄弱

在某水電項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，受履約壓力影響，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中管理人員過(guò)于強(qiáng)調(diào)各自職能業(yè)務(wù)工作的落實(shí)，沒(méi)有站在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益角度重視成本過(guò)程管控，對(duì)工程“質(zhì)量成本”的管理和控制認(rèn)識(shí)不足，對(duì)工程項(xiàng)目“工期成本”的管理和控制認(rèn)識(shí)不足[2]。同時(shí)生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、物資部門與經(jīng)營(yíng)人員溝通效率低，施工控制成本出現(xiàn)不科學(xué)、不合理因素，管理成本費(fèi)用增大。

2.4 人材機(jī)控制措施缺乏統(tǒng)籌策劃，控制力度跟不上

由于缺乏施工整體組織策劃，未對(duì)分部分項(xiàng)工程進(jìn)行詳實(shí)核算生產(chǎn)任務(wù)內(nèi)容，缺乏與合同清單、招投標(biāo)單價(jià)分析進(jìn)行對(duì)照，沒(méi)有形成人工、材料、設(shè)備資源投入預(yù)算額，資源配置出現(xiàn)脫離技術(shù)方案超用現(xiàn)象，特別是屬地勞務(wù)的人工費(fèi)達(dá)到了總成本費(fèi)用的24%。同時(shí)材料使用過(guò)程未嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料和核銷程序，材料浪費(fèi)較多，耗材超量使用現(xiàn)象常有發(fā)生。

綜上所述，國(guó)際工程項(xiàng)目在成本管理執(zhí)行存在問(wèn)題的主要原因有：缺乏操作可行的成本管控機(jī)制；項(xiàng)目整理實(shí)施強(qiáng)度沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)；管理人員屬地化成本控制意識(shí)嚴(yán)重不足；現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有由屬地人員執(zhí)行詳實(shí)的人材機(jī)統(tǒng)籌控制措施。

3 成本管控措施研究

3.1 以施工對(duì)象層級(jí)化為成本控制體系，建立分部分項(xiàng)工程施工策劃實(shí)施機(jī)制

將由經(jīng)營(yíng)合同部主辦執(zhí)行成本管控機(jī)制轉(zhuǎn)為由項(xiàng)目經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師牽頭組織實(shí)施，建立分部分項(xiàng)工程施工策劃實(shí)施機(jī)制(如表1所示)，以現(xiàn)場(chǎng)施工對(duì)象為基點(diǎn)細(xì)化成本管控過(guò)程，將人材機(jī)管控落到工序中，量化、精細(xì)化管控對(duì)象，打破國(guó)際項(xiàng)目重商務(wù)輕現(xiàn)場(chǎng)、常規(guī)廠隊(duì)和職能“兩張皮”現(xiàn)象。該機(jī)制確定商務(wù)合同、技術(shù)質(zhì)量、物資設(shè)備三大核心成本控制單位的具體工作職責(zé)和要求，規(guī)定分部分項(xiàng)工程施工方案、資源配置和成本策劃實(shí)施工作流程，提出責(zé)任和獎(jiǎng)懲措施。

3.2 將組織策劃立為施工充分條件、定為成本管控標(biāo)準(zhǔn)

以沒(méi)有組織策劃就不施工的原則開展成本管控。針對(duì)分部分項(xiàng)工程開展專項(xiàng)策劃專題會(huì)，以明確圖紙審批結(jié)果、技術(shù)質(zhì)量安全交底問(wèn)題、人材機(jī)配置影響等關(guān)鍵性成本要素，列出施工成本風(fēng)險(xiǎn)清單而“對(duì)癥下藥”，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行客觀量化并降至最低。組織策劃主要以《分部分項(xiàng)工程施工策劃書》(如表2所示)形式作為過(guò)程控制標(biāo)準(zhǔn)，其核心內(nèi)容為：列明相關(guān)主合同條款、確定涉及技術(shù)規(guī)范、核實(shí)工程量清單量、分析工期節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、計(jì)算工程進(jìn)度(橫道圖)、明確施工方法及施工方案、詳實(shí)資源配置、對(duì)比成本目標(biāo)測(cè)算和統(tǒng)籌策劃分析過(guò)程控制工作事項(xiàng)等。

表1 分部分項(xiàng)工程施工策劃實(shí)施管理辦法大綱

表2 分部分項(xiàng)工程施工策劃書大綱

3.3 以中方+屬地模式進(jìn)行成本分析，對(duì)比差異，強(qiáng)化意識(shí)，優(yōu)化改進(jìn)措施

經(jīng)過(guò)周密的組織策劃后，施工過(guò)程的資源管控是重中之重，不僅要強(qiáng)化分部分項(xiàng)工程策劃書編制和交底，嚴(yán)格按各部位策劃書預(yù)期實(shí)施執(zhí)行，而且要采取中方管理人員+屬地工程師的模式定期開展工序成本分析。利用屬地工程師與屬地勞務(wù)語(yǔ)言溝通強(qiáng)、執(zhí)行力好并且問(wèn)題反映及時(shí)、統(tǒng)計(jì)認(rèn)真等優(yōu)點(diǎn)，將人員、材料及設(shè)備投入的過(guò)程偏差得以客觀分析，不定期進(jìn)行對(duì)比分析初期策劃，形成測(cè)算與實(shí)際成本對(duì)比表(詳見表3)，組織目標(biāo)測(cè)算差異分析專題會(huì)，確定差異因素，找到盈虧原因，提出改進(jìn)措施。

同時(shí)強(qiáng)化成本分析過(guò)程對(duì)比效率，將盈虧問(wèn)題深入到每一工序，對(duì)職能部門成本投入也進(jìn)行量化對(duì)比分析，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行差異進(jìn)行原因解釋說(shuō)明，針對(duì)管理出錯(cuò)、客觀原因、主觀責(zé)任進(jìn)行一一分析，有針對(duì)性地確定改進(jìn)措施，并持續(xù)跟蹤改進(jìn)效果。

表3 成本測(cè)算與實(shí)際對(duì)比分析表(樣表)

3.4 實(shí)行資金支付職能化，強(qiáng)化成本支出概念和資金計(jì)劃實(shí)施效率

強(qiáng)化各職能部門相應(yīng)業(yè)務(wù)的資金支付準(zhǔn)確率，嚴(yán)格執(zhí)行各部門當(dāng)月資金支出總額不得超過(guò)可支配資金總額，在可支配資金總額范圍內(nèi)合理安排各項(xiàng)支出的“量入為出，以收定支”原則。針對(duì)如物資設(shè)備、商務(wù)經(jīng)營(yíng)成本支出“大戶”，有目標(biāo)有針對(duì)性地進(jìn)行成本過(guò)程管控。同時(shí)有效加強(qiáng)成本支出相應(yīng)崗位管理人員的“資金流”意識(shí)，掌握資金計(jì)劃支付過(guò)程，有效開展成本過(guò)程把控。

3.5 強(qiáng)化各相關(guān)業(yè)務(wù)成本控制措施

優(yōu)化施工方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)對(duì)比分析，以約定的合同工期和質(zhì)量條款要求為依據(jù)，考慮分部工程各類因素，制定出帶有工序搭接、資源配置和施工成本的合理施工方案，經(jīng)過(guò)專題會(huì)進(jìn)行施工方案的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)比選，優(yōu)選性價(jià)比最高的施工方案。

強(qiáng)化資源約束，優(yōu)化資源配置。重視資源配置是否經(jīng)濟(jì)、合理，反向約束技術(shù)方案是否可行、可靠，科學(xué)管理屬地員工， 提高工程科技創(chuàng)新，逐步將實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利能力由傳統(tǒng)上主要依靠減少物質(zhì)資源消耗向主要依靠科技進(jìn)步、勞動(dòng)者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變[1]。

合理管控好屬地勞務(wù)，嚴(yán)格控制加班成本，工資成本控制在總成本費(fèi)用的15%～17%左右。分月制定各廠隊(duì)、職能部門的人工成本控制目標(biāo)，將其設(shè)立屬地勞務(wù)全勤獎(jiǎng)，加強(qiáng)其出勤率；重點(diǎn)培養(yǎng)和引進(jìn)屬地高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)、施工管理、技術(shù)等方面的人才；加強(qiáng)技工技能教育、培訓(xùn)工作，有針對(duì)性提升勞動(dòng)生產(chǎn)率。

強(qiáng)化材料管控。盡可能將材料投入控制在項(xiàng)目成本中的60%左右，強(qiáng)化國(guó)際平臺(tái)采集、多渠道和貨比三家采購(gòu)等定價(jià)能力，增強(qiáng)我方議價(jià)能力；認(rèn)真落實(shí)屬地化限額領(lǐng)料制度，把好材料領(lǐng)用和投料關(guān)，降低材料損耗率，嚴(yán)格按設(shè)計(jì)圖紙量審核、使用。

提高設(shè)備利用效率。強(qiáng)化科學(xué)合理機(jī)制，對(duì)施工機(jī)械數(shù)量、設(shè)備組合進(jìn)行分析核算，充分考慮機(jī)械設(shè)備的合理組合，提高設(shè)備利用率，減少機(jī)械維修費(fèi)和維護(hù)費(fèi)；其次，必須重點(diǎn)培養(yǎng)一批屬地機(jī)修工，建立機(jī)械屬地維保機(jī)制，減輕中方機(jī)修工高成本壓力。

嚴(yán)控現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)。加強(qiáng)對(duì)施工管理費(fèi)支出的控制，特別是綜合業(yè)務(wù)管理費(fèi)用的把控，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，減少管理層級(jí)，嚴(yán)格控制營(yíng)地維護(hù)、車輛使用、辦公支出、生產(chǎn)措施費(fèi)用支出，提高工作效率和質(zhì)量，提高資金使用效益。

4 成本管控措施應(yīng)用情況

以上項(xiàng)目成本管控措施已充分實(shí)施于該企業(yè)在建工程項(xiàng)目，整個(gè)項(xiàng)目的分部分項(xiàng)工程施工嚴(yán)格按策劃實(shí)施程序執(zhí)行，將各部位施工技術(shù)成本風(fēng)險(xiǎn)降至最低，目標(biāo)成本測(cè)算、成本分析真實(shí)、科學(xué)合理，現(xiàn)場(chǎng)施工組織有序，生產(chǎn)組織效率明顯提升，有效促進(jìn)產(chǎn)值提升，成本管控效果明顯。

5 結(jié)語(yǔ)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化逐漸深入，各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都將轉(zhuǎn)向成本競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)成本管理戰(zhàn)略重點(diǎn)向管理要競(jìng)爭(zhēng)力。如何采用切實(shí)可行的工程成本控制手段也成為國(guó)際工程項(xiàng)目獲取良好經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)鍵工作。本文從實(shí)踐出發(fā)總結(jié)的成本管控措施，希望能對(duì)同行業(yè)、同類型國(guó)際工程項(xiàng)目管理提供案例分享和經(jīng)驗(yàn)參考。