高爾文家族：架構(gòu)人類 溝通橋梁的“科技天使”（下）

張銳

承繼祖業(yè)，克里斯·高爾文本想憑借變革的力量驅(qū)動家族企業(yè)吐故納新，但卻強烈感到已是力不從心;厲兵秣馬，克里斯·高爾文希望借助技術(shù)的賦能牽引家族企業(yè)破浪前行，但卻清楚看到已是今不如昔;危機四伏，克里斯·高爾文計劃通過產(chǎn)品迭代推動家族企業(yè)走出泥潭，但卻明顯察覺已是杯水車薪;天不遂愿，克里斯·高爾文試圖運用滿腔赤誠引領(lǐng)家族企業(yè)重構(gòu)再生，但卻痛苦發(fā)現(xiàn)已是大江東去。一個商業(yè)王朝的起落浮沉，一代產(chǎn)業(yè)巨子的強弱盛衰，浸染在歷史時空中的除了耀眼輝煌記錄外，也有令人扼腕的長吁短嘆，更有鑒往知來的深度反思。

狂傲的“技術(shù)巨人”

像父親保羅·高爾文培養(yǎng)自己那樣，鮑勃·高爾文對兒子克里斯·高爾文的打磨也是精心備至。在西北大學(xué)讀書時，幾乎每年寒暑假克里斯都被要求到自家公司做工見習(xí)，而且大四時整個實習(xí)過程也是在摩托羅拉完成的。大學(xué)畢業(yè)后，克里斯正式入職摩托羅拉，從基層銷售開始做起，然后是銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、副總裁、高級副總裁、首席運營官。而在64歲鮑勃·高爾文退任CEO之后，也沒有無縫交班給兒子，而是從內(nèi)部選拔喬治·費舍爾和蓋瑞·吐溫出任公司聯(lián)合CEO，直到1997年克里斯46時才正式替代二人而成為摩托羅拉的CEO，三年之后，克里斯又從79歲的父親手中接過了董事長的權(quán)杖。

克里斯正式入職摩托羅拉的第四個年頭，蘋果推出了第一代個人電腦Mac，摩托羅拉的CPU順利裝進這一曠世產(chǎn)品之中，并在最初幾年靠在蘋果的身上數(shù)錢數(shù)得兩手發(fā)酸。但成也蕭何敗也蕭何。摩托羅拉選擇蘋果一點也沒有錯，錯就錯在喬布斯太屌絲太執(zhí)拗，直至將蘋果與摩托羅拉帶入一條不歸之路。Mac出世后，喬布斯親自背著電腦在各種展示上做廣告，一時整個IT界刮起Mac旋風(fēng)。不久，手中拿著PC操作系統(tǒng)的比爾·蓋茨來到喬布斯創(chuàng)業(yè)的車庫，希望雙方合作。喬布斯?jié)M臉不屑，說蘋果有自己的IOS系統(tǒng)，用不著微軟的支持，蓋茨知趣而有些失落地離開。

被喬布斯攆走的蓋茨轉(zhuǎn)身來到了IBM，此時已經(jīng)在個人電腦領(lǐng)域嶄露頭角的IBM首席執(zhí)行官歐佩爾張開雙臂熱情擁抱了前來合作的比爾·蓋茨，同時英特爾也攜帶著自己的CPU與IBM捆綁在了一起，由此形成了兩大對決陣營：一方是IBM（PC硬件）、微軟（軟件）加英特爾（CPU）三巨頭，另一方是蘋果（PC軟硬件）加摩托（CPU）兩精英。應(yīng)當說后一陣營無論是技術(shù)還是產(chǎn)品方面都有著前者無法比擬的競爭優(yōu)勢，但接下來的故事眾所周知，由于喬布斯自信憑一己之力可以打敗藍色巨人而拒不開放Mac的技術(shù)許可，IBM兼容機則打開山門迎接各路諸神，最終Mac由于與所有的軟件程序不相容且宕機頻繁而遭到用戶用腳投票，開放的IBM后來居上，一手創(chuàng)辦蘋果的喬布斯黯然下野。

棋局在10年之后發(fā)生了變化，摩托羅拉攜帶著蘋果與IBM走到一起，聯(lián)手成立了PowerPC聯(lián)盟以抗擊英特爾。雖然PowerPC在技術(shù)體系架構(gòu)上要比英特爾的x86 CPU性能優(yōu)越得多，但由于PowerPC在操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件方面已經(jīng)落后Wintel（微軟+英特爾）陣營太多，聯(lián)盟很快分崩離析。此后，蘋果Mac龜縮高端市場，摩托羅拉為蘋果定制的芯片難以在其他產(chǎn)品上使用，并痛失PC芯片標準額話語權(quán)地位，而且在之后英特爾發(fā)起的猛攻之下，摩托羅拉毫無招架之力，最終退出微機處理器的江湖。

實際上，芯片制造的利潤完全取決于生產(chǎn)的規(guī)模，摩托羅拉將芯片留作自用，雖然能夠達到排擠對手的目的，但另一方面卻極大抑制了產(chǎn)品集約效應(yīng)的釋放，而且當時的摩托羅拉充其量算是一個中等規(guī)模的手機生產(chǎn)商，沒有規(guī)模也就很難形成芯片制造的成本優(yōu)勢;與此同時，雖然通過獨家芯片供應(yīng)渠道能夠在終端價格上取得比較優(yōu)勢，但其實芯片只占手機成本的不到10%，其拉低手機價格的能力相當有限。這樣，與越做越開放且營收越做越大的德州儀器完全不同，摩托羅拉的芯片業(yè)務(wù)卻不斷地萎縮與滑坡。

數(shù)據(jù)顯示，到了1990年代中期，在摩托羅拉近300億美元的收入中，半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的占比下降到21%，且自此以后一直處于虧損狀態(tài)。受此影響，在摩托羅拉成立70周年的當年，集團整體出現(xiàn)首次虧損，而在全部虧損占比中，半導(dǎo)體業(yè)務(wù)占到了1/3。次年，虧損額度放大到15億美元，占到整個公司虧損額的4/5，并且在銷售排名上迭出全球前10的名次。雖然當時父親反對，但無奈承受不了股東們要求賣出的強大壓力，克里斯·高爾文依然將半導(dǎo)體業(yè)務(wù)拆分出去，并折價2億美元融入一家名為飛思卡爾的獨立公司。第二年，飛思卡爾從半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上贏利2.1億美元，并成功在紐交上市。

蒙眼式裸奔

既有自己的CPU驅(qū)動系統(tǒng)，也有得天獨厚的數(shù)據(jù)信號處理器芯片DSP，還有足夠強大的硬件制造能力以及產(chǎn)品設(shè)計能力，摩托羅拉在手機市場長袖善舞并不讓人感到意外，而且占據(jù)著厚積薄發(fā)的勢能，按道理本應(yīng)成為移動通訊行業(yè)獨孤不敗的旗幟?？墒?，這位滿身榮耀的科技巨頭并沒有讓自己引以為傲的拳頭產(chǎn)品延續(xù)輝煌，行至中途不僅節(jié)節(jié)后退，而且最終絕命于江湖。有人說摩托羅拉在CPU上押寶蘋果成就了英特爾和微軟，在DSP押寶自己成就了德州儀器，那么在手機業(yè)務(wù)上呢？摩托羅拉則押寶了CDMA，最終成就了諾基亞。

的確，在移動手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域，摩托羅拉比任何企業(yè)都要先知先覺，但可惜的是起了個大早卻趕了個晚集。克里斯接任CEO的當年，手機業(yè)務(wù)對于摩托羅拉的營收貢獻上升到了53%，但他可能無論如何也不會想到，一個可怕的陰影其實從5年前就已開始和聚合并逐漸彌漫開來。當時，有人問了摩托羅拉移動通訊部門的負責(zé)人維斯哈勃的兩個問題：第一代模擬技術(shù)向第二代數(shù)字技術(shù)的過渡將發(fā)生在哪一年？GSM制式和CDMA制式您更看好哪一個？維斯哈勃幾乎不假思索并十分自信地回答道：“2000年”和“CDMA”。

其實兩個問題歸結(jié)起來就是一個問題，GSM制式對應(yīng)的是數(shù)字技術(shù)，CDMA制式對應(yīng)的是模擬技術(shù)，當時的摩托羅拉手機是CDMA制式，并已在該產(chǎn)品制式上稱王稱霸，問話者所要求答的問題的是第二代數(shù)字手機會不會且什么時候取代模擬手機？現(xiàn)在看來，發(fā)問者可能帶著對摩托羅拉的一些友好提醒，但可惜的是，維斯哈勃以及整個摩托羅拉太迷戀自己的王者地位，迷戀自己的既有科技成果，更迷戀自己劍指四方且所向披靡的能力，包括當時還是董事長的鮑勃·高爾文在內(nèi)，幾乎所有員工都認定摩托羅拉代表的就是行業(yè)與產(chǎn)品方向，沒有其他。

CDMA（碼分多址技術(shù)）和GSM（全球移動通信系統(tǒng)）在當時分別代表的是美國與歐洲的數(shù)字移動通信標準，也就是2G時代的手機技術(shù)標準。由于允許所有的使用者同時使用全部頻帶，并且把其他使用者發(fā)出的訊號視為雜訊，完全不必考慮到訊號碰撞的問題，CDMA因此可以減少手機之間的相互干擾，還能增加用戶的容量，而且手機的功率還可做的比較低，使用時間延長的同時，更是能夠降低電磁波輻射對人體的傷害。另外，CDMA的頻道容量是GSM的6倍，故相對于GSM只能傳遞文字信息，CDMA還可傳輸圖片與影像等資料。因此，無論是通話質(zhì)量還是從技術(shù)與應(yīng)用價值來看，CDMA都要比GSM好得多。理論上看摩托羅拉選擇CDMA一點也沒有錯。

正是基于以上判斷，摩托羅拉并沒有急于進行第二代數(shù)字技術(shù)的產(chǎn)品研發(fā)，而是把幾乎所有的技術(shù)精英都調(diào)往“銥星”研發(fā)部門;讓摩托羅拉還沒有想到的是，市場并沒有按照它的判斷運行，而是走出了完全相反的方向。以歐洲為代表的技術(shù)標準超過了美國的技術(shù)標準，技術(shù)上遜于CDMA的GSM最終在中國、歐洲等全球市場占了壓倒性優(yōu)勢，并且數(shù)字技術(shù)對模擬技術(shù)的全面替代發(fā)生在1996年，比摩托羅拉的預(yù)判早了4年。至于摩托羅拉癡癡堅守的CDMA，到了3G時代才正式有了用武之地，只是摩托羅拉根本等不到這一天的來臨。數(shù)據(jù)顯示，從數(shù)字技術(shù)取代模擬技術(shù)的那年開始，往后的短短四年時間中，模擬手機的全球市場份額從100%急速降到4%，而與此同時諾基亞、愛立信等數(shù)字手機大行其道。到2000年，也就是摩托羅拉預(yù)期中的數(shù)字替代模擬的年頭，諾基亞手機搶占了全球數(shù)字手機20%的市場份額，取代摩托羅拉成為全球移動通訊行業(yè)的老大，而此時的摩托羅拉還在為如何填補“銥星”項目造成的財務(wù)窟窿疲于奔命。

不錯，從父親手中接過家族企業(yè)管理權(quán)杖的克里斯·高爾文發(fā)現(xiàn)了自家產(chǎn)品被市場拋棄的殘酷事實，并采取了多維補救措施，如向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，開發(fā)和提供車載視頻下載業(yè)務(wù)，所有部門的研發(fā)重心向數(shù)字技術(shù)傾斜，同時試圖從產(chǎn)品設(shè)計精耕細作，由此生產(chǎn)出了超薄手機——刀鋒RAZR V3。但大象轉(zhuǎn)身已經(jīng)太慢，并且似乎為時已晚，市場沒有給克里斯更多可以為父輩改錯的機會。

轉(zhuǎn)動古老身軀

保羅·高爾文的辦公室在場景布置上極有個性。除了墻角放著一張辦公桌以外，其余的地方沿墻擺了一大圈沙發(fā)。保羅的解釋是辦公室代表了一種權(quán)威，坐在后面的人居于領(lǐng)導(dǎo)者和命令者的地位，這會對在前面的人產(chǎn)生心理壓力。因此，保羅認為，他希望部下們將他看作是同事或朋友，而不僅僅是老板。大家在商討業(yè)務(wù)時，可以圍著坐在舒適的沙發(fā)上，這樣就有一種比較輕松的氣氛。在保羅看來，他的一生中最重要的兩個字母就是P和 L。P和L的意義不僅僅是“利潤（Profit）”和“損失（Loss）”，他們同時也代表著“人（People）”和“愛（Love）”。對此，保羅始終認定，正是借助P和L的力量，摩托羅拉才能沖上企業(yè)之上的云霄，于是生前提出了“individual， dignity and titlement”（個人、尊嚴和權(quán)利）的企業(yè)文化主張，去世后又給后人留下一句家訓(xùn)：“要知道，摩托羅拉一無所有，它所擁有的就是人的力量?！币虼?，在同行與許多人的眼中，摩托羅拉是一家對員工最尊重且福利待遇最好的企業(yè)。據(jù)說，對于達到一定級別的員工，摩托羅拉要負責(zé)為其“養(yǎng)老”，因此很多員工以一家三代都在為摩托羅拉工作而自豪。另外，摩托羅拉的停機坪上常常停著5架以上的飛機，以供資深副總裁以上的高管出差使用。

摩托羅拉又有“戰(zhàn)爭部落”之稱，指的就是鮑勃·高爾文時期的六大事業(yè)部，事業(yè)部下面還有數(shù)十個規(guī)模介于1億—10億美元之間的業(yè)務(wù)部門，這些業(yè)務(wù)部門的財務(wù)、營銷和研發(fā)大權(quán)都被其主管控制，他們之間相互競爭或拒絕合作，如半導(dǎo)體事業(yè)部不愿生產(chǎn)其他事業(yè)部需要的芯片，當系統(tǒng)事業(yè)部的數(shù)字設(shè)備賣出兩年之后，手機事業(yè)部才開發(fā)出與之兼容的數(shù)字手機終端。當時的技術(shù)在不斷融合，傳呼機和手機合而為一，計算與網(wǎng)絡(luò)接入都在無線化，芯片需要支持很多功能，但內(nèi)部各自為戰(zhàn)的摩托羅拉已經(jīng)習(xí)慣于對客戶發(fā)號施令，哪里能夠聽得見市場的聲音。手機作為摩托羅拉的中流砥柱產(chǎn)品最終被諾基亞踩在腳下，不完全是其對數(shù)字技術(shù)取代模擬技術(shù)的時間誤判，還與摩托羅拉內(nèi)部彼此的割裂直接相關(guān)。

顯然，克里斯上任之后首先需要改變的就是結(jié)束已經(jīng)脫軌的舊式貴族企業(yè)范式。在與總裁兼COO格朗尼閉門討論了兩周之后，克里斯在芝加哥的卡爾頓酒店面對著50名集團高管發(fā)布了他的重建計劃。他告訴手下，摩托羅拉將把以前獨立運作各不相干的手機、無線設(shè)備、對講機、尋呼機、衛(wèi)星和電纜調(diào)制解調(diào)器等30個業(yè)務(wù)單元全都歸到“通信企業(yè)集團”，這樣做的目的是要創(chuàng)造一個“數(shù)字時代的摩托羅拉”，即不能再由著迷于制造出驚世產(chǎn)品的工程師主導(dǎo)，而是調(diào)動所有員工能量并同心協(xié)力創(chuàng)造以用戶導(dǎo)向的產(chǎn)品。也就在這一年，摩托羅拉實施了1.5萬人的空前裁員，占其員工總數(shù)的1/10，令公司內(nèi)部氣氛驟緊。

成立通信企業(yè)集團同時，克里斯還在企業(yè)組建了一個互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略部門，負責(zé)與公司內(nèi)部所有業(yè)務(wù)合作。當時，摩托羅拉的芯片已經(jīng)內(nèi)置于手機、數(shù)碼相機和掌上電腦，但克里斯希望未來能在所有的東西如鞋子、門把手、沙發(fā)等中內(nèi)置微處理器，把它們用無線技術(shù)無縫連接起來，使摩托羅拉的芯片能夠成為所有智能化產(chǎn)品的“數(shù)字DNA”。而對于積極合作者，克里斯承諾將會給予期權(quán)獎勵。策應(yīng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略，摩托羅拉還與Sun合作建成了一個投資10億美元的專為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的無線通訊設(shè)備廠，并與雅虎、美國在線和亞馬遜簽約成為合作伙伴，這些網(wǎng)站都被植入摩托羅拉的手機內(nèi)置瀏覽器收藏夾中，摩托羅拉先前的封閉思維正在克里斯的努力中慢慢溶解。

克里斯的大刀闊斧產(chǎn)生了明顯成效。擔(dān)任CEO的第二年，摩托羅拉銷售收入達到了309億美元，同比增長5%，并獲得13億美元利潤，為前一年的375%;不僅如此，克里斯擔(dān)任首席執(zhí)行官后的連續(xù)三年，董事會和華爾街最關(guān)心的摩托羅拉股價逐年攀升至184美元。然而，不能不說克里斯的命運太差了。出任CEO的當年，亞洲金融危機爆發(fā)，好不容易扛過去，接任董事長職務(wù)不久，美國網(wǎng)絡(luò)科技股泡沫破滅，又過了兩年，中國與亞洲地區(qū)SARS爆發(fā)。

數(shù)據(jù)顯示，從網(wǎng)絡(luò)泡沫爆發(fā)的當年開始，在“銥星”計劃造成的虧損力量助推之下，摩托羅拉股價一路陰跌，不到一年時間從60 美元跌到 17 美元，市值跌去了 72%。SARS爆發(fā)后摩托羅拉在中國和新加坡共計1.2萬人的公司因為一個員工感染而關(guān)門，生產(chǎn)線也被迫關(guān)閉，連續(xù)兩個月亞洲市場的銷售為零，雖然克里斯采取了斷臂求存之舉，如為降低成本在全球裁員5.5萬人并關(guān)掉全球近42%的設(shè)備，同時18個月內(nèi)換掉70位高管，但似乎難挽股價的頹勢，至2003年，摩托羅拉股價跌至不足8美元。

沒有對比就沒有傷害。摩托羅拉股價陰跌不止的同時，道瓊斯工業(yè)指數(shù)則上漲了50%，諾基亞和高通的股價分別揚升500%和1100%。有人于是算了一筆賬，從克里斯擔(dān)任首席執(zhí)行官開始，接下來的六年時間中摩托羅拉股價總共跌去了46%，股東們16%的財富因此蒸發(fā)。對此，華爾街和大股東再也坐不住了，集體向摩托羅拉的董事會施壓，不久，克里斯便收到了一份希望他主動辭職的董事會決議。而此時，高爾文家族在摩托羅拉的股份不到3%，根本無法撼動董事會的決議?？死锼箘e無選擇，只得離開。他此時的辭職，意味著延續(xù)了75年的“高爾文商業(yè)王朝”從此終結(jié)。

后高爾文時代

克里斯·高爾文遞交辭呈后，摩托羅拉董事會并沒有物色好新的當家人，因此克里斯就一直原位站崗，他稱自己是”跛腳鴨CEO”。三個月后，曾擔(dān)任Sun公司總裁兼COO的愛德華·詹德懷揣著摩托羅拉董事會開出的650萬美元的年薪承諾走進了摩托羅拉辦公大樓。與克里斯辭職當日摩托羅拉股價下跌了5.1%不同，詹德出任CEO的當天摩托羅拉的股價則上漲了4%，市場給足了詹德的面子?？珊髞淼氖聦嵶C明，這位夸夸其談且只會討好華爾街的“營銷型”明星CEO，最終卻將摩托羅拉折騰得四分五裂。

詹德的運氣出奇的好?？死锼乖谌螘r主導(dǎo)研發(fā)的RAZR V3刀鋒手機在詹德走馬上任的當年哐當落地，這一被世界公認的“手機史上最偉大的產(chǎn)品之一”，整個機身采用了全金屬鑲嵌與包裹，同時超薄的翻蓋打破了當時手機給人千篇一律的刻板印象，一上市就開始大賣，全年下來摩托羅拉的營收大漲35%。接下來的兩年時間，RAZR V3依然旺銷不止，總量超過5000萬部。

不過，站在CEO位置上詹德非常清楚為誰工作，他心里一方面盤算著業(yè)績固然重要，但更重要的是促升股價，贏得華爾街的青睞，而要達到這個目的，最好的方式莫過于“講故事”。因此，詹德非常喜歡接受媒體采訪，不僅采訪的時候永遠保持“一英里寬的笑容”，而且講出來的故事也格外動聽。上任第二年，詹德便宣布摩托羅拉的“無縫移動”戰(zhàn)略，即通過公司的技術(shù)實現(xiàn)不同網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備之間的順暢連接和運行。其實明眼人都能看出，“無縫移動”只是一個概念，它的技術(shù)基礎(chǔ)在之前早就打好了。

面對華爾街，詹德也展示出了做秀式營銷和主動討好的才華。人們都在津津樂道于以工程師文化聞名的摩托羅拉CEO可以騎一輛黃色自行車亮相拉斯維加斯CES消費電子展，以表明他將推出“酷炫”的產(chǎn)品;他可以在股東大會上用喬布斯的頭像做背景，然后故弄玄虛地掏出一只iPod，再掏出一只MOTO手機，告訴臺下觀眾他要把他最喜歡的這兩個產(chǎn)品合二為一。只不過作為這一構(gòu)想產(chǎn)物的ROKR手機在后來的市場中反響平平。

詹德更像是一個社會活動家，剛到摩托羅拉時他經(jīng)常提起電話就打給微軟CEO鮑爾默、喬布斯等業(yè)界領(lǐng)袖開談生意，他宣稱要和微軟、蘋果、雅虎和Cingular等公司合作，一度令下屬們崇拜不已，感嘆來者不凡。但令他們失望的是，這樣的合作總是沒有下文，唯一有下文的是和“最不具備合作精神”的蘋果公司合作，結(jié)果很多人說詹德被喬布斯耍了：本來是兩家公司合作打造一款革命性的音樂手機，但后來聯(lián)合推出的ROKR上，除了iTune軟件之外看不到任何iPod的痕跡。

由于研發(fā)上幾乎顆粒無收，摩托羅拉之后推出的手機新品基本都是在V3的基礎(chǔ)上小修小補，或者換一個殼子與顏色以混淆視聽。實在看著市場不買賬，詹德就宣布降價，V3的價格于是從上市時的500美元一路跳水至50美元。打雞血的效果也隨后出現(xiàn)，摩托羅拉手機的市場份額回升到22%，股價也開始上漲。不過，由于受到諾基亞、三星等手機新品面世的沖擊，摩托羅拉再度力不能支。無奈之下，詹德又將摩托羅拉起家的業(yè)務(wù)——汽車電子賣給了德國輪胎生產(chǎn)商大陸馬公司。

飲鴆止渴的短平快手法顯然不可能支持公司的經(jīng)營步伐與股票價格走得更遠。且別說與諾基亞抗衡，摩托羅拉在手機市場也很快被三星超越并淪落為全球老三，在利潤大幅萎縮的同時，股價也順勢下跌。而非常不幸的是，人稱“華爾街之狼”的卡爾·伊坎盯上了摩托羅拉，趁著該企業(yè)股價的連連陰跌，伊坎悄無聲息地低吸籌碼，最終持有摩托羅拉總股份達到了11.36%，并順勢坐上了最大股東的位置。

令伊坎屢試不爽的投資邏輯路線是，首先選定那些問題企業(yè)，然后趁股價回落吸收籌碼，獲得控股或大股東地位后進入管理層，繼而倒逼目標公司改組與拆解企業(yè)，趁此利好消息拉高股價，接著迅速賣出并從中贏取巨利。自然，在獲得摩托羅拉的股東話語權(quán)后，伊坎不僅如法炮制起來，而且手法更加簡單粗暴。他一方面公開指責(zé)詹德“工作做得很糟糕”，另一方面一紙訴狀將摩托羅拉董事會告上法庭，同時在《華爾街日報》上號召股東們支持由他提名的四名候選人進入摩托羅拉董事會，組成新的管理團隊，而在自己順利進入董事會后，伊坎拋出了將摩托羅拉手機業(yè)務(wù)拆分出去的要求。資本強勢壓力之下，詹德接受了伊坎的建議，同意將摩托羅拉拆分為以手機與機頂盒業(yè)務(wù)為主的移動系統(tǒng)和以企業(yè)和無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為主的方案解決系統(tǒng)兩家獨立上市公司，而且如同泥鰍的詹德并沒有給伊坎羞辱自己的機會，在宣布手機業(yè)務(wù)虧損12億美元后，帶著千萬年薪揮一揮衣袖提前走人。

接替詹德的桑杰·賈雖然上任后采取了一系列改革措施，比如大力緊縮手機業(yè)務(wù)部門的運營成本、投靠谷歌并專注Android平臺，搭載Android推出了摩托羅拉智能手機Droid，并且憑借著Droid的熱銷，摩托羅拉手機部門一度再次盈利?？墒?，一切似乎來得太晚，摩托羅拉的大勢已去。2011年，摩托羅拉正式拆分，股價應(yīng)聲上揚。兩年后，摩托羅拉以63%的溢價將移動手機業(yè)務(wù)出售給谷歌，伊坎從這筆生意中狂賺13.4億美元。次年，保留摩托羅拉移動1.7萬項專利的前提下，谷歌將機頂盒業(yè)務(wù)作價23.5億美元賣給了有線電視設(shè)備制造商Arris集團，手機業(yè)務(wù)則被聯(lián)想以29億美元的價格收入囊中。而在此之前，摩托羅拉的無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)也被諾基亞西門子通信公司以 12 億美元收購。雖然聯(lián)想至今還手持摩托羅拉的LOGO在智能手機、智能家電等領(lǐng)域奔跑騰躍，但始終沒有進入行業(yè)的頭部賽道，而且人們也很難由此再想起很多年以前的那個高爾文家族。