淺談我國上市公司獨(dú)立董事制度的完善

魯寧馨

摘 要 上市公司獨(dú)立董事制度在我國已經(jīng)實(shí)行多年，在這個(gè)過程中，該制度不斷完善。但它仍然存在一些缺陷與問題。本文從上市公司獨(dú)立董事制度的現(xiàn)狀出發(fā)，在深入研究其不足的基礎(chǔ)上，吸取歐美先進(jìn)國家的相關(guān)優(yōu)點(diǎn)，從而提出相應(yīng)的建議，推動該項(xiàng)制度的完善。

關(guān)鍵詞 獨(dú)立董事制度 獨(dú)立性 選拔權(quán)

一、獨(dú)立董事制度的基本介紹

獨(dú)立董事，即不擔(dān)任企業(yè)日常經(jīng)營活動管理，更多的是擔(dān)任一個(gè)監(jiān)督者和指導(dǎo)者的角色，監(jiān)督公司的管理層是否正確履行他們的職責(zé)，并且為企業(yè)的決策提供區(qū)別于管理層的視角，從而促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

二、獨(dú)立董事制度發(fā)展歷程

（一）國際發(fā)展歷程

最早的獨(dú)立董事制度必須追溯到20世紀(jì)30年代的美國，它通過頒布《投資公司法》正式確立了獨(dú)立董事制度。此時(shí)，獨(dú)立董事制度處于初期萌芽階段。而到了六七十年代，獨(dú)立董事制度的弊端開始顯現(xiàn)，開始受到人們的質(zhì)疑，人們開始從理論上普遍懷疑現(xiàn)有制度安排下的董事會運(yùn)作的獨(dú)立性、公正性、透明性和客觀性。于是，專家開始對該制度進(jìn)行深度研究與討論，將理論與實(shí)際聯(lián)系起來，最后完善了獨(dú)立董事制度，推動了該制度的發(fā)展。該制度進(jìn)入了成長階段。從此之后，獨(dú)立董事制度成為歐美國家公司治理組織結(jié)構(gòu)中的一部分，并隨著社會的發(fā)展不斷地完善與進(jìn)步，逐步進(jìn)入了成熟階段。

（二）中國發(fā)展歷程

我國屬于較晚引入獨(dú)立董事制度的國家。獨(dú)立董事制度從20世紀(jì)八九十年代開始不斷發(fā)展。但由于引入時(shí)間晚等因素的影響，我國的獨(dú)立董事制度仍然存在諸多缺陷與弊端。

三、我國獨(dú)立董事制度的不足與解決措施

（一）不足與缺陷

第一，獨(dú)立董事的權(quán)力和力量沒有得到充分的保證。在美國，由于獨(dú)立董事制度建立在股權(quán)革命的基礎(chǔ)上，所以在美國的上市公司，股份都很分散，不存在有股份過分集中的現(xiàn)象，所以公司的決策都是眾多股東共同商議的結(jié)果，而不是一個(gè)人的獨(dú)裁，每一位董事都能夠充分發(fā)表自己的意見。而我國卻和它恰恰相反，我國上市公司的股份過分集中，經(jīng)常出現(xiàn)“一枝獨(dú)秀”的現(xiàn)象，所以獨(dú)立董事沒有充分的權(quán)力和力量來進(jìn)行監(jiān)督。

第二，獨(dú)立董事選拔制度落后。在英國，選拔獨(dú)立董事分成4個(gè)步驟：第一步，通過比較經(jīng)驗(yàn)、年齡、個(gè)性、技能來匹配到適合公司的董事會成員;第二步，在第一步鎖定對象后，開始進(jìn)行深入調(diào)查，從而找出最優(yōu)候選者;第三步，通過公正公開的程序，董事會成員選拔獨(dú)立董事，并要明確對獨(dú)立董事表明董事會態(tài)度;第四步，對獨(dú)立董事實(shí)行評價(jià)考核制度。[1]在獨(dú)立董事的選拔上，實(shí)行這4個(gè)連續(xù)的步驟，可以精準(zhǔn)地找到真正的“能力者”，并且通過考核制度，使每一位董事履行好自己的職能，發(fā)揮自身能力，最終提高董事會整體效率，更加有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在我國，董事都由股東大會選舉出來，而我國的股份過分集中，這就出現(xiàn)了選舉權(quán)壟斷的問題，大股東更多地會站在自己的角度去選拔對自己有利的董事，而不是站在公司的角度去考慮公司的長久發(fā)展，最終導(dǎo)致獨(dú)立董事的獨(dú)立性受到限制，無法發(fā)揮它的職能。

第三，獨(dú)立性原則鑒定范圍過于狹窄。在我國，對獨(dú)立董事的定義只包括7類人，總結(jié)來看，一是公司的員工、股東以及他們的親屬及其朋友;二是為企業(yè)提供服務(wù)的外部合作組織的員工;三是由公司章程以及中國證監(jiān)會強(qiáng)制規(guī)定的人員。這個(gè)范圍并沒有考慮其他與上市公司有利益關(guān)系的個(gè)體，從而導(dǎo)致有些公司“咬文嚼字”，鉆空子，任命與公司有利益關(guān)系的人員擔(dān)任獨(dú)立董事，導(dǎo)致獨(dú)立董事的獨(dú)立性原則受到威脅。

第四，獨(dú)立董事的薪酬制定政策不合理。我國獨(dú)立董事的薪酬要么過高，從而導(dǎo)致獨(dú)立董事喪失自身的獨(dú)立性，要么過低，導(dǎo)致獨(dú)立董事喪失積極性，不能主動參與工作。獨(dú)立董事的工資薪酬制定，無論過高還是過低，往往都會影響企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展。[2]

第五，公司獨(dú)立董事的組織結(jié)構(gòu)不完善。在國外，以英國為例，公司的獨(dú)立董事都是由董事長帶領(lǐng)，其下面設(shè)有3個(gè)委員會，分別是審計(jì)委員會、薪酬委員會和提名委員會。這3個(gè)委員會中，薪酬委員會和提名委員會都必須有一半或一半以上的成員屬于獨(dú)立董事，而審計(jì)委員會更加特別，它全部由獨(dú)立董事構(gòu)成。他們更多的是扮演著監(jiān)督者的角色，監(jiān)督者管理層正確履行相應(yīng)的職責(zé)，使企業(yè)正常運(yùn)行。而在我國，這些委員會并不是必須要設(shè)的，所以獨(dú)立董事的作用難以得到發(fā)揮。

（二）解決措施

第一，完善獨(dú)立董事選拔制度?？梢酝ㄟ^以下兩種方法：其一，在獨(dú)立董事選拔方面實(shí)行同股不同權(quán)、人頭計(jì)票制度。由于我國大多數(shù)上市公司存在股份過度集中的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致獨(dú)立董事的選拔權(quán)壟斷的問題。通過實(shí)行同股不同權(quán)、人頭計(jì)票制度，將選拔權(quán)分散開，每一位股東僅僅擁有一票，這樣一來，每位股東都能夠充分發(fā)表自己的意見，股東內(nèi)部能夠充分討論，結(jié)合不同的意見最終選舉合適的人員擔(dān)任獨(dú)立董事。其二，在公司設(shè)一個(gè)提名委員會，里面的成員應(yīng)該大多數(shù)都是獨(dú)立董事，以保證其獨(dú)立性，由該委員會投票選出下一任的獨(dú)立董事，這樣一來，獨(dú)立董事的選拔權(quán)掌握在上一任獨(dú)立董事手中，保證了獨(dú)立性。

第二，提高獨(dú)立董事獨(dú)立性的標(biāo)準(zhǔn)。我國對獨(dú)立董事的獨(dú)立性定義過于狹窄，獨(dú)立董事的門檻低，導(dǎo)致一些與公司有間接利益關(guān)系的人擔(dān)任獨(dú)立董事，從而損壞了公司的利益。我國可通過立法要求在正式任命獨(dú)立董事之前，上市公司可自己或者委托第三方機(jī)構(gòu)對獨(dú)立董事的獨(dú)立性進(jìn)行評價(jià)考核，得出一份獨(dú)立性報(bào)告，只有符合要求的人員才能擔(dān)任該職位。這樣一來，獨(dú)立董事的獨(dú)立性有了更加有力的保障，從而使他們能夠充分發(fā)揮自己的職能，促進(jìn)公司的發(fā)展。

第三，完善獨(dú)立董事薪酬制度。對于獨(dú)立董事的薪酬，不應(yīng)該全權(quán)交由股東大會決定，可以成立一個(gè)薪酬委員會，由大多數(shù)獨(dú)立董事組成。獨(dú)立董事的薪酬可以先由薪酬委員會提議，提交股東大會通過即可，必須達(dá)成一致才可以最終敲定。這樣一來，獨(dú)立董事薪酬由董事和股東共同決定，可以避免薪酬過高或過低的問題，既能調(diào)動董事的積極性。又能避免薪酬過高給公司帶來負(fù)擔(dān)。

四、結(jié)語

在學(xué)習(xí)歐美先進(jìn)的獨(dú)立董事制度時(shí)，我們應(yīng)該懂得雖然歐美的獨(dú)立董事制度具有先進(jìn)性，但這并不意味著我們應(yīng)該照搬歐美模式，在學(xué)習(xí)歐美的獨(dú)立董事制度時(shí)，我們應(yīng)該秉持“因地制宜、實(shí)事求是”的原則，將引入的獨(dú)立董事制度與我國的政治大環(huán)境以及我國上市公司的公司結(jié)構(gòu)相結(jié)合，最終形成一套適合自身發(fā)展的獨(dú)立董事制度體系。

（作者單位為南華大學(xué)）

參考文獻(xiàn)

[1] 鄧菊秋.論英國的獨(dú)立董事制度[J].華中科技大學(xué)學(xué)報(bào)（社會科學(xué)版），2002（06）：98-101.

[2] 肖冰姝，等.我國上市公司獨(dú)立董事制度的完善[D].集美大學(xué)，2014.