危機(jī)中企業(yè)自救的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

□陳春花

2020 年疫情危機(jī)，對(duì)于很多企業(yè)來說，也許是個(gè)分水嶺。 企業(yè)該如何自救？ 如何在危機(jī)中尋求新的發(fā)展契機(jī)？

疫情危機(jī)導(dǎo)致我們都非常緊張，但在危機(jī)最激烈的時(shí)候，往往也是企業(yè)自我激活的最佳時(shí)機(jī)，因?yàn)樵绞黔h(huán)境激變的時(shí)候，自我免疫力不強(qiáng)的企業(yè)被淘汰得越快，免疫力好的企業(yè)能夠存活下來。

雖然我不愿意這樣講， 但是2020 年疫情危機(jī)，對(duì)于很多企業(yè)來說，也許是個(gè)分水嶺。 如果企業(yè)還在依賴傳統(tǒng)模式發(fā)展，不做出根本的轉(zhuǎn)變，發(fā)展就會(huì)受到限制，甚至被淘汰； 如果能夠快速轉(zhuǎn)變自己，把危機(jī)轉(zhuǎn)化為自我變革，和尋求新發(fā)展的契機(jī)的企業(yè)，將會(huì)迎來全新的發(fā)展。

這幾天我一直在回答媒體和企業(yè)家的一些問題，大家問得最多的是企業(yè)如何突圍？ 一方面需要打好疫情防控這一戰(zhàn)，另一方面要找到企業(yè)自我應(yīng)對(duì)危機(jī)的解決方案，這兩點(diǎn)基本是共識(shí)。 但是如何做才是關(guān)鍵，我覺得需要在下面三個(gè)方面開啟行動(dòng)。

效率致勝

在危機(jī)巨大的時(shí)候，什么樣的企業(yè)能夠活下去？ 那就是效率取勝的企業(yè)。 平時(shí)在企業(yè)運(yùn)行中，幾乎每一個(gè)企業(yè)管理者都會(huì)說，要強(qiáng)內(nèi)控，降成本，增效益。 但是，因?yàn)樾袠I(yè)發(fā)展或者市場(chǎng)發(fā)展在順境的時(shí)候， 有關(guān)這三點(diǎn)并未真正落實(shí)到位， 并未真正成為企業(yè)運(yùn)行的習(xí)慣，順境掩飾了很多做不到位的東西。

整個(gè)市場(chǎng)增長不明顯或下滑的時(shí)候，企業(yè)調(diào)整靠什么？ 就靠效率，靠布局。 同樣的事情，你比別人做得快、做得早就會(huì)變得主動(dòng)。 不同的事情，你提早布局、布局早就會(huì)獲得先機(jī)。

面對(duì)疫情， 大童保險(xiǎn)服務(wù)公司，快速推出一款新產(chǎn)品。 這款叫“愛無憂” 的新冠肺炎專屬產(chǎn)品2月7 號(hào)推出，大受歡迎，三天時(shí)間就為客戶提供了51 億的保額。 正趕上2 月10 號(hào)一部分企業(yè)要復(fù)工，非常多的企業(yè)主通過給員工購買這份保險(xiǎn)來表達(dá)對(duì)員工的關(guān)愛。很多客戶通過這次行動(dòng)，對(duì)大童產(chǎn)生了很大的好感，也推動(dòng)了他們?cè)诖笸徺I了更多其它保險(xiǎn)。 大童的整個(gè)銷售隊(duì)伍一下子從沮喪低迷中振奮起來，帶動(dòng)線上業(yè)務(wù)連續(xù)三天創(chuàng)下了歷史新高，而線下的業(yè)績快速地回升，三天時(shí)間已經(jīng)回到了正常水平的60%。 隨著這款定制保險(xiǎn)的持續(xù)熱賣，公司上下都找到了在危機(jī)時(shí)刻線上工作的方法，幫助了企業(yè)提前實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化的深度轉(zhuǎn)型。

在疫情危機(jī)中，每個(gè)企業(yè)在各自領(lǐng)域里， 所面對(duì)的情形是一樣的，誰能突圍？ 誰的效率高，誰的行動(dòng)快，誰的協(xié)同力強(qiáng)，誰的團(tuán)隊(duì)行動(dòng)快，誰就能突圍，所以第一個(gè)關(guān)鍵是效率優(yōu)先。

模式創(chuàng)新

在危機(jī)中， 活下去是關(guān)鍵，而能夠活下去，其中一個(gè)出路就是模式創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式、運(yùn)營管理模式以及工作模式都需要?jiǎng)?chuàng)新。 因?yàn)橐咔榉揽匦枰舆t復(fù)工，很多企業(yè)啟動(dòng)“新開工”模式，讓員工在家、在線、在崗展開工作，或者學(xué)習(xí)， 幫助員工用新工作模式，進(jìn)入到工作狀態(tài)。 遠(yuǎn)程在線工作模式不僅解決了企業(yè)延遲復(fù)工卻能保持開工的問題，也提供了大量的員工渴望恢復(fù)工作，進(jìn)入正常生活的一種新可能。

疫情之下出現(xiàn)巨大的遠(yuǎn)程辦公和協(xié)作需求，各家協(xié)作工具近來紛紛對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行免費(fèi)開放，助力疫情應(yīng)對(duì)、企業(yè)經(jīng)營，同時(shí)也提升自身品牌價(jià)值。 企業(yè)微信、釘釘、飛書都改變自己的原有業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，立即采用免費(fèi)開放、 升級(jí)原有功能、針對(duì)疫情提供特定功能等新業(yè)務(wù)模式，來滿足市場(chǎng)的需求，自然也同時(shí)獲得了巨大的商機(jī)。

德拓?cái)?shù)據(jù)公司， 針對(duì)疫情，開發(fā)更具價(jià)值的“疫情防控大數(shù)據(jù)平臺(tái)”。 它改變?cè)械南到y(tǒng)，構(gòu)建“感指聯(lián)溯宣” 五位一體防控平臺(tái)，通過政府、出行、運(yùn)營商、互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)健委等多元數(shù)據(jù)進(jìn)行支撐，充分利用德拓累積的大數(shù)據(jù)技術(shù)和算法模型，可以快速地為省市級(jí)客戶搭建該平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)感知預(yù)警、精準(zhǔn)指揮、聯(lián)防聯(lián)控、全程溯源和多維宣傳。 現(xiàn)在已經(jīng)開始在幾個(gè)省市加速落地“疫情防控大數(shù)據(jù)平臺(tái)”，通過“特別能戰(zhàn)斗” 的精神， 和時(shí)間賽跑，更快地幫助客戶提前完成這項(xiàng)艱巨的工作。

疫情讓企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境完全改變，企業(yè)在疫情之前所熟悉的商業(yè)模式、 業(yè)務(wù)模式在疫情面前，大部分可能不適合。 即便本身就是在線模式的很多企業(yè)，也會(huì)遇到承受能力、技術(shù)能力以及快速響應(yīng)能力、產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值網(wǎng)變化等各種前所未有的挑戰(zhàn)，這些都需要企業(yè)放棄原有模式，去創(chuàng)造新模式。

以“我”為主

危機(jī)之中，第三個(gè)需要改變的是經(jīng)營思維，也就是要“以‘我’為主”。 在順境中，大部分企業(yè)習(xí)慣性用“對(duì)手”來安排自己的經(jīng)營活動(dòng)，而在危機(jī)中，這一點(diǎn)恰恰是需要徹底調(diào)整的。 在危機(jī)的時(shí)候，你要是把自己做好，你就活下去了，你需要根據(jù)自己的情況，尋找自己的有效方式。 在疫情中，一份調(diào)查顯示，85%的中小企業(yè)熬不過3 個(gè)月。 但是，依然有企業(yè)想辦法去找到自己的解決方案。

在復(fù)工的第一天，新潮確定了自己的行動(dòng)方案，包括：高管帶頭降薪20%，末位淘汰10%的干部和員工；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，縮小大區(qū)管理半徑，進(jìn)一步扁平化管理，節(jié)省人力物力； 主動(dòng)和物業(yè)公司溝通，減免部分廣告位租金和辦公室租金；嚴(yán)控行政辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、銷售費(fèi)用， 多用在線溝通方式解決問題；重新討論使命、愿景、價(jià)值觀，將價(jià)值觀融入員工行為和企業(yè)行為中并考核，用長期主義的奮斗精神，堅(jiān)持客戶第一，為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值等。

在巨變的環(huán)境里，我們一直認(rèn)為，那些敢于面對(duì)危機(jī)、快速應(yīng)對(duì)、激活自我的企業(yè)，會(huì)獲得一個(gè)特殊的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也是一些中小企業(yè)崛起的機(jī)會(huì)。

經(jīng)過2020 年疫情危機(jī)這個(gè)分水嶺后， 無論是人們對(duì)生命的認(rèn)知、生活的方式、消費(fèi)的行為等等，都會(huì)發(fā)生一些變化，甚至有些是根本性的變化，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展模式會(huì)改變， 企業(yè)管理的模式會(huì)改變，行業(yè)發(fā)展模式會(huì)改變，甚至經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展模式也會(huì)改變，變化會(huì)變得更激烈，如果不立即啟動(dòng)企業(yè)內(nèi)在的活力，快速跟上，那么就會(huì)被淘汰。