從優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)家到優(yōu)秀企業(yè)家

嚴學(xué)鋒

聚美優(yōu)品現(xiàn)時雖很黯然，但并沒有徹底衰敗。陳歐稱，私有化意味著公司再次進入創(chuàng)業(yè)的過程。這種創(chuàng)業(yè)精神值得點贊，同時他也應(yīng)加快完成從優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)家到優(yōu)秀企業(yè)家的大考。

黯然退市。2020年4月15日，聚美優(yōu)品宣布已與母公司于2月25日簽署合并協(xié)議進行私有化，目前合并計劃已完成，聚美優(yōu)品不再是上市公司。稱其為黯然退市是因為：聚美優(yōu)品一度大紅大紫，市值高峰時達56.5億美元，CEO陳歐成超級富豪，但由于業(yè)績不佳等原因，退市當(dāng)日公司市值僅為2.27億美元?？焖偕鲜性燧x煌、艱難守業(yè)終衰落，正應(yīng)了“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”這句話。

為自己代言的年輕創(chuàng)業(yè)者

曾經(jīng)，年輕的陳歐一度成為街知巷聞的成功創(chuàng)業(yè)者，顏值高、創(chuàng)業(yè)風(fēng)生水起，“為自己代言”的海報貼滿各大城市的商業(yè)區(qū)，頗有些明星范兒。

1983年生于四川德陽，陳歐16歲便留學(xué)新加坡南洋理工大學(xué)，26歲獲美國斯坦福大學(xué)MBA學(xué)位。2010年3月，他創(chuàng)立聚美優(yōu)品。被業(yè)界稱為“中國第一家化妝品團購網(wǎng)站”的聚美優(yōu)品獲著名投資人徐小平的天使投資，其后成為以美妝為主，涵蓋服裝、食品、輕奢、母嬰等多個品類的綜合型電商平臺。公司以用戶體驗為訴求，承諾“100%正品”“100%實拍”和“7天拆封無條件退貨”政策。僅用3年時間，聚美優(yōu)品實現(xiàn)單月銷售額從10萬元到6億元的突破，成為中國美妝類電商“第一站”。2012年起，陳歐連續(xù)兩年登上福布斯“中國30位30歲以下創(chuàng)業(yè)者”名單。

陳歐的高光時刻出現(xiàn)在2014年5月15日。彼時，聚美優(yōu)品在紐約證券交易所IPO（首次公開募股），他本人成為紐交所220余年歷史上最年輕的上市公司CEO（首席執(zhí)行官）。當(dāng)日，聚美優(yōu)品市值38.7億美元，董事長兼CEO陳歐持股40.7%，身家超15億美元。后來，聚美優(yōu)品發(fā)展成擁有2800多名員工、總面積超過10萬平方米的自建倉儲、超過1億注冊用戶的電商平臺。業(yè)務(wù)方面，聚美優(yōu)品成為多元化的時尚科技集團，業(yè)務(wù)擴展到共享充電（2017年5月進入）、影視劇制作（2016年7月進入）、智能硬件（2017年4月進入）等領(lǐng)域。

年輕、高顏值、超級富豪，陳歐身上集多項標簽。他是聚美優(yōu)品公司廣告的主角，這在當(dāng)時的國內(nèi)并不多見。“我是陳歐，我為自己代言”一度成為網(wǎng)絡(luò)熱詞。陳歐還經(jīng)常出現(xiàn)在各個娛樂節(jié)目中，儼然明星。他的微博顯示其粉絲數(shù)高達4100萬。

盛極而衰

2015年聚美優(yōu)品的營收達73.4億元，其后一直下降：2016年62.7億元、2017年58.1億元、2018年42.8億元;2017年虧損、2018年盈利。2017年的一次采訪中，陳歐將公司業(yè)績不佳歸因于宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化太快、電商賽道紅利的消失。事實上，聚美優(yōu)品的轉(zhuǎn)衰內(nèi)外因均有。

先看外因。近年來，電商經(jīng)過慘烈的競爭之后，形成阿里巴巴、京東、蘇寧易購等屈指可數(shù)的幾家寡頭，垂直電商領(lǐng)域剩下唯品會等幾家知名企業(yè)，大浪淘沙下，絕大多數(shù)電商企業(yè)生存環(huán)境堪憂。

再來看內(nèi)因。售假風(fēng)波、商業(yè)模式等問題也是其轉(zhuǎn)衰的原因。原本聚美優(yōu)品采用自營+平臺模式，從第三方平臺業(yè)務(wù)的成交額中抽取傭金。2014年，聚美優(yōu)品卷入第三方平臺售假風(fēng)波。其后，聚美優(yōu)品砍掉第三方平臺的化妝品業(yè)務(wù)，只做自營。即便如此，還是給公司帶來成交額、收入、用戶數(shù)的大幅下降。聲譽受損之外，股價亦隨之大跌（售假風(fēng)波后一個月內(nèi)股價曾大跌40%），引來多家美國律所訴訟，理由是“發(fā)布虛假和誤導(dǎo)性的財務(wù)聲明，未透露銷售模式變化引發(fā)了財務(wù)狀況變化等相關(guān)實情，從而導(dǎo)致投資者受損”。眾所周知，資本市場是上市公司做強、做優(yōu)、做大的重要支撐，這也是眾多企業(yè)上市的主要原因。售假風(fēng)波、股價大跌、業(yè)績不佳，導(dǎo)致公司來自資本市場的支持趨弱，反過來影響公司發(fā)展。

另外，聚美優(yōu)品在多元化戰(zhàn)略方面，雖有所收獲，但整體來看效果不佳，且有影響主業(yè)電商發(fā)展之嫌。聚美優(yōu)品2018年年報顯示，2018年公司電商業(yè)務(wù)的活躍用戶數(shù)量為1070萬（2016年為1540萬），訂單量從2016年的6150萬降至3800萬。2019年第三季度，在中國網(wǎng)絡(luò)零售中，聚美優(yōu)品的市場份額僅為0.1%。陳歐曾說：“希望多元化布局可以幫扶聚美優(yōu)品的主業(yè)，但現(xiàn)實反饋來看，并沒帶來什么效果。”盡管聚美優(yōu)品從投資共享充電寶上有所收獲，然而傳統(tǒng)主業(yè)衰落，整體得不償失。這也與陳歐的興趣轉(zhuǎn)移有關(guān)。通過收購進入共享充電寶領(lǐng)域后，他越來越多地將精力放在這個業(yè)務(wù)上，而忽略了電商業(yè)務(wù)。

企業(yè)管理方面，聚美優(yōu)品可能也存在問題。2017年開始，聚美優(yōu)品高層變動頻繁，聯(lián)合創(chuàng)始人戴雨森、首席財務(wù)官鄭云生等元老離職。高層震蕩顯示公司內(nèi)部管理出了問題。

各種問題之下，陳歐選擇了私有化。當(dāng)初聚美優(yōu)品的發(fā)行價為22美元/股。2016年，陳歐提出私有化，因收購價格過低遭到中小股東的反對，因此未能達成。今年1月，陳歐提出私有化要約，收購價為2美元/股;4月，私有化完成，公司退市。

從創(chuàng)業(yè)家到企業(yè)家

打江山易，守江山難。

創(chuàng)業(yè)，有時主要得益于看得準，抓住一個機會而成功，乃至“風(fēng)來了豬都會飛”。換句話說，“豬”飛得成功得益于“風(fēng)來了”，對創(chuàng)業(yè)者本身、企業(yè)的經(jīng)營管理水平要求較低。有時因為創(chuàng)業(yè)者是該領(lǐng)域的先行者，受益于競爭不激烈，創(chuàng)業(yè)因先行而取得較大成績;有時也得益于創(chuàng)業(yè)者在某些方面的強烈特質(zhì)，如激情、執(zhí)著。

守業(yè)則難度大得多。相較創(chuàng)業(yè)，守業(yè)（維持企業(yè)的健康生存，進而做強、做優(yōu)、做大）對企業(yè)家的綜合素質(zhì)要求更高;而且，創(chuàng)業(yè)時間相對短、守業(yè)時間相對長，這種持久戰(zhàn)對企業(yè)家的素質(zhì)包括身心都有著更大的挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)階段，往往創(chuàng)業(yè)者的重點在抓住市場機遇快速做大，創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營管理水平不需要很高;守業(yè)對經(jīng)營管理水平要求高，需管理制度化、精細化。創(chuàng)業(yè)階段可靠個人英雄主義成功;守業(yè)階段需轉(zhuǎn)向團隊制勝，這帶來團隊建設(shè)的挑戰(zhàn)。企業(yè)文化方面，創(chuàng)業(yè)階段往往重奮斗;守業(yè)階段企業(yè)可能出現(xiàn)驕奢淫逸、大企業(yè)病，成為發(fā)展的毒瘤。創(chuàng)業(yè)階段，一些企業(yè)面臨的競爭不激烈;守業(yè)階段，企業(yè)往往競爭對手較多、競爭慘烈，產(chǎn)品、商業(yè)模式還面臨“替代者”的致命威脅，這對企業(yè)的核心競爭力帶來巨大挑戰(zhàn)。

相應(yīng)的，在激烈的競爭下，一些企業(yè)會急于尋找新的增長點，便會有意無意地犯錯，包括盲目多元化，造成原有主業(yè)衰落（如聚美優(yōu)品的電商）。此外，近年來在一些行業(yè)、領(lǐng)域馬太效應(yīng)明顯，全國只剩下屈指可數(shù)的幾個寡頭，其他企業(yè)或衰敗、被收編，或非常艱難地轉(zhuǎn)型，這對廣大企業(yè)而言極其殘酷。從外部環(huán)境來看，守業(yè)階段，“風(fēng)來了豬都會飛”的階段已過，企業(yè)機遇紅利弱化，監(jiān)管政策亦可能趨緊，出現(xiàn)政策紅利弱化的情況。

整體而言，創(chuàng)業(yè)者從優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家轉(zhuǎn)變成優(yōu)秀的企業(yè)家，是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)向守業(yè)的定海神針。這對創(chuàng)業(yè)者是大考，需創(chuàng)業(yè)者積極作為。實踐中，一些創(chuàng)業(yè)者完成了這種轉(zhuǎn)變并實現(xiàn)雙贏，典型案例如阿里巴巴創(chuàng)始人馬云、騰訊創(chuàng)始人馬化騰。一些創(chuàng)業(yè)者則未能實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，甚至出局，一如思科公司創(chuàng)始人桑迪、雷士照明創(chuàng)始人吳長江。

特別值得一提的是蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯。20世紀80年代初期，喬布斯是蘋果公司大股東、董事長，彼時其富有創(chuàng)業(yè)激情但缺乏管理才能、企業(yè)業(yè)績不佳，但他又想掌握經(jīng)營管理大權(quán)——出任CEO，經(jīng)過一番內(nèi)斗，喬布斯被董事會驅(qū)逐了。其后喬布斯“二次創(chuàng)業(yè)”，10多年后重歸蘋果公司擔(dān)任CEO，將公司帶出低谷、取得舉世矚目的成就，成為廣受認可的優(yōu)秀企業(yè)家。喬布斯的鳳凰涅槃，值得廣大創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。

聚美優(yōu)品現(xiàn)時雖很黯然，但并沒有徹底衰敗。陳歐稱，私有化意味著公司再次進入創(chuàng)業(yè)的過程。這種創(chuàng)業(yè)精神值得點贊，同時他也應(yīng)加快完成從優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)家到優(yōu)秀企業(yè)家的大考。

（作者系中國海洋大學(xué)中國混合所有制與資本管理研究院特邀研究員）

（編輯 宦菁 huanjing0511@sohu.com）