國內(nèi)外核電站大修成本管理措施對比分析

劉曉飛，李國強

（廣西防城港核電有限公司，廣西防城港 538001）

0 引言

近年來，我國核電“走出去”的步伐明顯加快，“華龍一號”三代核電技術(shù)成功出口歐美發(fā)達(dá)國家，國內(nèi)核電站各領(lǐng)域的管理理念都需要盡快和歐美發(fā)達(dá)國家接軌。當(dāng)前，國內(nèi)核電站傳統(tǒng)的大修管理體系中，大修成本管理的理念和措施尚不完善，這和歐美發(fā)達(dá)國家核電站在安全質(zhì)量的前提下追求經(jīng)濟性的需求不完全匹配。

另一方面，隨著我國電力市場形勢發(fā)展需要，國內(nèi)核電站頻繁參與電網(wǎng)調(diào)峰停備，對核電站的經(jīng)濟性產(chǎn)生的影響越來越大。在保證安全質(zhì)量前提下，通過大修管理措施的改進，降低大修成本，可大幅度提升核電站的經(jīng)濟性能。

近年來，國內(nèi)部分核電站在大修成本管理領(lǐng)域進行探索，積累了良好經(jīng)驗。但是，目前國內(nèi)核電站大多還停留在大修成本管理的探索階段，普遍缺乏大修成本管理的方法論，缺乏大修成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化措施，和發(fā)達(dá)國家相比還存在不少差距。根據(jù)國內(nèi)同行核電站對法國電力公司（EDF）部分核電站的調(diào)研，EDF 在大修成本管理領(lǐng)域形成了完整體系，多年來取得了很好業(yè)績。

1 國內(nèi)核電站大修成本構(gòu)成

1.1 國內(nèi)核電站大修的目的及項目活動來源

國內(nèi)核電站大修是以更換反應(yīng)堆壽期末的核燃料，消除機組運行期間存在且無法處理的設(shè)備缺陷以及執(zhí)行外部法規(guī)和電站內(nèi)部大綱要求的預(yù)防性的檢修、檢查和試驗等活動、實施小規(guī)模的設(shè)備或系統(tǒng)改造為目的和內(nèi)容的核電站的重要定期生產(chǎn)活動，其周期為一個燃料循環(huán)。

結(jié)合PMBOK 項目管理理論，核電機組大修完全適用于項目特點[1]。國內(nèi)核電站大修的項目活動來源一般包括預(yù)防性維修、工程改造、在役檢查、定期試驗、糾正性維修和工程遺留項等，國內(nèi)核電站大修項目活動的管理流程如圖1 所示。

1.2 國內(nèi)核電站大修項目的成本構(gòu)成

國內(nèi)核電站大修成本從費用分類來看，主要包括材料成本、外包服務(wù)成本、業(yè)主投入，以及其他后勤成本。國內(nèi)核電站大修成本總構(gòu)成如下。

（1）材料成本。材料成本指的是針對每次核電站大修中發(fā)生的領(lǐng)料成本，包括備件及耗材的領(lǐng)用所實際產(chǎn)生的成本。

圖1 國內(nèi)核電站大修項目活動管理流程

（2）外包服務(wù)成本。外包服務(wù)成本指的是項目通過外包方式，承包給承包商單位執(zhí)行，產(chǎn)生的支付給承包商單位的人力成本。根據(jù)業(yè)主與承包商單位的不同合作模式，分為3 類：①戰(zhàn)略承包商，指大范圍、長期穩(wěn)定合作，獨立持票承擔(dān)項目工作的承包商。按工單工時和單價結(jié)算；②輔助支持，指為業(yè)主提供輔助人力支持服務(wù)人員。不獨立持票按人工出勤和單價結(jié)算；③獨立外包，指短期或小范圍合作的獨立承擔(dān)項目，或提供技術(shù)支持、物項服務(wù)的承包商，按合同招標(biāo)價結(jié)算。

（3）業(yè)主人員的投入。業(yè)主指國內(nèi)核電站的員工，此部分費用通過員工工資結(jié)算，大修期間和非大修期間基本不變，暫未過多考慮控制措施。

（4）其他后勤成本。和業(yè)主人員的投入類似，對大修成本的影響較小，暫未過多考慮控制措施。

綜上所述，對核電站大修成本的控制重點放在材料成本和外包服務(wù)成本。

2 國內(nèi)外核電站大修成本的管理措施

2.1 法國EDF 核電站的主要措施

法國EDF 核電站針對大修成本的管理措施主要圍繞大修項目展開（圖2），主要措施包括以下2 點。

（1）大修前凍結(jié)大修項目。其管理措施思路是通過在大修前設(shè)定兩個項目里程碑，將項目范圍凍結(jié)分為兩步。首先在大修準(zhǔn)備開始時，設(shè)置第一個里程碑，凍結(jié)大修的主要項目范圍。隨著大修準(zhǔn)備進行，過程中仍然會有新增項目產(chǎn)生，所以在大修開始前兩周，設(shè)置第二個里程碑，凍結(jié)所有新增項目。

圖2 法國EDF 核電站大修項目活動的管理流程

通過兩個里程碑的設(shè)置，在大修開始前，大部分的項目已經(jīng)確定，成本也可以預(yù)測核算。大修開始后，只需要進行新增項目的成本核算，在凍結(jié)項目上做加法就可核算出實時大修成本。

（2）嚴(yán)格控制新增項目。不論是大修準(zhǔn)備階段還是大修實施階段產(chǎn)生的新增項目，對大修成本來講都是開口項，需要嚴(yán)格控制。EDF 設(shè)置了新增項目控制流程，任何新增項目都要進行嚴(yán)格審查批準(zhǔn)，才可以納入大修項目中，這樣就實現(xiàn)了大修成本開口項的嚴(yán)控控制。

從效果來看，EDF 的管理富有成效。從EDF 下屬的BLA 電站來看，連續(xù)幾年數(shù)據(jù)表明，在機組壽期內(nèi)，大修成本管理并未帶來非計劃的不可用率的提高，以及因設(shè)備失效原因造成安全事件的增加。

2.2 國內(nèi)核電站的主要措施

經(jīng)調(diào)研，國內(nèi)核電站針對大修成本的管理尚處于探索階段，積累的主要措施包括：①確定的項目提前確認(rèn)工時；②糾正性缺陷不額外結(jié)算；③分段招標(biāo)；④合同價單價包干；⑤簡化工作流程。國內(nèi)核電站措施的有效性尚沒有得到具體數(shù)據(jù)可供分析，只是提供了一些大修成本管理的思路。

3 大修成本管理的優(yōu)化建議

3.1 大修總成本X 的管控方法

對比分析國內(nèi)外核電站大修成本管控發(fā)現(xiàn)，大修成本管控對安全性沒有影響，但可以提高電站經(jīng)濟性。基于國內(nèi)核電站大修成本構(gòu)成的分析，在國內(nèi)外核電站大修成本管控措施的基礎(chǔ)上，提出X 的管控方法如下。

（1）成立專項組織。因大修成本管控涉及的領(lǐng)域較廣，流程較復(fù)雜。針對國內(nèi)核電機組的某次大修，建議成立大修成本管理專項組，組長建議由主管大修的電站管理層擔(dān)任。組織應(yīng)包括財務(wù)、合同、維修人員，組織成立后應(yīng)制定成本管理的具體措施及實施計劃，并定期召開例會進行項目制運作。

（2）劃清成本邊界。制定成本管理措施時，首先需明確X 的組成，將大修期間實際執(zhí)行的項目按照其原本屬性，將實際應(yīng)該計算進入的項目納入X，不應(yīng)計算進入的項目應(yīng)該剝離出來。即需要劃清X 的邊界，避免邊界混亂，以便后續(xù)成本結(jié)算。例如，日常轉(zhuǎn)大修實施的項目只是借用大修窗口處理，不應(yīng)該計入X。

（3）明確成本目標(biāo)。從國內(nèi)核電站大修成本構(gòu)成來看，X 主要包括外包服務(wù)成本和材料成本。建議電站管理層在某次大修開始前，根據(jù)電站生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)情況，明確本次X 的目標(biāo)值。專項組據(jù)此制定外包服務(wù)成本和材料成本的目標(biāo)分解值，將目標(biāo)分解至各個大修項目的執(zhí)行單位，實現(xiàn)責(zé)任績效傳遞。

（4）控制成本模式。X 的控制措施的總體思路建議采用EDF的模式，即采用“X=基準(zhǔn)成本X0+新增成本X1”的模式。在大修開始前，凍結(jié)已知項目的成本X0作為基準(zhǔn)成本；大修開始后，新增項目實時核算，產(chǎn)生的成本X1作為新增成本。

3.2 X0 的具體控制措施

（1）優(yōu)化預(yù)防性維修大綱。根據(jù)核安全相關(guān)法規(guī)要求，國內(nèi)核電站在大修中需要執(zhí)行預(yù)防性維修項目來驗證相關(guān)設(shè)備的可用性，此部分項目主要來源于電站預(yù)防性維修大綱。國內(nèi)某核電站數(shù)據(jù)表明，大修項目來源中預(yù)防性維修項目占比達(dá)到一半以上。在大修準(zhǔn)備階段需要對維修大綱進行優(yōu)化，在安全分析充分論證的基礎(chǔ)上，通過周期延長、項目實施窗口的調(diào)整、維修方式調(diào)整等方式，對大修預(yù)防性維修項目的來源進行優(yōu)化，從源頭上減少預(yù)防性維修項目，進而減少X0。

（2）控制服務(wù)外包成本。服務(wù)外包項目的成本結(jié)算模式前文已經(jīng)提及，即“工時×單價”。目前國內(nèi)某些核電站已經(jīng)建立起“標(biāo)準(zhǔn)工時”的體系。舉個簡單案例，某承包商單位員工對一個房間中的一臺空調(diào)進行清洗，通過電站程序文件約定執(zhí)行該工作的標(biāo)準(zhǔn)工時是2 h，通過合同約定該家單位承包商員工每個工時的單價，就可在開工前核算出空調(diào)清洗的成本。

但實際情況是，標(biāo)準(zhǔn)工時并不能完全覆蓋所有具體工作，建議對現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)工時優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)據(jù)庫。在大修前核算服務(wù)外包成本時，嚴(yán)格套用標(biāo)準(zhǔn)工時，降低非標(biāo)工時結(jié)算的占比，減少X0的不確定性。

3.3 X1 的具體控制措施

（1）控制材料成本。在大修開始前，電站應(yīng)制定備件耗材等材料的領(lǐng)用管理方案，對于超過一定閾值，領(lǐng)用金額較大的材料，建議設(shè)置分級審批流程，避免非必要浪費。在大修開始后，建議電站設(shè)置備件及耗材的領(lǐng)用流程，做好實際領(lǐng)用登記，做到記錄清晰可查，這樣能有效控制材料成本新增，導(dǎo)致大修X1的增加。

（2）控制新增獨立項目的合同。在大修開始后，機組上新產(chǎn)生的缺陷會導(dǎo)致新增的大修項目，這些項目中可能需要電站臨時與供應(yīng)商或承包商簽訂新增的專項獨立合同，這些合同金額會導(dǎo)致X1的增加。針對類似的新增專項合同，建議電站設(shè)置審批流程，這個審批流程中應(yīng)設(shè)置成本專項組的審查環(huán)節(jié)，影響較大的需要匯報電站管理層決策。

3.4 X 的監(jiān)測及結(jié)算

（1）監(jiān)測成本統(tǒng)計。在大修開始前，X0根據(jù)已知的大修項目，通過項目成本核算進行了凍結(jié)。這樣只需在大修開始后，每日統(tǒng)計X1的實時數(shù)據(jù)，就可以每日監(jiān)測X 的變化趨勢，并生成詳細(xì)的成本分析報表。

將每日X 的實際值和目標(biāo)值進行對比分析，就可得出X 的剩余裕度，對剩余裕度提前設(shè)置預(yù)警值，接近或超出預(yù)警值時，可通過數(shù)據(jù)分析出具體原因，采取有效控制措施。針對每個執(zhí)行單位的實時成本監(jiān)測，同樣可通過每日成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計，將實際值和目標(biāo)值進行對比分析，及時分析原因并制定措施。

（2）優(yōu)化成本結(jié)算。從現(xiàn)有國內(nèi)核電站大修成本結(jié)算流程來看，X 不能在大修結(jié)束后立即凍結(jié)，特別是針對戰(zhàn)略承包商的工時結(jié)算。因為已執(zhí)行項目的成本在開工前未經(jīng)電站和承包商雙方確認(rèn)，一般是在大修結(jié)束后，雙方對已執(zhí)行的項目進行工時核算。但在核算過程中往往存在分歧，需要反復(fù)溝通確認(rèn)，這些環(huán)節(jié)影響最終結(jié)算進展。

采用X 控制成本模式優(yōu)化建議后，在大修開始前，凍結(jié)已知項目的成本X0作為基準(zhǔn)成本，其中包括電站和承包商對已知項目的工時確認(rèn)，即談好成本再開工。大修開始后，新增項目實時核算，生成X1。通過每日成本監(jiān)測統(tǒng)計，在大修結(jié)束的最后一天，X 最終凍結(jié)。成本專項組只需對X 進行核查后，即可實現(xiàn)大修成本的結(jié)算。其中包括電站對承包商單位的工時結(jié)算，對供應(yīng)商的合同結(jié)算等。大修成本結(jié)算流程的優(yōu)化，可達(dá)到電站和承包商單位雙贏的目的。

4 結(jié)語

在我國“華龍一號”等核電項目不斷走出去的大背景下，核電大修成本管理水平也需要向國際接軌。目前我國各核電站大修合同模式不同，帶來的成本控制方式也不完全一致。通過學(xué)習(xí)國外先進核電站的管理經(jīng)驗，相信在不久的將來，我國核電站大修成本控制領(lǐng)域會取得積極進展。