付偉義
摘 要 經(jīng)濟新常態(tài)下,制造業(yè)必須通過加強管理來降低成本,提高核心競爭力,以體現(xiàn)實體經(jīng)濟的主體地位。而管理會計工具必將成為應(yīng)對新常態(tài)的重要工具。因此,本文從管理會計工具在成本控制中的應(yīng)用為切入點,分析運用此工具進行成本控制時存在的問題及原因,并提出對策。
關(guān)鍵詞 經(jīng)濟新常態(tài) 管理會計工具 制造業(yè) 成本控制
一、管理會計工具在制造業(yè)成本控制應(yīng)用中存在的問題及其原因
(一)管理會計工具的實際應(yīng)用與理論脫節(jié)
在實際應(yīng)用中,制造業(yè)未能將管理會計工具與實際情況相融合,而是停留在理論、模型和公式中。這些企業(yè)要么妄想二者能夠一步到位執(zhí)行,盲目追求國外的先進理論,要么始終處于使用者的末端,被動地利用管理會計工具,未能充分結(jié)合自身情況選擇合適的管理會計工具,進而難以有效落實應(yīng)用,成本控制效率較低。
(二)成本控制未涵蓋各部門及各環(huán)節(jié)
現(xiàn)階段,部分企業(yè)未能實現(xiàn)全員控制,導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)被遺漏,除觀念中牽頭的財務(wù)部門、過程中的生產(chǎn)部門及其環(huán)節(jié)外,其他部門并未參與其中。在分析成本時,由于與其他部門的信息阻塞,未能實現(xiàn)信息共享,所以只能利用財務(wù)部門片面的內(nèi)部信息。事實上,根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本理論,生產(chǎn)部門只是成本控制中的重點部門之一,實際上企業(yè)價值鏈上的每個增值環(huán)節(jié)都應(yīng)是其中之一。因此,僅靠壓縮生產(chǎn)環(huán)節(jié)來降低成本是有局限性的。
(三)管理會計工具在成本控制應(yīng)用中的成果不易量化
從整體看,對管理會計工具的應(yīng)用狀態(tài)零散,未能形成體系,沒有一個系統(tǒng)的目標(biāo),所以有些工具應(yīng)用顯得很片面,不夠深入,并且各個方法之前缺乏聯(lián)系。根據(jù)各部門的單位成本費用及相關(guān)指標(biāo),不難發(fā)現(xiàn)各指標(biāo)實現(xiàn)程度不清晰,無法有效地確定應(yīng)用管理會計工具后成本控制的實際效果。企業(yè)對成本控制中沒有量化的衡量指標(biāo),獎懲機制不夠完善,使各部門對成本控制沒有追求。
(四)管理水平有限導(dǎo)致營運資金緊張
從資金管理層面看,企業(yè)要想節(jié)約材料及避免資金流失,科學(xué)合理地運用管理會計工具管控成本,就要積極建立購置及生產(chǎn)計劃。企業(yè)只有計算出存貨的最佳數(shù)量,才能避免產(chǎn)生存貨堆積及周轉(zhuǎn)率不高現(xiàn)象,進而確保經(jīng)營資產(chǎn)的合理運用。不僅如此,若企業(yè)的銷售收入中應(yīng)收賬款占比過大,則不利于企業(yè)回收資金,會阻礙企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。若企業(yè)經(jīng)營資金不足,企業(yè)將面臨外部融資增加的處境,不利于減少企業(yè)成本支出。企業(yè)對系統(tǒng)開發(fā)、激勵落地等工作相對落后,很難對管理活動給予有效的支持,進而使成本管控相關(guān)工作流于形式。
二、完善管理會計工具在制造業(yè)企業(yè)成本控制中的應(yīng)用對策
(一)管理會計工具的實際應(yīng)用與理論相結(jié)合
在實際應(yīng)用中,應(yīng)把實踐與理論相結(jié)合。應(yīng)在借鑒西方成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,找到符合經(jīng)濟發(fā)展趨勢及企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r的管理會計工具。企業(yè)要想做好成本管控工作,就要充分考慮管理會計工具的特點,避免其解析方法過于繁雜,提高其可操控性。不僅如此,制造企業(yè)還應(yīng)充分考慮經(jīng)營鏈條的特征,有目的地選擇適當(dāng)?shù)墓芾頃嫻ぞ摺?/p>
(二)成本控制應(yīng)覆蓋企業(yè)的所有部門及環(huán)節(jié)
第一,所有部門都要積極參與成本管控工作,明確預(yù)算部門、采購部門、生產(chǎn)部門和銷售部門的成本責(zé)任。各部門都應(yīng)建立有關(guān)的成本控制目標(biāo),各個部門協(xié)調(diào)開展成本管控工作。第二,各個部門都應(yīng)積極提供管理會計工具所需要的信息,以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)外部信息的職能。第三,企業(yè)應(yīng)有效運用管理會計工具,從購置、生產(chǎn)、銷售以及報銷等角度全面管控成本,管理者應(yīng)將成本控制提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度,控制全局,使成本控制活動覆蓋所有部門。
(三)健全企業(yè)績效考核體制
企業(yè)要想充分提高員工的工作積極性及主觀能動性,就要把績效考核與成本管控相融合,建立健全內(nèi)部考核體制和激勵制度,努力形成內(nèi)部責(zé)任與權(quán)利相互制約的局面。管理者應(yīng)加大對員工的考核力度,把成本控制指標(biāo)具體分解到部門及個人。企業(yè)一方面要基于生產(chǎn)經(jīng)營的需要,積極運用預(yù)算評估標(biāo)準(zhǔn),指導(dǎo)成本管控工作的順利開展,充分發(fā)揮預(yù)算管理及績效考核在資源配置中的作用;另一方面要充分運用平衡積分卡等績效管理工具,從降低采購成本到合理節(jié)稅,提高資產(chǎn)利用效率等環(huán)節(jié)設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo),講求平衡,從而達(dá)到降低成本、提高效率的目的。
(四)提高營運資金管理的應(yīng)用水平
制造企業(yè)應(yīng)建立周密的采購生產(chǎn)計劃,做好購置與預(yù)算管理工作,不斷規(guī)范購置流程。要想規(guī)避購置風(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn),就要對供應(yīng)商進行信用評級。并通過多渠道采購設(shè)備,升級招標(biāo)采購,合理運用開放式采購方法,以較低的價格購入高質(zhì)量材料。只有做好質(zhì)量管控工作,才能有效降低生產(chǎn)活動中的購置及物流成本,減少流動性占用。不僅如此,企業(yè)要想盡快回收企業(yè)資金,減少企業(yè)成本支出,就要加大對客戶信用的管理力度,積極實行信用政策,對于那些及時付款的客戶給予現(xiàn)金折扣,鼓勵其盡快支付,以此實現(xiàn)成本控制的預(yù)期目標(biāo)。
例如,某大型生產(chǎn)制造集團的資金成本管理工作,通過積極探索,與全球最大的營運資金B(yǎng)2B交易平臺C2FO公司開展國際合作,成為C2FO公司在國內(nèi)的首席合作伙伴。通過競價系統(tǒng)和算法,撮合平臺內(nèi)多筆交易、多家供應(yīng)商的銷售折扣業(yè)務(wù)?,F(xiàn)已通過集團內(nèi)的第一家試點公司,為全公司400家供應(yīng)商提供了全流程的付款服務(wù),月度運維資金池資金上千萬元,既實現(xiàn)了營運資金的優(yōu)化配置,又給予了供應(yīng)商切實的資金支持。
(作者單位為中德聯(lián)合集團有限公司)
參考文獻
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