汽車經(jīng)銷商集團財務管理存在的問題及對策探析

林曉潔

摘 要 隨著中國汽車產業(yè)的不斷發(fā)展，汽車經(jīng)銷商的多品牌、規(guī)?；?、集團化發(fā)展趨勢非常明顯。汽車經(jīng)銷商集團如何在當前激烈的市場競爭下求生存求發(fā)展，財務管理的作用至關重要。如何通過高效的財務管理手段，提高汽車經(jīng)銷商集團的運營效率，降低企業(yè)風險，決定著汽車經(jīng)銷商集團的發(fā)展成敗。本文主要就當前汽車經(jīng)銷商集團財務管理工作存在的問題進行深入分析，并提出針對性的對策建議，以期對汽車經(jīng)銷商集團的整體財務管理水平提升有所幫助。

關鍵詞 汽車經(jīng)銷商 財務管理 問題 對策

一、汽車經(jīng)銷商集團財務管理的重要性

（一）為集團提供真實、準確、完整的財務數(shù)據(jù)

汽車經(jīng)銷商集團財務管理，主要是針對集團旗下汽車4S店的財務管理。其應以嚴謹?shù)呢攧展芾碇贫葹榍疤幔劳旋嫶蟮男畔⑾到y(tǒng)，通過對各品牌4S店的經(jīng)營財務數(shù)據(jù)進行整合，將集團的整體經(jīng)營成果呈現(xiàn)給集團核心管理層。要想達到這樣的管理目的，必須有真實完整的經(jīng)營財務數(shù)據(jù)作為基礎，否則財務分析系統(tǒng)和方法再好，也會影響到集團整體的財務決策，因此必須在全集團范圍執(zhí)行嚴格的財務管理制度。

（二）規(guī)范集團各項業(yè)務流程，提高工作效率

根據(jù)集團財務管理的要求，必須設定全集團范圍規(guī)范統(tǒng)一的業(yè)務審批流程。只有做到全集團流程標準化，才能保證各項數(shù)據(jù)的真實性、完整性，從而為集團及各4S店管理層提供實時的、有價值的數(shù)據(jù)，提高工作效率，在競爭激烈的市場環(huán)境中做到事前預判、事中控制、事后總結。

（三）健全和完善內部控制，防范風險

汽車經(jīng)銷商財務管理試錯成本大，舞弊風險高，因此，內控風險應當引起汽車經(jīng)銷商集團決策層和管理層的高度重視。汽車經(jīng)銷商集團在嚴格執(zhí)行財務管理制度的同時，健全和完善內部控制制度建設，否則一個小的錯誤，可能給整個集團帶來很大的損失。

二、汽車經(jīng)銷商集團財務管理存在的問題

（一）信息系統(tǒng)分散，數(shù)據(jù)共享困難

當前的汽車經(jīng)銷商集團旗下一般擁有多家汽車4S店，它們不同品牌，隸屬于不同的汽車廠商，且分布比較分散，涉及不同的城市，甚至跨省經(jīng)營。各個4S店的業(yè)務信息被分散在各個不同品牌的廠商系統(tǒng)中，集團層面無法通過統(tǒng)一的信息系統(tǒng)直接獲取各家店的銷售和售后經(jīng)營信息，只能依賴于單店財務或業(yè)務人員手工導出數(shù)據(jù)后，重新按照集團統(tǒng)一要求提報到集團總部。這樣工作重復效率低不說，還容易造成人為的疏忽導致數(shù)據(jù)錯誤。子公司客戶信息收集和經(jīng)營數(shù)據(jù)共享困難，嚴重制約了集團總部對各店真實運營業(yè)務的監(jiān)督與了解，也給集團層面的業(yè)務數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和經(jīng)營決策帶來了極大不利。

（二）財務管理專業(yè)人才匱乏，信息傳遞脫節(jié)

與銷售和業(yè)務人員不同，汽車經(jīng)銷商集團的財務人員基本實行垂直管理，集團本部的財務職能部門直接對接旗下4S店的財務負責人，指導或跟進日常財務工作，傳達集團核心管理層的一些決策及財務相關信息。再由財務負責人在各自4S店財務部門，乃至各4S店業(yè)務相關部門進行傳達和落實。這就對各4S店財務負責人的財務專業(yè)程度、汽車行業(yè)經(jīng)驗、溝通能力等方面有較高的要求。然而，當前環(huán)境下，各汽車經(jīng)銷商集團旗下乃至集團本部的財務管理人員專業(yè)程度參差不齊，多數(shù)有汽車行業(yè)經(jīng)驗，但缺少對銷售及服務部門業(yè)務的了解，甚至對日常經(jīng)營活動中的財務風險問題缺乏認識，無法識別。這導致部門一般財務人員每天只能處理一些日常繁雜的事務，機械地核算及進行賬務處理，不清楚集團本部財務管理及核算要求，無法提報準確并符合要求的財務報表數(shù)據(jù)，影響集團核心管理層的經(jīng)營決策。

（三）財務風險管控機制不完善

汽車經(jīng)銷商集團在持續(xù)發(fā)展經(jīng)營過程中會遇到很多風險，包括內部風險和外部風險，其中，財務風險便是一個具體的風險表現(xiàn)。財務風險本身不能完全消除，也不可完全避免，但是可以通過建立完善的財務風險管控制度盡可能避開部分風險，降低風險發(fā)生的概率。但當前，大多汽車經(jīng)銷商集團雖然制定了一系列財務風險管控制度，但由于汽車4S店業(yè)務模式的特點，其在市場競爭越來越激烈的環(huán)境下，往往會為了實現(xiàn)業(yè)務銷售目標，而忽略了財務風險管控事宜，從而帶來的后果就是，有“量”但沒有“質”?！傲俊钡拇鷥r，或是壓縮利潤，或是違規(guī)操作，不利于汽車4S店整體的良性發(fā)展。

（四）存貨管理不夠合理，導致資金壓力大

資金周轉需求大是汽車4S店的顯著特點，除整車庫存會占用大部分流動資金外，配件和裝潢庫存、薪資福利、場地租賃費等也需要流動資金的支持。而目前，大多汽車廠商為了促進自身的品牌發(fā)展，往往會對各4S店下達較高的整車和零配件任務目標，只有完成了任務，才能獲取超額支持。在現(xiàn)今整體市場經(jīng)濟收縮的情況下，盲目壓庫導致4S店的整車庫存深度過大、零配件庫存周轉效率低，占用了大量資金。同時，為了清庫虧損銷售，資金入不敷出。為了解決資金問題，大多經(jīng)銷商集團會結合各汽車品牌廠商政策，采取整車質押的融資形式，減少流動資金的占用;同時通過銀行的流動貸款，獲取臨時的周轉資金。如此一來雖然解決了暫時的流動資金問題，卻帶來了后續(xù)較大的償債償息壓力。

三、加強汽車經(jīng)銷商集團財務管理的對策建議

（一）建立統(tǒng)一的集團化信息平臺，提高財務管理效率

由于地域和品牌差異，汽車經(jīng)銷商集團與旗下4S店及4S店之間經(jīng)營數(shù)據(jù)與信息多且復雜，廠商系統(tǒng)中導出的數(shù)據(jù)格式多樣，口徑也不統(tǒng)一。為解決上述問題，可以嘗試開發(fā)一款結合集團內部實際業(yè)務模式的ERP系統(tǒng)，運用到集團本部及旗下各4S店。該系統(tǒng)至少應包括銷售、售后、進銷存、財務等具體模塊。通過該系統(tǒng)的運作，集團管理層可以按需隨時掌握各店實際經(jīng)營信息，從而實現(xiàn)財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，及時作出經(jīng)營決策。后續(xù)隨著信息技術的不斷進步，可以逐步嘗試將自身的系統(tǒng)直接連接到各品牌廠商系統(tǒng)中，進一步實現(xiàn)主機廠與經(jīng)銷商業(yè)務數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，減少重復工作，提高財務管理效率。

另外，通過建立統(tǒng)一的集團內部OA辦公系統(tǒng)，將郵件系統(tǒng)、內部公告、流程審批、即時通信等功能結合起來，減少單據(jù)傳遞，面簽審批等復雜手續(xù)，節(jié)約成本的同時也提高了工作效率。

（二）引進財務管理專業(yè)人才，重視人才梯隊建設

以經(jīng)銷商集團財務條線的垂直管理作為出發(fā)點。首先，應在全集團范圍選拔或外部聘請若干專業(yè)能力、行業(yè)經(jīng)驗及溝通能力等綜合素質較高的財務負責人，建立一個優(yōu)秀的財務負責人團隊。通過該團隊為集團培養(yǎng)有潛力、有能力的財務專業(yè)人才，培訓的課程包括財務職業(yè)道德培訓、法律法規(guī)教育、專業(yè)技能培訓、行業(yè)技能培訓等;同時，可以在培訓的過程中灌輸集團的企業(yè)文化，增強參訓財務人員的主人翁意識及歸屬感。通過財務負責人進行轉訓，把各4S店財務團隊建設成專業(yè)高效、廉潔自律的部門，為帶動其他部門打下基礎。

其次，給予各4S店財務負責人及財務團隊充分的授權，加強其他管理層的財務管理意識，使各級管理者的理念在同一個層面上。如此才更有利于實現(xiàn)有效溝通，嚴格執(zhí)行集團的各項財務管理制度及內部控制制度。主動對一線業(yè)務人員的財務管理流程進行培訓，要求他們做到充分學習、理解，并在實際的工作中堅決執(zhí)行。同時，應及時了解財務管理制度在執(zhí)行過程中存在的問題，反饋到集團本部財務管理部門，以便適時采取措施，解決一線員工在實際工作中的困難和疑惑，確保制度執(zhí)行到位。

最后，創(chuàng)造良好的學習氛圍。對于4S店其他的一般財務人員，應結合實際情況由集團統(tǒng)籌分崗位進行相應的培訓，設定良性的集團內部晉升機制，督促全體財務人員提升自我。

（三）完善財務風險管控機制

財務風險本身不能完全消除，也不可完全避免。因此，汽車經(jīng)銷商集團必須在全集團范圍內貫徹財務風險管控理念，落實財務風險管控制度。同時，應當結合各汽車4S店銷售壓力大、商品車庫存深度深、債務水平較高等具體財務狀況，在實際開展財務管理工作中，不斷地進行財務風險因素分析。由集團財務管理部門指定專人定期出具財務風險分析報告，幫助集團核心管理層更好地識別整體財務風險，及時改進財務風險管控制度，降低全集團財務風險水平。一方面，可以設立專門的內部審計部門，定期實地檢核各4S店對財務制度及財務風險管控制度的落實和執(zhí)行情況，出具檢核結果報告，告知各店總及財務負責人整改，并將該結果作為管理層的績效考核指標之一。另一方面，通過全面預算管理，設定科學的績效考核指標，將業(yè)務“質”“量”有機結合，從根本上杜絕員工因為個人利益而給集團帶來的財務及經(jīng)營風險。

需要注意的是，財務風險本身帶有一定的不可預見性。為此，除了定期分析財務風險因素外，財務管理人員也應當制定財務風險應對預案，避免一旦財務風險產生后對集團乃至汽車4S店財務管理工作開展和整體的業(yè)務經(jīng)營產生太過明顯的沖擊和影響。

（四）加強存貨管理，盤活資金

汽車經(jīng)銷商集團是典型的資金密集型企業(yè)。現(xiàn)行市場整體汽車銷量下滑，這對汽車經(jīng)銷商集團來說最為直接和致命的影響就是資金鏈斷裂風險。因此，加強集團范圍內的存貨管理、盤活資金，對當前汽車經(jīng)銷商集團來說至關重要。首先，可以通過集團與汽車廠商溝通，從合作共贏的角度出發(fā)，減少不合理的整車及零配件批售任務，緩解銷售及庫存壓力。同時，參照行業(yè)存貨管理標準，設置4S店存貨預警機制，如整車庫存深度不超1.5，零配件周轉率不低于50%等，一旦超過警戒線，就停止批售或需上一級管理層審批后方可批售。如此將各4S店存貨批售和零售結合起來，從而控制集團整體存貨量和存貨額。在此基礎上，測算集團的整體資金需求，合理規(guī)劃全集團的籌融資方式，降低債務融資成本?？梢越⒓瘓F內部的資金綜合管理部門，對旗下4S店日常的流動資金進行歸集和分配，并統(tǒng)籌汽車廠商及銀行融資方式的選擇。

（作者單位為歐龍汽車貿易集團有限公司）

參考文獻

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