企業(yè)知識管理實施的痛點問題及對策研究

(中國核動力研究設計院 四川 成都 610213)

隨著現(xiàn)代社會的技術發(fā)展，人類社會由工業(yè)經(jīng)濟時代進入知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟背景下的企業(yè)管理也進入了一個嶄新的階段，創(chuàng)新能力逐漸成為企業(yè)的核心競爭力。在此背景下，知識管理的作用和地位愈發(fā)凸顯，對知識進行管理能夠在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)知識的傳承與創(chuàng)新性利用，輔助企業(yè)的創(chuàng)新工作，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供動力，開展知識管理已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的必由之路。

一、知識管理的概念

知識管理是知識經(jīng)濟時代涌現(xiàn)出來的一種管理思想與方法,它融合了現(xiàn)代信息技術、知識經(jīng)濟理論、企業(yè)管理思想和現(xiàn)代管理理念[1]。知識管理是對知識、知識創(chuàng)造過程和知識的應用進行規(guī)劃和管理的活動，其標準定義為，在組織中構(gòu)建一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應用的智慧資本，幫助企業(yè)做出正確的決策，以適應市場的變遷。

知識分為隱形知識和顯性知識兩類，隱性知識是個人、組織掌握的知識中，未曾被自己用語言、文字等載體表達出來的知識，它以個人、團隊、組織的經(jīng)驗、文化、風俗等形式存在；顯性知識是個人、企業(yè)掌握的知識中已經(jīng)被語言、文字等載體顯示表達出來的知識，圖書、期刊、設計文件等都是典型的顯性知識[2]。企業(yè)員工的頭腦中存在著大量的隱形知識，因此，企業(yè)進行知識管理不僅要管理顯性知識，更加需要對隱形知識的提取與轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)隱形知識的顯性化管理。

二、企業(yè)知識管理的實施現(xiàn)狀

企業(yè)內(nèi)部都存在著各種顯性知識資源的系統(tǒng)，包括圖書、期刊、資料、內(nèi)部報告等一整套資源。企業(yè)現(xiàn)有的資源系統(tǒng)都是單方面的提供資源查詢與利用服務，其利用模式單一，并且缺乏對隱性知識的管理。因此，很多企業(yè)開始實施知識管理，整合現(xiàn)有的顯性知識資源，利用信息化手段加強對隱形知識的管理[3]。

企業(yè)知識管理實施以建立知識管理系統(tǒng)為目標，將企業(yè)內(nèi)部的知識資源利用知識庫進行統(tǒng)一的管理，并采用搜索引擎、數(shù)據(jù)挖掘等技術對知識資源進行創(chuàng)新型利用的探索。目前，開展知識管理較早的企業(yè)已經(jīng)基本完成內(nèi)部知識管理系統(tǒng)的建設工作，并將可利用的數(shù)字資源進行了集成化，隱形知識已經(jīng)具有輸出的平臺，知識管理已經(jīng)擁有系統(tǒng)平臺的支撐。但是，知識管理的實施在各企業(yè)內(nèi)部還是處于探索階段，市場上仍然缺乏成熟可利用的全套解決方案。因此，企業(yè)在知識管理實施的各個階段出現(xiàn)了不同的問題，最終導致知識管理的實施未達到預期的效果。

三、企業(yè)知識管理實施的核心痛點

企業(yè)實施知識管理主要圍繞知識管理系統(tǒng)開展，由于在知識管理實施過程中存在著流程不當、管理不嚴、經(jīng)驗不足等多方面的因素，導致知識管理系統(tǒng)在上線運行后無法達到預期的使用效果。企業(yè)知識管理實施的痛點問題主要是實施流程中的細節(jié)問題和規(guī)劃問題，具體包括以下幾方面：(1)系統(tǒng)重點關注智能化功能的實現(xiàn)，忽略了基礎功能的建設。用戶使用頻次最高的是基礎功能，基礎功能的不完善直接導致系統(tǒng)的使用頻率低下。該問題往往是經(jīng)費引發(fā)的連鎖問題，為了向上級申請到充足的項目經(jīng)費，項目在策劃時就重點突出智能化功能。在實施的過程中，為了達到策劃的目標，系統(tǒng)建設重點容易出現(xiàn)偏倚。(2)系統(tǒng)缺乏可擴展性和靈活配置能力。系統(tǒng)的可擴展性和可擴展性是軟件開發(fā)的重要目標之一，該問題的出現(xiàn)是系統(tǒng)設計不當和項目管理不力的共同結(jié)果。隨著企業(yè)組織和需求的變化，固化的功能和頁面結(jié)構(gòu)將會導致系統(tǒng)的頁面布局、分類體系等無法滿足企業(yè)的需求。(3)錯誤評估開發(fā)商的技術實力，導致系統(tǒng)的高級功能無法完整實現(xiàn)。例如，知識管理要實現(xiàn)知識推薦功能，企業(yè)需要系統(tǒng)能夠基于知識的內(nèi)容進行挖掘，基于內(nèi)容層面進行知識推薦，但是由于企業(yè)項目管理人員未能正確評估開發(fā)商的技術方案，評估其技術實力，導致開發(fā)方無法實現(xiàn)此需求，只能采用根據(jù)屬性進行知識推薦的方法。(4)系統(tǒng)基于標準產(chǎn)品二次開發(fā)，導致系統(tǒng)穩(wěn)定性不足。各企業(yè)的對知識管理系統(tǒng)的功能有著不同的需求，開發(fā)商的成熟產(chǎn)品并不能滿足各個企業(yè)的全部需求，這就使得系統(tǒng)需要進行二次開發(fā)。成熟產(chǎn)品各功能模塊具有強耦合性，當二次開發(fā)的功能過多時，容易破壞原有系統(tǒng)的底層架構(gòu)，導致交付的系統(tǒng)缺乏足夠的穩(wěn)定性。(5)知識管理系統(tǒng)上線使用后，用戶使用率低。該問題雖然不是系統(tǒng)層面的問題，但是卻是眾多企業(yè)面臨的難題，該問題的出現(xiàn)直接使得知識管理的后續(xù)工作無法開展。因此，需要從多角度進行分析，解決該核心痛點問題。

四、企業(yè)知識管理實施的改進策略

(一)知識管理實施的現(xiàn)有流程

知識管理的實施圍繞著知識管理系統(tǒng)進行，主要包括項目策劃、經(jīng)費申請、確定外協(xié)、項目啟動、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)研發(fā)、系統(tǒng)則試、數(shù)據(jù)遷移和系統(tǒng)運營等實施流程。

項目策劃。項目團隊首先明確整個項目的目標，通過收集外部資料，驗證相關功能的可行性，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度和現(xiàn)有資源情況擬定需要實現(xiàn)的功能項。

經(jīng)費申請。各企業(yè)內(nèi)部申請知識管理系統(tǒng)建設經(jīng)費的途徑各不相同，但是一般都需要向上級領導詳細闡述系統(tǒng)建設的目標及作用等關鍵信息。

確定外協(xié)。項目團隊明確了項目目標，梳理完成企業(yè)的需求之后，就進入到系統(tǒng)外包建設的階段，通過招投標確定外包服務的外協(xié)企業(yè)。

項目啟動。確定外協(xié)之后，項目正式進入執(zhí)行階段。項目團隊和外協(xié)以會議的形式對需求進行評審，進行需求的溝通確認，使外協(xié)明確各項功能需求，同時，外協(xié)明確企業(yè)項目團隊需要進行的工作。

系統(tǒng)設計與研發(fā)。外協(xié)根據(jù)前期制定的項目計劃進行系統(tǒng)的開發(fā)工作。由于外協(xié)對企業(yè)的業(yè)務及規(guī)章制度的理解程度與內(nèi)部人員存在著較大的差距，因此，項目成員需要時刻保持與外協(xié)進行溝通。

系統(tǒng)測試與部署。項目團隊對開發(fā)完成的系統(tǒng)進行功能全覆蓋則試，收集整理當前系統(tǒng)的bug、優(yōu)化功能項。系統(tǒng)完成功能的整改后，在內(nèi)部進行系統(tǒng)部署。

數(shù)據(jù)遷移。企業(yè)內(nèi)部具有大量的現(xiàn)存數(shù)字資源，并且分散于各個系統(tǒng)中。項目團隊與外協(xié)協(xié)商制定數(shù)據(jù)遷移方案。項目團隊成員負責現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)梳理工作，外協(xié)根據(jù)知識管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)字段與現(xiàn)有系統(tǒng)的字段進行匹配，梳理對應關系，開發(fā)批量導入工具，最后將現(xiàn)存數(shù)字資源導入到知識管理系統(tǒng)中。

系統(tǒng)運營。系統(tǒng)運營是系統(tǒng)正式上線使用后需要長期開展的工作。由于知識管理系統(tǒng)是非必須使用的系統(tǒng)，因此，項目團隊制定一系列的激勵措施進行系統(tǒng)推廣，讓更多的用戶熟悉了解知識管理系統(tǒng)，培養(yǎng)用戶習慣。

圖1 知識管理實施的現(xiàn)有流程

(二)基于現(xiàn)有實施流程的改進策略

知識管理實施的改進策略主要圍繞現(xiàn)有的實施流程展開。如圖2所示，針對知識管理實施的痛點問題，必須有針對性的采取解夫方案，借鑒相關企業(yè)的成功經(jīng)驗和互聯(lián)網(wǎng)行止產(chǎn)品思維，從方法論的層面優(yōu)化現(xiàn)有知識管理實施的疏程。1.推動高層領導參與。知識管理的實施是“一把手”工程，高層領導的牽頭能夠解決項目實施過程中的許多核心問題。在高層領導參與推動的情況下，核心部門的人員會更為主動的對項目建設提供支持，項目團隊在實施過程中所面臨的很多專業(yè)性難題能夠得到更好的解決。同時，在高層領導的支持下，團隊制定的知識管理激勵制度能夠得到更好的實施，促進員工更多的使用知識管理系統(tǒng)，主動的輸出自己的經(jīng)驗性知識。2.借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維的需求分析?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品有著“用戶至上”的設計思維，產(chǎn)品的功能設計必須以用戶為中心，用戶的活躍度直接決定產(chǎn)品的成敗[4]。企業(yè)內(nèi)部實施知識管理，存在著用戶使用率低的痛點，原因就在于規(guī)劃系統(tǒng)功能時，項目團隊沒有充分考慮用戶需求，僅由項目成員決定功能的設計，最終導致系統(tǒng)的各項功能并不是用戶當下所需要的功能。因此，知識管理在實施前必須進行面向用戶的需求分析。項目團隊首先需要進行需求梳理，確定系統(tǒng)的主線需求和支線需求。針對初步梳理的需求，采用問卷或用戶訪談的形式行用戶調(diào)研，充分了解用戶真正關注的需求點，并將用戶關注的需求點作為項目的重點向進行實施。3.進行可行性分析。利用PEST分析法，對項目實施的環(huán)境進行分析，重點關注技術環(huán)境和單位內(nèi)部的制度環(huán)境。對技術環(huán)境進行分析，調(diào)查所要實現(xiàn)功能的技術成熟度，確定相關功能在市場上有無成熟的應用產(chǎn)品，如果市場上僅有幾家頂級的公司能夠?qū)崿F(xiàn)該功能，那么該功能的實施必然存在著較大的技術風險。對企業(yè)內(nèi)部的制度環(huán)境、現(xiàn)實情況進行分析，判斷功能的可行性。4.借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維的競品分析。競品分析是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品常用的方法，其目的是決策支持、學習借鑒以及風險預警。作為企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品，進行競品分析的目的不是為了與其他產(chǎn)品進行競爭，而是為了學習產(chǎn)品的設計和運營[5]。競品分析能夠輔助需求分析，市場上成熟的知識庫和知識管理相關產(chǎn)品的功能和設計具有重要的參考價值?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品極其關注用戶體驗，其在用戶體驗設計方面的設計思路能夠幫助院所優(yōu)化知識管理系統(tǒng)的設計。對同行業(yè)的系統(tǒng)產(chǎn)品進行競品分析，一方面學習其在系統(tǒng)功能設計方面的優(yōu)點，另一方面能夠?qū)W習其運營方法，為知識管理的后續(xù)開展提供指導。5.加強外協(xié)技術交流，提高外協(xié)選擇標準。外協(xié)的選擇對整個知識管理實施有著重要的影響，外協(xié)的技術能力、系統(tǒng)開發(fā)方式、建設經(jīng)驗決定了整個系統(tǒng)建設的成敗。為驗證外協(xié)的技術能力，項目團隊需要調(diào)研并實際使用外協(xié)成功建設的系統(tǒng)產(chǎn)品，查看相關功能的實現(xiàn)，并驗證其技術細節(jié)。外協(xié)會針對院所項目團隊需求指定一套技術方案，這套方案一般不涉及到技術細節(jié)，無法判斷外協(xié)的技術能力，因此，項目團隊需要與外協(xié)進行技術交流，溝通關鍵功能節(jié)點上所采用的技術方案，確認外協(xié)是否有足夠的技術實力去完整的實現(xiàn)需求列表中的功能。另一方面，外協(xié)是根據(jù)需求重新進行系統(tǒng)開發(fā)還是在現(xiàn)有產(chǎn)品上進行二次開發(fā)也是影響系統(tǒng)建設的關鍵要素。項目團隊應該優(yōu)先考慮根據(jù)院所需求從頭進行系統(tǒng)開發(fā)的外協(xié)，該類型外協(xié)能夠完全按照需求進行開發(fā)，用戶體驗設計也能根據(jù)項目團隊提出的要求執(zhí)行。二次開發(fā)的產(chǎn)品由于其底層開發(fā)框架已經(jīng)固化，各個功能模塊具有很強的關聯(lián)性，對系統(tǒng)進行重編碼的能力十分有限，如果二次開發(fā)破壞了底層框架，系統(tǒng)的穩(wěn)定性將會被破壞。6.加強項目管控，增加檢查頻率。在傳統(tǒng)項目外包模式中，甲方提出需求后，往往就不再對項目就行把控，只是在系統(tǒng)開發(fā)完成后進行系統(tǒng)的功能測試。這種模式存在著極大的弊端，如果外協(xié)對需求理解存在偏差，到系統(tǒng)開發(fā)完成后再進行功能迭代，往往會花費更多的時間，修改難度也會大大增加。因此，項目團隊需詳細制定每個功能點的進度控制計劃，每一個功能點開發(fā)完成后都需要召開項目會議，由項目團隊成員進行功能確認，并提出整改意見，著重關注用戶體驗設計，提出優(yōu)化意見，既保證功能的可用性，又保證系統(tǒng)的用戶體驗。7.拓展項目團隊，逐步實現(xiàn)系統(tǒng)的自主研發(fā)。從長遠角度出發(fā)，實現(xiàn)系統(tǒng)的自主研發(fā)能夠為知識管理的持續(xù)開展提供強大的動力。一方面，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)分布、業(yè)務發(fā)展都在不斷的產(chǎn)生變化，知識管理系統(tǒng)的功能、設計都需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展而改變，采用外包模式的系統(tǒng)開發(fā)無法及時響應需求變化，系統(tǒng)更新的周期長、成本高，開發(fā)失敗的風險也更大；擁有自主研發(fā)團隊能夠隨時響應需求變化，進行系統(tǒng)的迭代開發(fā)。另一方面，外包模式的系統(tǒng)研發(fā)容易出現(xiàn)續(xù)期理解的偏差，并且系統(tǒng)交付后就難以進行更改；真正理解內(nèi)部業(yè)務的是院所內(nèi)部的員工，由內(nèi)部自主研發(fā)能夠精確把控功能需求，提高系統(tǒng)建設的成功率。

但是，企業(yè)在短期內(nèi)不具備知識管理系統(tǒng)自主研發(fā)的能力，只能作為長遠規(guī)劃，從擴展計算機專業(yè)的團隊成員開始，參考現(xiàn)有系統(tǒng)的功能，逐步并行開發(fā)系統(tǒng)，并根據(jù)系統(tǒng)需要，擴充相關專業(yè)的成員，逐步圍繞知識管理系統(tǒng)建立一個全面的團隊。

圖2 知識管理實施流程優(yōu)化

五、總結(jié)

開展知識管理是知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理建設的重要方向，不少企業(yè)已經(jīng)意識到知識資源的重要性，并展開探索性的建設。企業(yè)實施知識管理面臨著許多痛點問題，本文提出了針對性的改進策略，能夠幫助優(yōu)化知識管理的實施流程。隨著經(jīng)驗的積累和技術的不斷完善，企業(yè)的知識管理水平終將會得到顯著的提升，最終為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供知識支撐。